PMP预习记录__第7章.docx

预习章节内容记录预习章节：第7章记录时间：2015/4/13说明：本文主要贯穿导读中的内容，其中的红字部分，为此次预习过程中未涉及的问题，请各位在书中自行寻找答案，谢谢！记录人：胡丽玲上章练习题：1、以下关于参数估算的描述均正确，除了：A 模型是可升级的B 估算数据来自团队成员C 用于模型中的参数是可以计量的D 模型中使用历史信息答案B2、你是一新产品开发项目的项目经理，工作分解结构共有四个层级。已经完成了网络图、持续时间估算和进度表。接下来你应该完成时间管理过程中的哪项活动？A 控制进度B 进行活动资源估算C 近似地估算项目进度D 获得批准答案D3、项目经理接到上级指令，无论采取何种手段，都要将项目进度提前 2 周完成。于是他决定最节省开支的方法就是给项目的关键路径活动增加资源。项目经理正在：A 快速跟进关键路径B 分解关键路径的工作分解结构C 平衡资源D 赶工关键路径答案D4、项目的工期是年底，包含 2 项活动。活动 A 的工期是 2 个月，活动 B 的工期是 3 个月。活动 A 和活动 B 可以并行进行。项目的开始时间是 7 月初。项目的最长工期是几个月？A2 个月B3 个月C5 个月D6 个月答案 D5、一团队成员过来告诉你，她负责的活动出了问题，不能在预期规定的开始时间启动。一位经理偷听到了你们的谈话并报告管理层说项目将要延期。 项目经理在后续的进度报告总说： “项目在进度计划内，而且会按时完成。 ”以下哪项可能是项目经理如此汇报的原因？A 此活动有浮动时间，可以重新安排它的最早开始时间和最晚结束时间B 活动在近关键路径上，活动的浮动时间比延期的时间要短C 活动在关键路径上，但在另外有浮动时间活动结束之后才能开始D 活动有强制依赖关系，所以项目经理可以把它随意安排在进度中的任何位置答案 A6、高级管理层询问项目经理， 如果从项目中抽调两项资源是否会对项目造成影响。 项目经理应该完成以下哪项来答案管理层的问题？A 资源平衡B 假设情景分析C 进度压缩D 快速跟进答案 B7、项目进度落后 3 个月，但明显低于预算。项目经理决定赶上进度，但尽可能少增加风险。她应该采取的最佳措施是：A 赶工B 快速跟进C 重新定义范围D 资源平衡答案A第 7 章 项目成本管理   page  193项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。图7-1概括了项目成本管理的各个过程，包括：7.1规划成本管理为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。7.2估算成本对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。7.3制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。7.4控制成本监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第3章和附录A1。在某些项目，特别是范围较小的项目中，成本估算和成本预算之间的联系非常紧密，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开来介绍， 因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围就至关重要（见5.3节）。图7-1项目成本管理概述请大家注意  page 195  项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。设想一个项目从头做到尾与成本管理相关的环节：首先是要有一个计划作为成本管理工作的指导性文件（对应的过程是：规划成本管理）；接着需要搞清楚大致需要花多少钱才能完成项目的全部工作（对应的过程是：估算成本）；一个项目可以花多少钱需要得到发起人或项目承建方管理层的批准（对应的过程是：制定预算）；在项目工作的开展过程中，为了保证项目成本可控，项目经理和项目管理团队需要对项目成本及其变更进行跟踪和监督（对应的过程是：控制成本）。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，测算其成本。7.1 规划成本管理page195-196规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。图7-2规划成本管理：输入、工具与技术和输出对于这个过程  没有太多要说的  主要看看输出page198-199计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如，100.49美元取整为100美元，995.59美元取整为1000美元）。准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。组织程序链接。工作分解结构（见5.4节）为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的WBS组件，称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划的百分数来表示。绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：定义WBS中用于绩效测量的控制账户；确定拟用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。关于挣值管理的更多信息，参见挣值管理实践标准（PracticeStandardsforEarned ValueManagement）（第2版）。报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。过程描述。对其他每个成本管理过程进行书面描述。其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括（但不限于）：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序。7.2 估算成本 page200-201估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。图7-4估算成本：输入、工具与技术和输出图7-5估算成本的数据流向图page 201  有一段话很重要    大家一定要重视下在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（RoughOrderofMagnitude，ROM），其区间为25%到+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。接下来大家看看导读中的这个问题 在项目过程中， 应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证， 对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM） ，其区间为多少？；之后，随着信息越来越详细， 确定性估算的区间可缩小至多少？某些组织已经制定出相应的指南， 规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。答案： -25%-75%、-5%-10%7.2.3.1 活动成本估算page 207活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。7.2.3.2 估算依据    page208成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。活动成本估算的支持信息可包括：关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明（如“10 000欧元±10%”就说明了预期成本的所在区间）；对最终估算的置信水平的说明。7.3 制定预算 page208-209制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。图7-6 制定预算：输入、工具与技术和输出图7-7制定预算的数据流向图7.3.3.1 成本基准      page 212-213第一：成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。第二：项目预算和成本基准的各个组成部分，如图7-8所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备（见7.2.2.6节），得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。第三：由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如图7-9所示。最后，在成本基准之上增加管理储备（见7.2.2.6节），得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。导读  7.4 控制成本   page 215控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。图7-10控制成本：输入、工具与技术和输出图7-11控制成本的数据流向图请大家注意：page 216项目成本控制包括：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保所有变更请求都得到及时处理；当变更实际发生时，管理这些变更；确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；对照资金支出，监督工作绩效；防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。另外对于挣值管理的几个常用指标，给大家总结了下 ：用减法的是偏差（进度偏差和成本偏差都是两个指标的差值），用除法的是指数（进度绩效指数和成本绩效指数都是两个指标的商值）。不管是偏差还是指数，它们的计算公式，都是EV在前，PV或AC在后。与进度有关的指标与计划相关，因此进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划价值（PV）、进度绩效指数（SPI）=挣值（EV）/计划价值（PV）；与成本有关的指标与实际付出的代价相关，因此成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）、成本绩效指数（CPI）=挣值（EV）/实际成本（AC）。挣值（EV）有时可能用BCWP表示，计划价值（PV）有时可能用BCWS表示，实际成本（AC）有时可能用ACWP表示。记清它们之间的对应关系的方法是：有“AC”的是AC（即ACWP就是AC）；有“P”的不是“P”，没“P”的是“P”（即BCWP就是EV，BCWS就是PV）图7-13完工尚需绩效指数（TCPI）首先我们看下 挣值管理有五个基础概念特别重要，这五个概念就像魔术师的道具一样，完所有的魔术都需要这五个道具：接下来我们看看得到前两个结果：用减法的是偏差（进度偏差和成本偏差都是两个指标的差值）接下来看看第三四五个输出用除法的是指数（进度绩效指数和成本绩效指数都是两个指标的商值）。主要财务指标：1、直接成本，可以从项目上找到直接的出处，如技术人员工资。2、间接成本，多个项目分摊，如水费房租。3、固定成本，不会随着产品生产数量而增加，如计算机。4、可变成本，随着生产产品的数量增加而增加，如原材料。5、可控成本，项目经理可以控制的成本，包括直接成本，可变成本。6、不可控成本，项目经理不能直接控制的成本，如间接成本，固定成本。为考核项目经理，需要把可控成本和不可控成本分开。7、机会成本，因为选择另一个机会而放弃机会或是原来可以获得的收益。即为了选择A，放弃了B，B的收益就是A的机会成本。8、沉默成本，以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑。即当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目的可研费用就属于沉没成本。9、运营成本，项目本身可以运用的甩有资金。10、现值，Present Value，指某未来现金数的今天的价值。11、净现值，Net Present Value，指把收入的现值减去支出的现值，是选择项目的重要指标，NPV越大越好。12、回收期，Payback Period，即项目的投资回收期，指项目产品投产后，达到累计运营利润等于投资金额所需要的时间，回收期越短越好。动态回收期使用净现值计算，静态回收期直接用现金流计算，不考虑贴现率。13、回报率，Return on Investment，是指项目产品运行所产生的平均利润与项目投资额之比。ROI，回报率越高越好。14、内部回报率，Internal Rate of return，是指净现值等于0时的贴现率。IRR，内部回报率越高越好。15、效益成本率，Benefit Cost ratio，是指项目的效益与成本之比，比率大于1才值得做。本章需要注意的几点：第一点挣值管理第二个是基准的构成第三个是当动用管理储备的时候  是否要变更基准疑问解答：控制账户恩吗理解？控制账户是一种管理控制点，在该控制点可以与组织的财务程序链接，这样就可以进行相关的挣值和财务控制，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。这样可以为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。组织可能将财务成本等信息与部门相联系，一个部门可能负责很多工作包，这样可以将这些工作包归入一个控制帐户，并作为整体考核部门。一个控制帐户可以包含多个工作包，每个工作包一定属于一个控制帐户，绝不会属于多个控制帐户。模块1（310）、模块2（320）、模块3（330）都属于一个控制帐户，而对与模块1（310）下面的工作包311由开发组负责，这样311-211就是一个帐户编码，这样就可以和组织分解结构相联系，既可以分配责任人和责任部门，又可以和组织的财务程序相连接，提供了管理控制点。