工作分析方法与案例.ppt.ppt

访谈法（访谈法（InterviewInterview）职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。它是一种重要的收集基本工作信息的职位分析方法，通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给，例如通过访谈法获取的信息可以帮助我们开发职位分析问卷等。一、访谈法的基本要素：一、访谈法的基本要素：（一）参与者（一）参与者 在一般情况下，访谈的参与者为两人：职位分析师和被访谈者。在实际操作过程中，也会出现访谈中的一方或双方都为多人的情况，例如SME会谈法。为了收集更为全面完整的职位分析信息，访谈的对象除了工作的直接任职者之外，往往还包括任职者在整个工作流程中的上游供给者（supplier）和下游接收者（recipient）、管理层级中的直接上级（supervisor）以及同事（co-worker），对其下级的访谈可以作为信息补充。各类对象在访谈过程中所起的作用和提供的信息种类存在一定的差异，详见图5-1：（二）访谈者的角色定位（二）访谈者的角色定位访谈者在访谈过程中所扮演的角色，根据访谈目的、访谈者的风格等的不同，即可以是消极的信息记录者也可以是积极的思维引导者。作为信息记录者，其主要职责是根据访谈提纲尽可能收集其需要的信息，以信息的完备性作为其追求的目标；另一方面，访谈者应积极引导任职者进行扩展思维，根据任职者提供的线索深入追问，以获得附加信息，以信息的广度和有效性作为其追求的目标。图图5-1：访谈对象及其角色的定位：访谈对象及其角色的定位获取直接上级对于该职位的期望职责以及任职资格，并对该职位现存状况进行评价提供上游工作对其下游目标职位职责、任职资格的要求从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色通过对上游目标职位的满意度评价校对其工作职责，从结果的角度提出任职资格建议（三）访谈的结构化程度（三）访谈的结构化程度根据实际需要，职位分析师可以选择结构化或非结构化的面试方法。非结构化访谈可以根据实际情况灵活收集职位信息，但在收集信息的完备性方面存在缺陷；结构化访谈信息收集全面，但不利于任职者的发散性思维。实际运用中，往往将两者结合起来，以结构化访谈问卷作为访谈一般性指导，访谈过程中，根据实际情况就某些关键领域进行深入探讨。通常，职位分析师可以通过以下主要途径，实现访谈的结构化和规范化：访谈结构化途径访谈结构化途径n同时规定问题及其答案的形式n规定收集的信息的形式n规定所提问题的形式n同时规定问题及其答案的内容n规定收集信息的内容n规定访谈过程中所提的问题的内容n限制收集信息的类型二、通用职位分析访谈流程二、通用职位分析访谈流程职位分析访谈作为收集工作信息的重要手段，是决定职位分析质量的重要环节，对于大多数职位分析师来说，需要遵循一定的访谈流程，以最大限度的控制访谈结果的误差。当然，访谈的流程是多样化的，需要职位分析师在实际操作中，灵活把握。通用的职位分析访谈包括以下五个主要环节：表表5-3：访谈结构化的途径访谈结构化的途径图图5-2：通用职位分析访谈流程：通用职位分析访谈流程 （一）（一）访谈准备阶段访谈准备阶段 在职位分析访谈的准备阶段主要包括以下几项工作（见图5-4）图图5-3：职位分析访谈准备阶段各项工作：职位分析访谈准备阶段各项工作访谈计划的目的主要是明确以下内容：访谈计划的目的主要是明确以下内容：（1）明确访谈目标（2）确定访谈对象（任职者直接上级或是从事本职位6个月以上的任职者）（3）选定合适的职位分析访谈方法（例如，访谈的结构化程度以及访谈的形式）（4）访谈的时间、地点（访谈的时间安排以不打搅正常的工作为宜，访谈的场所应该保持安静、整洁、方便）（5）准备访谈所需的材料和设备制定访谈计划制定访谈计划培训访谈人员培训访谈人员培训主要包括三方面的内容：培训主要包括三方面的内容：一是基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流；二是针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的意义；三是按照访谈分工各访谈人员收集并分析现有的目标职位相关信息，在实践中本环节操作质量的好坏对访谈的效果将会产生极大的影响，我们可以更具实际需要采取个体分散学习和集中分析总结等方式开展，力求使访谈人员在访谈对工作有大致的了解与认识访谈者根据现有资料及信息，编制访谈提纲，访谈提纲的主要作用是为访谈者提供信息补充，防止在访谈过程中出现严重的信息缺失，确保访谈过程的连贯性。访谈提纲大致分为通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式），通用性问题主要列举需要收集的各方面信息（参见本节所附提纲示例），个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和任务，以作为启发被访谈者思路的依据。编制访谈提纲编制访谈提纲（二（二）访谈开始阶段访谈开始阶段访谈是双方面对面的交流互动的过程，因此访谈双方的情绪和心态对于访谈的效果起着相当关键的作用。从这种意义上说，在访谈初始阶段帮助被访谈者建立平和、互信的心态则显得格外重要。在有些访谈实践中，由于初始阶段处理不当，往往会造成被访谈者对访谈产生怀疑甚至敌意的态度，以致对整个访谈过程不配合或是不能准确的提供与工作有关的信息。其其次次，职位分析师应向被访谈者介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求。如果在访谈过程中，需要使用笔录、录音等辅助记录手段的，应向被访谈者事先说明。接接下下来来，职位分析师应重点强调本次职位分析的目的及预期目标、所收集的信息的用途以及本次职位分析相关技术性问题的处理方法（尤其是标竿岗位的抽取、被访谈者的抽取方式）。首首先先，在职位分析的初始阶段，职位分析师应建立轻松、舒适会谈气氛，可以尝试使用以下方法。（见表5-4）表表5-4：营造访谈气氛的途径营造访谈气氛的途径v采取随意简单的方式自我介绍v尝试发现被访谈者爱好的话题，从这些话题出发展开访谈v在话题开始时，采取鼓掌、适度赞扬等方式表达对被访谈者的欢迎，以缓和紧张气氛（三）（三）访谈主体阶段访谈主体阶段职位分析师关心的首要问题是通过访谈获得关于目标职位准确而全面的信息。如果信息收集不够完整，将会直接影响职位分析结果的完整性；若所获信息用于编制职位分析调查问卷，也会造成调查问卷的残缺，无法完整的勾勒出目标职位的任务职责。因此在职位分析主体阶段职位分析师的工作将围绕如何收集完整、准确的信息而展开。最最后后，有必要向被访谈者说明的是，本次访谈已经征得其上司的同意，但是参与访谈的全部人员将保证访谈的内容除了作为分析基础外，将对其上级和组织中的任何人完全保密。表表5-55-5：常用介绍词示例常用介绍词示例 你好！我叫王海，是本公司人力资源部职位分析师。想必你的上司已经和你沟通过，我们将通过访谈等方式对你的职位证券分析员进行职位分析，确定该职位的工作职责及任职资格。本次项目选取了公司证券投资部5个核心职位作为标竿进行分析，证券分析员这一职位我们选取了公司五位职员进行访谈，你是我们访谈的第二位。通过本轮访谈收集的信息将连同职位分析问卷一道作为职位分析的信息基础，最后的成果在正式提交前，我们会再次和你沟通确认。当然对于本次访谈的内容，我们会予以保密。在访谈开始前，你问题需要向我们提出吗？常用介绍词示例：常用介绍词示例：第一步，寻找第一步，寻找“切入点切入点”首先，职位分析师应从一般信息入手逐步深入至问题的细节部分。主体访谈开始阶段很好的交谈“切入点”是询问被访谈者所在部门与组织中其他部门的相互关系，或者目标职位与部门内外其他职位的相互关系，另外一些简单的话题，诸如工作环境等，也可作为深入访谈的“破冰船”。随着访谈的逐步深入，所谈内容应逐步趋于具体、详细，主要询问被访谈者各项工作任务的“投入”（Input）、“行动”（Action）以及“产出”（Output）过程。第二步，获取第二步，获取“主干主干”工作任务工作任务 在访谈过程中，可向被访谈者提供事先准备的任务清单初稿，与被访谈者就任务清单所列项目逐条进行讨论。针对任务清单初稿，职位分析师可以向被访谈者询问以下问题（见表5-6）：表表5-6：针对任务清单可提的问题针对任务清单可提的问题6、各项任务表述中是否相互重叠，哪些内容可以合并或者需要拆分的？5、整个任务清单中是否有相互矛盾和逻辑混乱的地方？4、是否忽略了其他重要的工作领域？3、任务清单是否穷尽你全部工作内容？2、在我们对这项工作任务的描述中，所用术语是否正确，是否还有其他更为专业的表述？1、我们对这项任务的表述是否准确清晰？如果访谈前没有准备任务清单初稿，职位分析师可通过以下问题启发被访谈者逐项列举其工作内容（见表5-7）：第三步，探索第三步，探索“枝叶枝叶”任务细节任务细节 就每项工作任务，职位分析应积极引导被访谈者深入讨论，从“投入”（Input）“行动”（Action）“产出”（Output）三个角度，主要收集6W1H信息（见表5-8）。表表5-8：需要收集的主要信息需要收集的主要信息表表5-7：为启发被访谈者列举工作内容可提的问题为启发被访谈者列举工作内容可提的问题q作为，你认为你的工作主要有哪些板块构成，各板块分别包含哪些任务及职责？q接下来你会做什么？q假设此刻是你典型的一个工作日的开始，那么你做的第一件事情是什么？能举个例子吗？WHY此项工作任务的主要目的WHAT主要的工作内容HOW完成工作的方法WHEN工作时间WHERE工作地点WHO工作联系（协助者、指导者）WHICH相关设备、工具（四）（四）访谈结束阶段访谈结束阶段 当按照访谈计划，访谈已经涉及目标职位所有的职责领域、收集到所有可能收集的与工作相关的信息后，意味着访谈即将进入结束阶段。另外一个限制因素是访谈时间。职位分析师应该根据事前计划把握访谈进程，若需要超过计划时间，应及时和被访谈者及其上司沟通，征得同意。一般说来，访谈时间不宜超过3小时，过于冗长得会谈会使得双方感到疲倦乏味。在访谈结束阶段，职位分析师应就表5-9中的问题与被访谈者进行再次沟通。（五）访谈整理阶段（五）访谈整理阶段访谈整理阶段是整个访谈过程的最后一个环节，由职位分析师在速记员的协助下，整理访谈记录，为下一步信息分析提供清晰、有条理的信息记录。表表5-9：访谈结束阶段应再次沟通的问题访谈结束阶段应再次沟通的问题6、感谢被访谈者的帮助与合作5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性1、允许被访谈者提问三、访谈技术运用及开发三、访谈技术运用及开发对于一名合格的访谈者，他需要具备独特的综合的访谈技能。必备的访谈技能主要包括积极的聆听对方的谈话，并能准确的把握其要点；访谈过程中掌握并调节被访谈者的情绪；深入分析被访谈者的弦外之音；掌控访谈节奏；全面系统的记录访谈信息。最最为为重重要要的的是是，访访谈谈者者能能够够在在使使用用这这些些技技能能时时不不影影响响整整个个访访谈谈的的进进程程，达达到到预预期期的的效效果。果。毫无疑问，在职位分析之初，需要对访谈者进行专项访谈技能培训。根据国外研究表明，最好的培训方法是模拟访谈过程或作为辅助人员参与正式访谈，另外，为访谈者准备详尽的访谈提纲可在一定程度上弥补其经验的不足。访谈是一个开放式的、高度自主的互动交流过程。有时候被访谈者会特别专注于与所需工作信息无关的细节问题或是偏离话题，对于这种情况，访谈者应准确把握访谈的节奏与方向，明确特定细节与所需信息之间的关系。通常，有以下几种基本的访谈技术和原则能更好的帮助访谈者建立一个合理的访谈模式，应对访谈过程中出现的特殊情况，以确保更加迅速有效的收集工作信息。（1 1）沟通（）沟通（CommunicatingCommunicating）被访谈者往往不知道职位分析师需要哪些与工作有关的信息，因此，职位分析师可以适当使用语言（例如“是的”或“我懂了”）或动作（如点头）等方式与被访谈者进行交流。这种交流首要的作用是使被访谈者认识到他提供了职位分析师所需要的信息。根据斯斯金纳（金纳（B.F.SkinnerB.F.Skinner）的的“强化理论强化理论”，对一种行为的肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为是否重复，因此这种认同的交流方式，会加强被访谈者的自信，提供更多的有效信息。（2 2）提示（）提示（PromptingPrompting）职位分析师的另一项十分重要且行之有效的技能是根据访谈的进程，对工作相关的信息进行提示，引导被访谈者思维。在访谈过程中，当被访谈者不清楚应该提供什么信息、语言阐述有障碍或是不愿谈论其工作时，职位分析师可以采用如下启发式问题来引导：根据我们的经验和所获得与你工作相关的信息，某项工作应该在你的职责范围之内，你认为呢？（如果回答是肯定的，则继续提问）请你详细谈谈这项工作职责的细节问题。能举几个相关的例子吗？（3 3）静默（）静默（SilenceSilence）在访谈的过程中，采取适当的静默有利于访谈者更好的整理思路、组织语言，避免整个访谈过程的枯燥乏味；同时适当的静默是鼓励被访谈者继续谈论的信号。访谈者应根据实际情况判断双方沉默时被访谈者的意图，采取适当的应对措施，过多的静默会造成双方的尴尬，破坏访谈过程的连贯性。（4 4）控制（）控制（ControlControl）访谈者应控制整个访谈过程使其不致偏离主题，但同时要努力维持轻松的交流氛围。访谈过程中，有时会出现过度控制或访谈失控的现象。过度的控制主要表现为被访谈者缺乏兴趣、回答过于简单以及访谈者发言过多等。访谈者可以通过转换话题或变换面部表情和姿势等方式缓解现场气氛，同时也要努力克制不要打断被访谈者的发言。访谈失控一般表现为回答问题过于冗长、被访谈者过多的谈及题外话、被访谈者提问过多等。访谈者可以及时总结相关话题结束在无关问题上的纠缠，在必要时，访谈者可以直接结束话题“为了节省时间，我们应该转入下一问题了，以后有机会我们再就这一问题进行沟通吧？”（5 5）追问（）追问（ProbingProbing）在访谈过程中，当被访谈者提供的信息太过抽象或模糊、或者我们对这个问题存在疑问时，我们有必要就此问题的细节追根问底。追问的方式一般是开放式提问，在实战中，分析师要灵活使用如下的追问技巧：（1）使用简短的语言从是什么、怎样做、什么人、什么时间、什么地点以及对象（6W1H）是什么等角度询问详细信息。例如当被访谈者谈到“为市场部提供信息支持”时，我们可以追问“提供何种信息”、“怎样提供信息”、“什么时间提供这种信息”等问题。（2）采用附和式提问获取详细信息。例如当被访谈者谈及“我的工作是处理服务订单”，我们可以试着重复提问“处理？”面对这样的情形，被访谈者会进一步详细解释“是的，我审核这些订单，并整理排序，同时将已经答复的订单归档，”我们可以进一步追问“审核？”，这样的提问会促使被访谈者详细解释其工作中的细节问题。（3）敢于将自己的某些错误理解暴露在被访谈者面前。由于访谈者往往对工作细节不甚了解，因此对工作难免会有错误的理解，有意或无意的暴露自己认识中的误区，由被访谈者给予解答，也会收到察缺补漏的效果，同时也能激发被访谈者表达的欲望。访谈者一定要坚定这样的信念：被访谈者是这一领域的专家。对于访谈获得的信息与我们通过其他渠道了解的信息相矛盾时，在充分交流的基础上，我们应该允许对方保留自己的意见，切忌和被访谈者发生争执，访谈结束后再通过其他渠道加以证实。在就某些细节问题进行追问时，我们应注意以下几个误区：（1）不要使用封闭式或可以用“是”或“否”回答的问题，例如“是不是？”。（2）不要使用类似“为什么”这样的提问方式。因为这样的提问方式会让被访谈者感到自己的表述缺乏可信度，因而访谈者需要加以证实，从而导致被访谈者的产生敌对不合作的情绪。（3）不要使用轻率的判断型问题和行为，这样容易降低收集信息的准确性。例如带有强制性的提问“你负责处理服务订单，不是吗？”，这种提问容易让被访谈者感觉到这项工作是访谈者对其工作的期望，或许反映了上级的意图，从而将这项原本不属于自己的职责纳入自己的工作范围。再者，要适度表达赞同或反对的语言和动作，因为过度的判断言行会导致被访谈者投其所好，导致信息收集的偏差。四、访谈法的优缺点四、访谈法的优缺点图图5-4：访谈法的优势：访谈法的优势图图5-5：访谈法的劣势：访谈法的劣势 （1）通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及其语言等技能水平。但无法准确收集任职者思维层面的信息。（2）职位分析师能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。这对于阅读有困难的任职者更为重要。（3）职位分析师能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。（4）职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。在现实操作中，在访谈结束时，职位分析师与任职者就访谈成果进行沟通确认，将极大的提高职位分析的效率，必要时，可以由双方签字确认。（5）对于职位分析有敌对情绪的任职者，可以通过职位分析师的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。访谈法的优势访谈法的优势（1）职位分析师在访谈过程中容易受到任职者个人因素的印象，导致收集的信息的扭曲，比如种族、性别因素等。（2）访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。访谈的双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，这个弊端表现的更加明显。（3）由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。访谈法的劣势访谈法的劣势 访谈法具有以下优点与缺陷，具体参见图5-4与图5-5。五、职位分析访谈记录表、提纲示例五、职位分析访谈记录表、提纲示例 （一）访谈记录表（一）访谈记录表职位分析师职位分析师 时间时间 访谈对象访谈对象 职位名称职位名称 相关工作经验相关工作经验 （年）（年）（月）（月）当前工作时间当前工作时间 （年）（年）（月）（月）工作地点工作地点 电话号码电话号码 工作条件工作条件 1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.8.8.9.9.工作过程（职责）工作过程（职责）1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.8.8.9.9.结果结果 1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.8.8.9.9.表表5-10：职位分析访谈记录表示例职位分析访谈记录表示例 （二）工作任务细化记录表（二）工作任务细化记录表工作任务来源工作任务来源名称 形式 频率 重要性（包括书面、流程规定以及口头下达的任务等）物质支持物质支持（包括工作所需工具、设备、原材料等）工作结果工作结果名称 性质 频率 重要性所需技术能力所需技术能力脑力要求：体力要求：工作过程工作过程描述描述图图5-6：工作任务细化记录表示例：工作任务细化记录表示例（三）职位分析访谈提纲示例（三）职位分析访谈提纲示例 表表5-11：职位分析访谈提纲示例职位分析访谈提纲示例职位分析访谈提纲职位分析访谈提纲1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？观察法观察法二、观察法通用操作流程二、观察法通用操作流程下面拟就以上六阶段的操作要点分别进行论述。一般说来，进行职位分析观察主要包括六个操作阶段（见图5-7）：一、观察法简介一、观察法简介观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作，分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种，由于三种方法在很多方面存在共同之处，因此本书以直接观察分为例介绍观察法在职位分析中的运用。图图5-75-7：观察法通用操作流程：观察法通用操作流程 研究设计与开发观察目标定位观察分析人员选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析三、第一步：观察目标定位三、第一步：观察目标定位（一）明确职位分析观察的目的（一）明确职位分析观察的目的一般说来，观察法所提供的信息有两方面的作用：（1）描描述述（describedescribe）：对任职者的个体或群体工作活动、行为和环境等进行客观描述，为后续编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书提供信息支撑；（2）验验证证（testtest）：通过对工作活动的实地观察，验证通过其他方法收集的信息真伪，对信息进行加工修订。针对不同的目的，将会有不同的观察客体、结构化程度、观察的关注点与之对应，因此必须首先明确观察法的基本目的。（二）观察客体的定位（二）观察客体的定位 在组织中，观察的客体主要有个体、小组、团队、组织四个层面。层面定位是指将所要观察的职位置于怎样的环境中来观察。一方面，我们应根据目标职位的影响范围来确定观察的层面，若目标职位涉及整个组织的运行，则将其置于组织层面，以此类推。例如对于一条流水线主管人员工作活动的观察应置于整个小组的层面，而对于其中某个操作人员的观察在个体层面即可。另一方面，在确定观察的客体的层面时，我们要根据观察的目的（描述或是验证）选择合适的观察客体所处的层面。一般的，由于描述性观察法需要收集全面完整的信息，因此应针对上述四层面的展开全面的观察；而验证性观察法仅针对所要验证的信息，因此只须根据需验证信息所涉及的客体进行观察即可。四、第二步：研究设计与开发四、第二步：研究设计与开发根据职位分析观察法的目的以及客体的定位，我们应从目标职位任职者中选择合适的观察对象。若目标职位任职者较少（3个以内），这些任职者都将是观察对象；若目标职位任职者较多，从经济和便利的角度出发，一般选择35位典型的任职者作为观察对象。当然在选择的同时可以采用“标竿瞄准”（benchmarking）的原则，选取绩效水平较高的任职者作为观察对象。对于选定的对象，进行相关培训是十分有必要的。通过培训，应向他们说明职位分析的目的、操作流程以及最终的影响等，力图消除其戒备心理。职位分析组织者切忌采用“暗中观察”的方法。虽然这种方式能最大限度的排除分析人员的“介入效应”，但是这种方法是不道德的，会降低组织成员对组织的信任感，也会导致职位分析的失败，另外这种方法也摒弃了职位分析对于帮助组织成员自我改进的优点。（一）（一）选择确定观察对象选择确定观察对象（二）选择合适的方法：结构化（二）选择合适的方法：结构化VSVS非结构化非结构化观察法的结构化程度是指观察过程、记录方式、结果整理等环节在多大程度上得以事先确定和统一（参见图5-8）。图图5-8：结构化与非结构化观察法的对比：结构化与非结构化观察法的对比VS非非结结构构化化观观察察法则只须根据观察的目标定位、所要收集的信息进行观察，方式灵活，国内常用的即为非结构化观察法结结构构化化观观察察法法需要在现有理论模型（如KSAOs）和对与职位相关的资料进行分析整理的基础上，针对目标职位的特点开发个性化的观察分析指南，对观察过程进行详细规范，严密掌控观察分析的全过程缺点缺点：僵化、信息缺失优点优点：规范、连贯、可信度高缺点缺点：指导性差、分析整理难度大优点优点：灵活、信息收集面宽我们可以通过以下途径增加观察的结构化程度（见表5-13）：q明确观察的具体内容，例如观察人与机械的互动、某人特定的行为、工作包含的时间动作以及非正式组织的运行等；q要求观察者固定观察地点；q限定观察的时间跨度；q开发结构化表格收集、记录、分析信息。在现实操作过程中，为了避免两种极端方法的缺陷，我们综合使用两种方法，在两者之间寻找恰当的平衡点，既避免观察的盲目性又保证了观察的灵活性。为了不影响组织日常运营，观察时间、地点应事先确定。时间、地点的确定应遵循以下原则：（1 1）典典型型性性：观察的时间、地点应为该职位的典型、常规的工作时间、地点，而不是偶尔发生的工作时间和地点；（2 2）经经济济性性：在选择时间和地点时，应考虑观察法的经济性，尽量不要影响组织的日常运营过程，同时在收集完整信息的前提下，尽量减少时间跨度和空间的转移；（三）确定观察的时间地点（三）确定观察的时间地点表表5-13：增加观察结构化程度的途径增加观察结构化程度的途径（四）所需设备工具（四）所需设备工具（3 3）全面性：）全面性：为了使观察的覆盖面能涵盖任职者的全部工作内容，因此观察的时间、地点尽可能全面、完整，尤其在描述性观察法中，时间、地点的完整性对结果会产生重大的影响。对于周期性工作岗位，观察的时间最好覆盖某一典型的工作周期；另一方面对于非周期性的工作岗位，应从多方面收集其典型工作发生的时间段，在这些时间段中，对其进行观察。例如，可通过与上司、本人进行沟通讨论，确定典型时间段，作为观察时间；（4 4）“民主性民主性”：观察的时间和地点的选择可以征求本人和上司的意见，在双方沟通交流的基础上确定，这样作可以增加观察对象的参与程度，降低其抵触情绪。在观察过程中，将有大量的信息需要观察人员进行快速的整理记录，因此有必要采用一些辅助的手段帮助观察员进行记录，常用的设备包括：录音机、摄像机等。如上所述，在对任职者工作活动进行录音、录像之前，应事先告知其目的及方式，避免各种负面影响；但在观察过程中，宜采用“隐形记录”的方式，即各种记录设备应放置于较为隐蔽、任职者无法看到的位置，因为过于外显的设备会给任职者造成工作压力，从而不知不觉中改变自己惯常的行为方式，造成信息。同样，观察、记录人员也应处于不显眼的位置，以免影响正常的工作，例如采用“单向玻璃”隔离观察等。另外其他计时、度量的工具应根据实际观察的需要予以配备。五、第三步：观察分析人员选拔培训五、第三步：观察分析人员选拔培训 观察分析人员的选拔和培训是整个观察法操作过程中最重要的环节，培训质量的好坏将直接影响职位分析的成败。通过培训观察员，不但可以增加整个观察分析活动的规范性，而且通过集体协商讨论可以弥补观察方案中的不足之处，增强方案的可行性。（一）选拔（一）选拔 在观察人员选拔方面没有一定之规，大致说来，观察人员需要具备公正客观的态度、较强的人际交流技能、文字表达能力以及对行为理解把握的能力，对于某些特殊的工作，需要有较强的体力等。另外以下一些因素对于人员的选拔有一定的参考意义：（1）过程的结构化程度：过程的结构化程度：高度结构化的观察过程对于观察者的公正客观性乃至培训的力度要求较低；而非结构化的观察过程则需要观察者具备高度的公正客观的态度和较多的培训。（2）观察的目的：观察的目的：职位分析观察的目的是选拔观察员的一个重要的因素。若观察的目的定位于“描述”，则观察员最好是目标职位任职者中的一人或是任职者的同事。另一方面，如果观察的目的是“验证”，则观察员最好是“外部人”或是和任职者无利益关系的人。（二）培训（二）培训对于观察过程中可能出现的误差和错误，国内外学者已进行了大量的研究，本书仅作简要介绍（见图5-8）：对观察人员进行培训的主要目的是增强观察过程的可信度，收集更加准确的信息。因此培训的内容主要操作方法以及如何较少或避免观察过程中的误差和错误。培训的内容主要包括以下几个部分（见表5-14）：q职位分析团队管理办法q常见的误差错误及其改进办法q观察法操作办法及要点q研究设计的解释说明q关于此次职位分析的目的特点的简介表表5-14：观察人员培训的主要内容观察人员培训的主要内容表：观察过程中可能出现的误差和错误问题晕轮效应：晕轮效应：根据一方面的印象作出对整体的判断晕轮效应：晕轮效应：根据一方面的印象作出对整体的判断细节遗失：细节遗失：在对工作活动进行概括时忽略细节信息对比错误：对比错误：选择错误的参照系造成判断错误主观判断：主观判断：不尊重客观事实，主观臆断趋中倾向：趋中倾向：对工作要求、环境等的判断过于趋中信息扭曲：信息扭曲：过分迁就任职者的看法导致信息失真归类错误：归类错误：对工作任务的提炼、归类发生错误图图5-8：观察过程中可能出现的错误观察过程中可能出现的错误六、第四步：观察实施过程六、第四步：观察实施过程（一）进入观察现场（一）进入观察现场 上述准备工作就绪后，并非意味者观察可以顺利开展了，通常进入工作现场时，需要作好一些前期铺垫工作，为观察的实施扫除“现场”障碍。主要有以下几项工作：（1 1）相关承诺：）相关承诺：进入现场后，首要的工作是与任职者建立良好的相互信任关系。在对任职者培训阶段，已经初步介绍了与观察工作相关的事项。从实际操作角度来看，仅培训往往是不够的，任职者最关心的是观察工作的直接实施者。为了增加任职者的安全感，积极主动的配合观察工作，观察人员应作出如下承诺尊重隐私权、保证匿名性、授予拒绝参与权和结果知情权。（2 2）简要介绍：）简要介绍：观察开始之初，重申工作的目的是有必要的。研究表明简要介绍观察的目的对于打消任职者的“跟随效应”（投观察者所好）有显著作用；但是过于详细的介绍反而会束缚任职者的行为，因此“开场白”一定要适度。（3 3）设备安装：）设备安装：为了观察工作的顺利展开，应安装必要的观察记录设备，如上所述，设备的安装应避开任职者，以免对其造成压力。（二）现场记录（二）现场记录在观察者和任职者之间建立良好的信任合作关系后，就进入现场观察记录的阶段。观察记录质量的好坏对结果的影响是不言而喻的，因此在观察记录的过程中，观察分析员一定要严格遵守观察记录的流程要求，本着严肃、敬业的态度完成对目标职位每个环节的记录工作（见表5-15）。表表5-15：现场观察记录中应注意的三个问题现场观察记录中应注意的三个问题距距离离：如上所述，观察者与工作者最好处于“单向知觉”状态，就是说最好的观察环境是观察者能清晰的观察工作者的工作活动，而工作者无法看见观察者。在条件无法满足的情况下，观察者应选择便于观察且不影响工作的位置进行观察。另外在出现敏感性问题时，应在与工作者协商的基础上决定是否继续观察。交交流流：对于观察过程是否应与工作者及时交流的问题，业界看法不一。通常来看，观察者可以在工作间歇（如喝水、简短休息）时，与工作者就观察过程中的某些疑问进行探讨，切忌过于频繁。反反馈馈：观察结束后，应及时与工作者就观察所获信息进行沟通、确认，实践研究表明，2天以后的沟通将会丢失部分信息，因此观察结束后，简短的沟通是十分有必要的。八、第六步：数据分析及运用八、第六步：数据分析及运用 观察法数据分析是一项庞杂的工作，尤其是对于非结构化观察法，要对大量的活动描述，进行归类分析。本书随后将要涉及的工作日志法，从某种程度上说也是一种观察法，只是观察的主体是任职者本人。在工作日志法中，本书将会详细解剖信息收集提炼过程，非结构化观察法所获信息可以参照其分析提炼方法进行加工整理，获取标准化信息。对于结构化观察结果，可以根据设计要求和实际情况采用各种统计分析方法进行统计分析。由于结构化观察法目前在国内运用相对较少，而且主要适用于操作性职位，因此本书不加赘述。九、观察法的优缺点比较九、观察法的优缺点比较 (一一)观察法的优点观察法的优点（1 1）真实性真实性 观察法最为主要的优点就在于为职位分析提供了最为直接的第一手资料。国内外相关研究表明，由问卷法和访谈法获得任职者对自己行为的估计往往会和观察法所获的信息相冲突。因此，最有效的信息收集途径是观察其工作过程，同时观察法也可以用于对其他职位分析方法所获信息进行检验。七、第五步：数据整理七、第五步：数据整理观察结束后应对收集的信息数据进行归类整理，形成观察记录报告。数据整理根据采用的方法有不同的整理要求。对于结构化的观察结果，应按照计划要求，对收集的数据进行编码、录入计算机，以便分析；对于非结构化调查，则应按照一定的逻辑顺序（如发生时间）进行整理排列，补齐观察过程中的缩写，形成一份描述性的报告，当然也可加入个人的分析判断。（2 2）深度深度 观察法的第二个主要特点是能够提供工作外在特征方面最有深度的信息。正如Martink和Gardner所说的：“从观察法中获得的有深度的工作行为不仅可以用于描述任职者做什么，而且可以描述其如何组织自己的行为以达到工作目标”。另外，相关研究表明，对人类行为产生环境或情境的分析研究对于正确把握人类行为具有极其重要的影响，而观察任职者的工作过程，正是获得工作情景资料最为有效的途径。（3 3）灵活性）灵活性观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据职位分析的实际需要，有选择的收集各种不同的信息。（4 4）有效性有效性 通过观察法可以在工作过程中建立与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避免信息二次加工带来的失真现象。另外在观察过程中有助于加深对相关工作中的术语、行话的理解，以在以后的访谈和问卷法调查中与任职者产生共鸣。（二）观察法的缺点（二）观察法的缺点（1 1）时间时间观察法所的时间部分取决于观察的规模和广度，然而无论什么规模的观察法都必须包含上述操作流程中的六个阶段。在通常情况下，数据转换所需时间是观察实施过程的两倍左右。因此，同等规模的职位分析采用观察法所需的时间要远远多于采用访谈法、问卷法的耗时。（2 2）成本成本观察法的成本与其耗时是相对应的，也就是说，其成本比其他几种传统职位分析方法要高。在所有的成本中，观察分析师的选聘和培训成本所占比重最大，观察法对分析师的技能要求很高，尤其是观察、语言表达和文字整理能力。通常观察分析师应由外部专业人士担任，其费用成本相对较高；若从组织内部培训观察分析师，培训时间相对较长，而且其“内部人”的身份，往往会影响职位分析的效果。（3 3）难度难度由于观察法耗时耗力，在实际操作过程中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。若直接采用非结构性的观察法，很可能造成收集的数据堆积如山，给后期工作造成沉重的压力；若能够收集或开发出结构化的观察方法，由于其往往数量巨大且难以量化，同样为造成分析整理难度加大。因此，职位分析观察法，只适合于对数量少、重要性高、重复性强的操作性岗位的进行职位分析。（4 4）任职者反应任职者反应在任职者和组织其他成员看来，观察法必然带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事职责外的工作，“展示”出错误信息，由此造成职位分析的“失真”。（5 5）表面性表面性由于观察法“观察”的局限性，它只能描述任职者可观察的外在行为部分，而不能准确刻画其不可观察的内在心理活动如计划、思考等。对于纯粹的体力操作性岗位来说，观察法的这一局限对职位分析尚无太大影响，但是对于知识经济时代主要从事智力工作的职位而言，这一局限是致命的。另外，对于工作不规则的高层管理岗位，观察法也不适用。十、附表：某操作职位十、附表：某操作职位“职位分析观察表职位分析观察表”2、所需最低学历 A小学 B初中 C技校高中 D大专 E大专以上 1、所需最低工作熟练程度等级 A 初级工 a.1级 b.2级 c.3级 B 中级工 a.1级 b.2级 c.3级 C 高级工 a.1级 b