基于cmm的银行软件外包.doc

基于的银行软件外包摘要随着国民经济的不断发展银行业务与外部企业的联系越来越密切为了节约成本解决人力资源困境提高核心竞争力许多银行把软件项目逐步由原来的自主开发转变为直接外包开发的方式银行本身的技术人员也逐步由开发转向项目管理本文从商业银行软件外包方面的状况出发探讨了目前软件外包弊端产生的原因分析了CMM和软件外包之间的联系阐述了构建基于CMM的银行软件外包方式包括风险管理计划、研发人员培养、外包商选择与沟通、软件需求的规范性、项目进度监控、合同管理、系统安全管理等以真正在风险可控的情况下获得外包收益关键词CMM；商业银行；软件外包一、引言随着我国金融市场的全面开放银行业和刚进入中国的外资银行要赢得竞争和必要的发展空间必须要大力发展电子银行业务而电子银行业务对信息技术及网络安全都有着极高要求自行购买和搭建先进的IT系统需要银行一次性投入巨额资金及人力并承担高额的后续维护费用因此在以最小成本追求最大收益的商业规则下银行往往选择将电子银行业务中的软件开发、信息处理、硬件维护等部分或全部外包给更为专业的第三方公司去做因此将非核心业务进行外包便成为金融业提高竞争力的武器和法宝IT外包将是金融行业的趋势在新的市场划分之下银行需要明确什么是银行的核心业务非核心业务和不影响银行竞争力的东西要尽可能外包出去这将会变成一种趋势专业机构预测显示到2011年中国银行业IT解决方案市场规模将达到147.51亿人民币2007-2011年的年复合增长率达到19.6%而核心银行系统仍将是整个应用解决方案市场中最大的细分市场2011年将占总体市场的16.3%规模超过24亿人民币中国银行业IT外包服务快速增长的市场契机将会出现二、银行软件外包实际存在的问题目前银行业软件项目外包模式由于缺乏专门部门进行管理在管理上缺乏规范性没有一套标准的外包管理流程各个项目都是各自为政标准不统一容易造成管理上的混乱在项目招标、合同管理、项目管理、工程实施、测试以及交付维护等活动中缺乏一套稳定、成熟的工作流程对外包项目的管理缺少有效监控和管理因此在外包项目的进度控制、质量控制、成本控制等方面存在较多问题导致外包项目在投产后项目实际与预期存在较大差距在外包过程中暴露出一些比较突出的问题1.对需求了解得不够充分无论是银行还是软件公司在项目的初期经常存在需求分析不够彻底、对项目的理解不够全面、对开发过程中的困难估计不足等问题从而引起对工作量的低估而银行方则急于把产品开发出来或过高地估计了软件公司的开发能力这些都会导致在项目开发的过程中不断地补充人员或造成项目的延期2.人员配备的问题通常银行的技术人员相对不足由于负责项目开发的是软件公司银行方往往会尽量节省人力控制本方技术人员的参与如在某银行与C公司合作的中间业务项目中软件公司共有7个人而银行方的开发人员只有3个除了忙于应付软件公司的业务支持及本身需求的完善外根本无暇顾及软件公司平台工具的开发更不要说真正深入地向他们学习因此如果条件允许银行方应该多安排人员参与才可能在开发过程中更多地跟踪软件公司的开发工作方便未来的二次开发及维护即使条件有限至少也要达到软件公司人员的70%3.公司开发人员的流动就目前来看这个问题几乎是不可避免的一方面软件公司本身人员的流动性就比较大而且为了培养人员通常会在项目组中安排一些新人这些新人业务比较生疏不稳定性也较大；另一方面软件公司可能同时做多个项目因此其人员往往也会经常发生变动而每次变动都会对项目造成一定影响笔者从某银行与某软件公司的一次合作中发现公司参与项目的开发人员共有12个之多其实正常情况下只有7个人保持常驻由此可见公司的人员流动相对来说还是比较大的与此相反银行方则除了因人员不足而增加人员外相对还是比较稳定因此在人员流动上银行方面只有事先做出估计并在合同上注明才能在日后的合作中争取主动4.银行技术人员在技术上准备不够充分长期以来银行技术人员习惯于独立开发使用传统的开发工具因此不可能很快地适应最新的开发方式与开发工具这就要求银行应该定时地对开发人员进行知识更新银行技术人员也要不停地积极自我更新以适应不断发展的技术要求5.过多地把注意力集中在价格上在商务谈判过程中很多软件公司为了能够拿到项目、介入银行领域会开出很多优惠条件或千方百计地降低价格却忽视了其他方面的因素这往往会给未来项目的实施带来许多困难因此良好的服务、丰富的经验、成熟的技术、保质保量按时地完成任务应该成为银行选择软件公司优先考虑的因素6.不停的需求变动由于银行本身的业务在不断地发展如果开发周期太长则不断地会有新的业务需求增加或者是原来业务需求上的缺陷造成在项目开发的过程中不断地变更需求这对于由银行自己的开发人员完成的项目来说问题不是太大但是对于外包项目来说就存在与软件公司如何进行沟通如何协商解决的问题银行方面最好是在商务谈判时进行必要的约定以免造成开发中的不愉快或被动7.管理方面的问题一般说来软件公司在开发方面是比较自由的一般是给定任务在规定的时间内完成即可而在银行方面则有比较严格的作息要求这就会造成工作时间的不同步严重的话会影响项目的进度因此银行方面最好是在合同中要求把软件公司的管理纳入银行项目的统一管理这样才能有效地保证项目的进度8.忽视业务人员的作用由于银行的技术人员一般都对业务比较熟悉他们对业务人员的业务支持要求不是很高只是作为一个必要补充在实际开发中如果安排熟悉业务的骨干业务成员参与整个开发过程直接参与同软件公司的讨论则会补充银行本身的技术人员的不足并可大大提高开发效率9.项目后期对保密及系统安全的限制的松懈安全是银行取信于客户的关键除了资产安全信息安全日益成为银行风险管理不可或缺的重要环节软件研发外包后外部人员参与了银行技术平台的搭建可能会导致银行应用系统安全性的降低银行在与软件公司合作的过程中一定要注意安全保密10.技术文档不齐或不规范由于银行在商务谈判时一般无法界定所有文档的明细特别是对于那些只有使用权的软件的开发工具代码和业务代码在开发的前期都难以确定以至于在产品交付时部分代码无法有效地交付不利于未来的二次开发和维护因此产品选择时银行应尽量寻找成熟的产品或有良好信誉的软件公司11.目前国内IT外包市场尚不成熟Gartner信息技术服务首席分析师RolfJester在亚太IT服务高级研讨会上指出中国的IT服务市场仍不够成熟大约50%的1T服务合同是以不能让用户满意的方式提交的国内IT外包市场的不成熟主要体现在缺乏对产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范；尚未建设起完善的信用管理体系；相关法律、法规不完善；当IT外包中出现服务不到位服务质量、数据安全无法保证等问题时在追究外包商的责任方面缺乏合理的依据这些都将影响银行软件研发外包的进程还有许多因素会影响合作项目的进度如公司的技术核心集中在一两个骨干身上许多事情都必须通过这些人来处理这也会成为项目开发进度的瓶颈；业务需求不完善或不明确技术人员不得不在开发过程中花大量的精力来完善业务需求；商务谈判时间太长拖延软件公司技术人员对项目的介入；软件公司技术人员对业务的介入太晚影响公司优势的发挥；银行方新手太多业务不熟对合作项目中的困难估计不足等等均会影响项目进度银行可根据不同的情况具体进行处理三、CMM与软件外包之间的关系CMM即能力成熟度模型指一个软件开发组织或某开发项目有效地定义、执行、管理、测量和控制其各种软件过程的综合能力高低的一种度量尺度这种综合能力通过测量该组织各种软件过程能力来进行度量是一种软件过程控制和评估框架它列出了每个级别需要完成的目标以及判定条件但并没有叙述如何实现这些目标软件开发过程框架工具的目标就是为开发团队建立一个清晰的、可重复执行的流程以帮助团队成员按时完成项目各阶段的工作CMM是由美国卡内基梅隆软件工程学院所确立的针对软件开发、系统工程、软件采购等软件工程方面的一套专门的质量管理体系在国外各军用、大型民用软件工程、项目管理中被广泛应用模型的成熟度理论主要涉及对软件过程的定义管理和如何度量、管理、改进这些过程以及对软件组织和各类资源的管理同时还包含对软件过程中使用的开发工具和技术的管理CMM将软件开发机构的能力按其软件开发过程完善程度分为五个成熟度级别来表示从一级到五级水平逐渐提高该模型描述了每个等级软件开发过程的基本特点并明确说明二级以上各个级别不同的关键过程域仅当一个级别的相应关键实践都得到适当的实施才算达到了该级水平将每个成熟度级别分为多个关键过程域将每个关键过程域分为五个共同特征共同特征包括关键实践当这些关键实践得到实现时就完成了该关键过程域的目标其中第2级可重复级建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和软件项目特性制定了必要的软件项目监督过程纪律能重复早先软件合同管理应用项目取得的成功CMM2中的“软件子合同管理”KPA涉及了软件外包管理问题它规定了企业应如何管理软件开发业务和软件开发子合同但是软件外包管理实际上涵盖了软件生命周期中的各个过程任何一个软件外包过程都会涉及到需求管理、软件计划、质量管理、项目追踪、配置管理等内容因此不能孤立地看待CMM的软件子合同管理而应该将其视为能将其他软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术通过软件子合同管理过程的实施软件开发机构能够有效地管理与控制他们的业务分包过程外包(Outsourcing)是一个舶来词亦可译为“资源外包”或“业务外包”外包思想始于20世纪80年代末期的美国严格地说外包是一种管理策略它是指企业专注核心业务能力而把部分业务特别是把与信息技术的相关业务承包给外部专业的、高效的信息技术服务商软件外包的推动力一方面来自企业减少信息技术风险取得经济效益的要求另一方面则来自于企业利用信息技术改造业务流程进行组织创新创造更多利润的要求从CMM的“软件子合同管理”KPA开始实施软件外包管理是比较好的办法CMM模型定义了软件子合同管理要达到的目标、实施时必须履行的承诺和需要具备的能力定义了进行软件子合同管理应该进行的活动CMM软件能力成熟度模型对软件项目外包进行管理可以使银行将更多的精力专著于项目过程中的关键过程域通过对关键过程域的分析找出在项目管理过程中存在的差距然后对项目过程进行改进将项目过程标准化、程序化更有利于组织重复过去的成功经验不断提高企业的项目管理水平通过CMM软件能力成熟度模型对银行业软件外包项目的管理流程进行优化后可以使银行尽快摆脱目前落后的管理模式更加注重软件外包项目的流程管理通过制定适合于银行的软件外包项目规范有效提升银行业对软件项目外包的管理水平更好的与软件外包公司进行合作提高软件外包项目的产品质量四、构建基于CMM的银行软件外包管理方式银行要想在风险可控的情况下获得外包收益必须强化自身外包管理能力提高自己的项目管理水平重点做好以下几个方面的工作1.制订一个包括风险管理的管理计划外包就好像自行开发一样同样需要制订一个管理计划在计划中应该包括供应商选择、合同洽谈、开发需求、控制需求变化、跟踪供应商进度、监督质量、已审核交付的产品是否满足需求等可以与所选择的供应商一起制订这些管理计划2.要加强研发人员职业生涯计划与人才培养对研发人员进行项目管理、外包管理、系统架构、信息计划、信息安全等方面具有针对性的培训使研发人员适应岗位角色的转变从软件设计人员转变为项目经理、系统架构师、系统分析师、关系经理等同时引进项目完全外包所急需的法律人才将软件系统外包开发银行往往会认为负责项目开发的是软件公司于是尽量节省人力降低成本控制本方技术、业务人员的参与而事实上作为建设单位银行不能对开发工程放任自流不闻不问而要积极参与到项目的开发过程中对软件工程进行过程化管理才能保证软件的质量如果条件允许银行应该多安排人员参与才可能在开发过程中更多地跟踪软件公司的开发工作方便未来的二次开发及维护同时软件外包开发后银行本身的技术人员逐步由开发转向开发与项目管理并重银行技术人员不但要学习最新的开发方式与开发工具同时要掌握一定的项目管理知识而长期以来银行技术人员习惯于独立开发和使用传统的开发工具这就要求银行必须定时对开发人员进行知识更新银行技术人员也应不停地更新知识以适应不断发展的技术要求3.根据项目复杂程度与内部能力将研发项目通过外包、主题专家、顾问、自主研发等方式展开成立专门的技术研究团队从事新技术与银行业务有效结合的研究工作加强与咨询公司的合作4.选择合适的外包商加强对外包商的管理与沟通谨慎选择外包服务商可以降低部分风险但不同的运行机制和企业文化也会增加整个外包过程的风险对这些风险的管理除了要求银行与IT厂商间有很好的合作机制、彼此信任以外银行必须保证对整个外包项目具有决策和控制权确立“以银行为主”的方针同时应对IT厂商进行整体评价不仅看其现有产品而且要通过对厂商的整体实力、资信等级的评估确认厂商具有良好的发展前景要有适当的评价和监测手段商业利益分配也应尽可能合理在项目招标中尽量选择实力强大、信誉良好的公司在项目外包的过程中要主动与供应商进行沟通即使觉得与供应商没什么可以沟通时也要定期地与他们沟通一些IT项目采用“走动的方式”进行管理当采用外包时就应该考虑采用打电话或交换电子邮件的方式来管理5.软件的需求必须规范明确防止频繁变动软件需求是软件产品开发的依据也是整个开发过程各项活动的基础在实际开发中往往由于软件需求的不明确和频繁的变更给项目开发带来不必要的麻烦造成人、财、物的浪费最后导致项目的失败在明确软件需求之前银行必须先对项目的需求、资源、工期、质量等要素及相互之间的平衡关系有总体的把握需求规定了系统的范围和规模资源决定了项目的投入工期定义了项目的交付日期质量定义了完成系统的好坏这四个要素之间是有平衡制约关系的作为银行的项目管理人员必须统筹考虑抓住重点其次系统的业务需求大都来源于业务人员其对需求的描述往往含糊不清加之业务部门和相关人员对需求分析的认识非常肤浅需求既不规范又不具体而外包开发商往往对银行的具体业务缺乏足够的了解因此在项目初期银行项目管理人员需要主动协调业务部门、外包商及各方面的关系通过需求分析等形式为外包商建立信息交流、沟通的渠道保证对话渠道的畅通促使外包商深入了解银行的业务需求理想的办法是由银行方面熟悉业务的技术骨干会同公司方面经验丰富的项目骨干共同完成对需求的分析并有适当的业务人员参与这样就能对整个工作量做出相对比较准确的估计即使多花点时间也是值得的需求分析越彻底越好此外还要完成软件需求分析书它是软件项目各方对项目的共同认识是软件开发的基础应该做到完整性、正确性、可行性、必要性和无二义性6.银行项目管理人员必须强化项目进度的监督控制项目进度控制的主要方法是依据项目计划书中的开发进度表检查工作成果和进展进度确保项目里程碑的达到因此里程碑的设置要尽量符合实际并且不轻易改变里程碑的时间但在实际项目开发中经常会出现项目的实施方案与计划相偏离的情况破坏了原来的工作计划导致时间进度和工作质量都很难把握这时候一定要和软件开发商及时沟通了解变更的原因同时督促软件开发商调整计划加大时间和人力的投人修正各项工作目标和任务重新制定计划赶上工作进度并及时向各级领导汇报沟通项目的范围变更和业务需求的变更是影响项目进度的主要因素因此要严格控制变更在项目开发过程中会遇到业务需求不断增加和变更的情况需要建立需求变更处理过程遇到需求变更情况要及时召集业务人员、开发商和有关人员对项目的需求变更所带来的潜在影响和可能的成本费用进行评估在项目的后期和项目完成时间不可更改时要冻结需求并取得业务部门的理解以保证项目按已确定的需求和确定的时间完成而需要新增的功能则可以留待后一个版本7.加强合同管理外包合同是外包管理中最为重要的文档之一是对外包服务商进行有效控制、降低外包风险的主要手段外包合同管理主要涉及选择外包服务商、制定外包合同、签署外包合同、更新或终止外包合同等事项银行与外包服务商签订协议通过监控和合规管理保护自身利益8.做好外包软件的系统安全管理和文档编写工作在所有的外包合同中都应该包括保密条款风险管理的思想应体现在所有的应用系统中在签订外包合同时条款中也应明确与安全相关的责任与义务明确规定保密条款、系统可用性指标并要求外包服务商制定灾备、应急处理等一系列方案银行的软件系统具有一定的特殊性在与软件公司合作的过程中一定要注意安全保密例如只提供与所开发的业务有关的文档；尽量避免使用真实的客户数据；对机器用户、网络路由进行严格控制；当用软件公司的机器进行登录后要及时地退出等等对于这些安全措施合作双方往往在项目开始的时候都很容易遵守但是随着项目的进行或进展到项目的测试阶段由于相互之间的熟悉及要处理的问题增多对这方面的要求会有所松懈银行要特别引起注意在项目开发的最后阶段银行的项目管理人员还需要督促开发商提供详细的、必需的文档资料并组织对有关报告和文档资料进行评审以确定产品的质量是否达到了要求软件投入使用后还需要对用户的反馈意见进行有效地跟踪管理和及时地回复并及时改进五、结束语总之我国商业银行要想在竞争日益激烈的环境中生存下去并利用信息技术采购更大的竞争优势外包模式是我国商业银行信息系统开发的必然趋势软件外包是一种新兴的系统建设方法其强大的生命力不言而喻商业银行作为信息技术的重要应用者必须积极使用它软件外包项目成功与否外包管理能力至关重要与软件企业相比银行业在软件项目管理方面还存在一些差距目前有些国内的软件企业已经通过CMM三级的认证个别企业已经通过等级认证这些企业在软件开发方面已经具有较高的项目管理水平银行虽然在项目实施过程中对软件开发只是起辅助作用但是作为成熟的企业应该在项目管理水平上建立一套标准的流程因此通过CMM软件能力成熟度模型提高银行业的软件管理水平对银行外包软件项目的管理具有很好的推动作用从而不断向更高层次的能力成熟度发展参考文献1于波.外包我国商业银行信息系统开发的新模式J.中国金融电脑2000(4).2严咎.外包银行信息系统发展的必然J.中国城乡金融报2004(4).3王铁山郭根龙冯宗宪.金融服务外包的发展趋势与承接策略J.国际经济合作2007(8).4邢彬彬姚郑.CMM/CMMI与软件生命周期模型关系的研究J.计算机应用研究2007(11).5霍英陈志刚.面向小型软件企业/小型软件项目的CMM应用研究J.计算机应用研究2007(2).