华为人力资源体系课件资料讲解.ppt

华为人力资源体系课件华为人力资源体系课件一、一、华为人力人力资源管理的源管理的发展展历程程领导力领导力核心价值观核心价值观业务价价值驱动业务成功成功支撑支撑业务成功成功稳定雇佣关系定雇佣关系吸引保留人才吸引保留人才提升生提升生产效率效率人事服人事服务阶段段走向走向规范化和智能化范化和智能化阶段段成成为业务伙伴伙伴阶段段战略人力略人力资源源198719871996199620092009现在在标志：成立人力志：成立人力资源部源部标志：志：BLMBLM与三支柱与三支柱lBusiness Leadership Model 是用于战略制定与执行的统一方法论l领导力是根本，价值观是基础l每年循环审视（8XX）二、二、BLMBLM（商（商业领导力模型）力模型）-人力人力资源管理是源管理是业务战略落地的保障略落地的保障领导力领导力核心价值观核心价值观市场洞察创新焦点战略意图业务设计人才激励组织文化氛围关键任务激发员工潜能，唤发组织活力业务战略：通过为客户创造价值，实现收入、利润、现金流持续有效增长，成为行业领导者人力资源管理三、人力三、人力资源管理的定位于价源管理的定位于价值：支撑：支撑业务战略略HR价值实现解决方案高高绩效效组织领导力力人才争人才争夺激励激励员工沟通工沟通全球化支持全球化支持654321HR核心专业能力人力资源政策与制度HR运营管理HRHR组织运作与管控运作与管控HRHR流程与流程与质量管理量管理HRHR专业能力建能力建设HRBPHRBPCOECOESSC&SSC&运运营定位与价定位与价值组织与运作与运作从从理念到理念到责任、到管理要求任、到管理要求，到流程的管理体系落地，各，到流程的管理体系落地，各级管理者和管理者和HR专业人人员能秉承核心理能秉承核心理念、准确理解原念、准确理解原则和和责任、掌握任、掌握方法和工具方法和工具，提供，提供综合合解决方案解决方案的能力的能力业务运营框架业务需求需求人力人力资源方法源方法理念理念责任任管理要求管理要求HRBP业务伙伴，负责解决方案的整合与实施HRCoE负责HR政策、方法和流程制定、实施及专业能力提升四、四、华为人力人力资源源业务运运营解决方案（如：人才争夺等）方法、模块（如：绩效管理、招聘、人岗匹配、干部考察、任用、调薪）政策、规则（如：持续高绩效、强使命感、胜任、晋升）定位与价定位与价值组织与运作与运作股股东会会董事会董事会监事会事会财经委委员会会人力人力资源委源委员会会战略与略与发展委展委员会会审计委委员会会CEO/CEO/轮值CEOCEO产品与解决方案品与解决方案独立独立审计师区域区域组织（地区部、代表（地区部、代表处）五、人力五、人力资源管理在源管理在华为公司治理架构中的位置公司治理架构中的位置常常务委委员会会人力人力资源源片区片区联席会席会议财经PR&GRPR&GR战略略MarketingMarketing法法务集集团职能平台能平台质量与流程量与流程IT IT内部内部审计网网络安全与用安全与用户隐私保私保护道德遵从道德遵从运运营商商BGBG企企业BGBG消消费者者BGBG20122012实验室室首席供首席供应商商（供（供应链、采、采购、制造）、制造）华为大学大学首席后勤官（行政、基建）首席后勤官（行政、基建）六、华为人力资源“三支柱”组织：以客户为中心，以结果为导向，各司其职，各具专长，协同满足业务需求客客户需需求求l理解战略和业务，确认HR解决方案的初步需求l集成并验证解决方案：牵头集成COE的输出成为HR解决方案，负责验证方案，获得业务主管认同l牵头交付解决方案：建立推行组织、协调落实资源，制定、推动和管理计划执行，确保达成目标HRHR BPBPHR COEHR SSCHR Business Partner业务伙伴，负责解决方案的整合和实施专业化支撑Center of Excellence卓越中心，负责HR政策、方法和流程制定，实施及专业能力提升高效共享服务Shared service center标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台l基于人力资源管理导向，理念制定政策和管理要求l基于人力资源最佳实践建立方法l基于人力资源的政策和方法建立HR流程并确保有效运营l支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织发起的HR管理流程事务工作l提供高效、优质、良好体验的员工服务、商业化运营（卖服务）指导员建到连队业务需需求求定位与价定位与价值组织与运作与运作人力人力资源管理部源管理部干部部HR质量与运营部HR PMDHR运营管理部HR流程质量部HR数据质量部人才管理部组织与组织绩效管理部薪酬管理部招聘调配部员工关系部健康指导中心全球HRBP管理部运营商BG人力资源部产品与解决方案人力资源部企业BG人力资源部消费者BG人力资源部XX集团职能平台部门人力资源部区域人力资源部西欧地区人力资源部中国地区人力资源部南太地区人力资源部北非地区人力资源部XX地区人力资源部XX代表处人力资源部XX代表处人力资源部XX代表处人力资源部XX代表处人力资源部XX代表处人力资源部七、七、华为全球全球HRHR组织架构架构全球HR服务共享中心运作支持部全球员工服务中心全球HR流程支撑服务中心员工问询人事服务签证服务发薪服务构建全球化构建全球化专家家团队贴近近业务需求的伙伴需求的伙伴提供高效提供高效优质体体验好的共享服好的共享服务定位与价定位与价值组织与运作与运作人力资源管理部人力资源管理部薪酬管理部招聘调配部员工关系部中国地区部人力资源部HRBP质量与运营HRBP管理部人才管理部运营商HRBP部招聘调配部员工关系薪酬管理企业HRBP部XX代表处人力资源部东区/南区/西区/北区/广州HRBP延伸延伸COECOE八、示例：中国地区部人力八、示例：中国地区部人力资源部源部组织结构构图定位与价定位与价值组织与运作与运作10.0 10.0 管理人力管理人力资源源10.1 组织管理10.1.1组织形态管理10.3.6.1绩效目标设定九、人力九、人力资源源业务流程架构流程架构10.2 人才供应管理10.3 领导力与人才管理10.4 薪酬与福利管理10.5 员工关系管理10.6 HR服务交付管理10.7 HR运营管理10.1.2职位管理10.1.3组织绩效管理10.1.4组织规模管理10.1.5项目型组织管理10.2.1管理人力供应规划10.2.2内部调配10.2.3外部寻源10.2.4外部录用管理10.2.5面试考核10.2.6入离职管理10.2.7管理雇主品牌10.2.8租赁人员管理10.3.1管理人才策略10.3.2管理人才标准10.3.3管理人才识别10.3.4管理任免10.3.5管理上岗10.3.6管理个人绩效10.3.7管理人才发展10.3.8人才监管10.4.1工资管理10.4.2奖金管理10.4.3长期激励管理10.4.4福利管理10.4.5个税管理10.5.1管理劳资关系10.5.2管理员工关怀与感知10.5.3管理员工服务10.6.1业务需求与迁移管理10.6.2服务结果评估管理10.7.1管理人力资源政策文件10.7.2运营HR流程10.7.3运营HR数据10.3.6.2绩效辅导10.3.6.3绩效评价与结果沟通10.3.6.4PIP管理10.3.6.5不合格管理者调整10.3.6.6非管理不合格调整10.3.6 10.3.6 管理个人管理个人绩效效TBDL1L2L3L3L4定位与价定位与价值组织与运作与运作应用应聘及聘及测试绩效管理效管理干部考察干部考察ATAT会会议上上岗管理管理任任职资格格团队典型场景应用工具信息查询与团队协同易办事打卡考勤处理户籍补助申报签证压力自检ME我的履我的履历信息信息查询团队沟通沟通BI BI权限控制角色适配.证件证明健康保险入职组织氛围员工自助服务不适合上移动端的应用p信息安全信息安全闲值的机密的机密/绝密数据密数据查询p设计大量表格数据填写的大量表格数据填写的应用用成成长经历个人信息个人信息MFPMFP意意见反反馈xxxx我的个人信息十、十、IT IT：一站式人力：一站式人力资源移源移动APPAPP（iHRiHR）支撑人力）支撑人力资源源业务运运营HRHR定位与价定位与价值组织与运作与运作对最佳角色在最佳贡献时间段给予最佳回报，鼓励冲锋，千军万马上战场l拉车比坐车拿得多（3:1）l一一线与机关拉开差距与机关拉开差距（获取分享机制）l绩优与普通拉开差距与普通拉开差距（火车头加满油）l非物质奖励：荣誉（可荣誉（可转换为物物质激励）、尊重、激励）、尊重、认可、健康等可、健康等l物物质文明与文明与精神文明建设以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评l让核心价值观听得到：新员工文化导入、高研班l让核心价值观看得见：把绩效良好，文化认同感高的员工提拔为team leader，树立榜样l让核心价值观摸得着：短期激励要体现绩效导向，长期激励和成长机会要向认同核心价值观的绩优员工倾斜十一、十一、HRHR各模各模块和核心原和核心原则导向与策略向与策略管理作战形态与权力分配，适配流程业务，提升运作效率l与客与客户对齐，适配不同商，适配不同商业模式模式l从功能型从功能型组织到到项目型目型组织转型（型（大平台支撑下的精兵作战）l指指挥权前移（前移（让听得见炮火的人指挥），同），同时加加强监管（管（中央集权组织建设）l管理组织规模：打开：打开组织边界，灵活的用工模式（界，灵活的用工模式（一杯咖啡吸收宇宙的能量）l管理组织绩效：强化和落地化和落地“以客户为中心”的组织绩效考核牵引，增加，增加“客客户评价价”面向未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，打造数量质量满足业务需求的人才队伍l人才获取：贴近人才建近人才建组织，网，网罗全球最全球最优秀人才秀人才l人才选拔：选拔制而非培养制，将而非培养制，将军是打出来的；是打出来的；优先提拔先提拔艰苦地区和有成功苦地区和有成功实践的干部践的干部l人才使用：责任结果导向的的绩效管理；效管理；加加强人才合理流动：内部人才市内部人才市场，任期制，干部流，任期制，干部流动 不拘一格降人才，英雄倍出，不拘一格降人才，英雄倍出，加大破格提拔l人才发展：自我发展、实践中发展、训战结合。战略预备队作作为人才循人才循环训战赋能的核心机制能的核心机制十二、十二、总结：人力：人力资源政策要朝着源政策要朝着墒减的方向减的方向发展，激展，激发员工潜力，工潜力，唤发组织活力，支撑活力，支撑业务战略略华为活力擎引模型出自：2012实验室技术思想研究院秘书处结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！14