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第6章 组织管理与人才开发中国传媒大学媒体管理学院 孟庆顺第6章组织管理和人才开发学习指导：1.理解组织的概念和组织设计的原则；2.了解各种组织形式的特点；3.掌握组织的变革与发展；4.理解人力资源开发和管理问题。第一节企业组织的概念与原则一、组织的概念组织是人们为了实现一定的目标，互相结合、指定职位、明确责任、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。组织的含义包括：1.组织必须具有目标；2.组织的行为准则规章制度；3.组织是一个群体结构人工系统；4.管理组织的媒介企业信息；5.组织结构应相对的稳定与合理地变。二、组织设计的目的和原则（一）组织设计：对组织活动和组织结构的设计过程，是一种把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。（二）组织设计的目的：协调组织中的人与事、人与人的关系，最大限度地发挥人的积极性，提高工作绩效，实现组织目标。（三）组织设计的原则1.系统整体原则（1）结构完整：包括决策中心、执行系统、操作系统、监督系统和反馈系统。（2）要素齐全：包括人员、岗位与职务、权力与责任、信息等要素。（3）确保目标2.统一指挥的原则执行统一计划，服从一个号令；一个组织成员在从事某一工作时，只接受一个领导人的命令。违反统一指挥原则的现象：越级指挥；多头领导；职能部门职责不清。（三）组织设计的原则3.权责对应的原则权责分离的现象：有责无权、有权无责、权大责小、责大权小。怎样使权责相适应，是一个复杂的问题，由于组织结构、性质、成员的素质、组织环境不同，不能有一个普遍适用的精确公式，一般应注意以下3点：（1）在目标、任务和政策明确情况下，应使任务的执行者有权处理工作中出现的一切常规性的问题，上级不得随便干预。下级只有遇到始料不及的情况时，才向上级请示，上级只有在下级工作出现严重偏离目标的情况下，才进行直接干预。（三）组织设计的原则3.权责对应的原则（2）一个组织的主管人员可以把部分决策和控制权力下放给下级，但他对组织应负的责任并没有减少，应对下级履行职责的情况进行检查指导。（3）任何人和部门都不应有比职责要求更多的权力。4.有效幅度的原则管理幅度：指一个管理者或领导者能直接领导下属的人数。管理层次：是管理系统划分为多少等级数。二者的关系：相互联系、相互制约、二者成反比关系（三）组织设计的原则确定有效管理幅度应考虑的因素：（1）取决于职务的性质；（2）取决于管理人员的思想水平和工作能力；（3）取决于管理工作的内容、繁简程度和技术性高低；（4）取决于职能机构健全程度；（5）取决于信息反馈情况。5.稳定性与适应性相结合的原则组织应保持相对的稳定性，但要能随市场等情况主动做出反映和调整。第二节企业组织形式和组织变革一、企业组织基本形式（一）直线职能制 直线职能制结构图总经理部门1部门2部门4部门3车间2车间3车间1职能组职能组班组1班组2班组3直线职能制优缺点直线职能制的优点：集中领导，职责分明，工作有序，实行专业化管理。直线职能制的缺点：职能部门与直线指挥部门易产生矛盾，下级主动性难以发挥，权力过分集中，职能部门无指挥权。适用条件：企业规模不太大，市场易掌握，生产工艺稳定的企业。弥补直线职能制缺陷的方法为弥补直线职能制的缺陷，可以采用两种方法：1.建立由直线管理人员主持的、由各职能部门负责人参加的委员会，通过各种会议制度，加强部门之间的沟通与协调。2.直线管理人员授予各职能部门一定的权限，提高解决问题的实效。组织变异：职能部制机构。（二）事业部制结构（分权式组织、部门化结构）主要特征：权力下放。它按照产品、地区或市场（顾客）把组织划分为若干个相对独立的单位，称之为事业部。事业部制结构图结构图事业部制优缺点事业部结构的优点：有利于最高层集中精力搞战略性工作，发挥事业部的积极性，产品专业化、系列化，培养全面管理人才。（集中决策、分散经营）事业部结构的缺点：各事业部易产生本位主义，不利于人员、技术、经验的交流。整个组织机构重叠，管理人员增多，管理费用增大。适用条件：规模大、产品种类多、技术复杂、市场广阔多变的企业。（三）矩阵制组织结构矩阵组织优缺点优点：使企业管理中纵的关系和横的关系、集权化与分权化很好地结合起来，加强了各部门之间的协作，集中专门知识和技能来解决某种问题，具有很大的灵活性。缺点：由于各任务小组是临时性的，小组成员易产生临时观念，小组成员受双重领导，当两部门意见不一致时，会使小组成员无所适从。二、组织的协调与变革（一）组织运行中的协调1.组织协调的涵义采取一定措施和方法，使组织同环境、组织内各部分以及组织内外人员等协调一致，相互配合。以便高效率地实现企业目标的行为。组织协调的四因素：（1）协调主体：企业管理者；（2）协调对象：组织、环境、人员和各项职能活动；（3）协调手段：经济、行政、思想、法律措施和方法；（4）协调目标：要达到的结果。2.协调过程（1）发现不协调因素认识上的差异；观念不同；组织问题；物质方面问题；技术水平差异；手段落后；人员关系不融洽等。（2）寻求解决方法方案措施必须合理、可行，考虑人们心理承受能力及连锁反应；发挥群体智慧；期望值要适度。（3）实施协调的措施尽量让不协调各方自己解决问题；综合运用各种手段和方法；加强反馈协调过程信息。（4）达到协调3.组织系统的内部协调影响组织系统内部协调的因素：（1）组织设计的合理性；（2）信息沟通渠道畅通性；（3）人际关系的融洽性。4.组织与外部环境的协调应遵循了解、适应、利用、影响、改造五个程序。其核心是适应环境适者生存。二、组织的变革和发展（一）组织的生命周期特点1.创业阶段特点：规模小；人心齐；关系简单；高层管理者的素质决定企业生存和发展。2.聚合阶段特点：人员迅速增加；组织不断壮大；有了管理专家和人才；按权力等级建立各个部门。（一）组织的生命周期特点3.规范化阶段特点：增加参谋辅助机构；制定一系列规章制度；建立了协调控制系统；有了明确分工；出现“大企业病”。大企业病：决策层与下面缺乏直接沟通，信息失真，指挥不灵，工效不高。4.成熟阶段特点：精简机构；划小核算单位；开拓新的经营项目；更换高级管理人员。如改革措施跟不上，企业可能在鼎盛时期急剧衰退。规范化管理经营理念、企业文化；组织结构、部门功能；规章制度、行为规范；岗位操作、权责描述；日常工作、程序流程；相关表格、汇总汇编。注：（表示重要性程度）沟通管理企业初创：（“十几个人，七八条枪”）；不沟也能通迅速扩展：（“今非昔比，鸟枪换炮”）；想沟沟不通违规反叛：（严格监控，细化制度）；不和你沟通情况恶化：（制度越严，失控越重）；和别人沟通最终倒闭：（众叛亲离，墙倒众人推）；实在想不通（二）组织变革的压力与阻力1.组织变革的压力（1）科技进步使新技术投放市场的周期缩短；（2）人们的价值观追求个性化，单品种大批量的生产组织就必须调整；（3）政策法律变化、劳动者素质变化、新的管理理论和方法的应用都会对组织变革产生影响。企业的寿命美国企业：平均40年；日本企业：平均13年；中国企业：平均5年；关键词：创新企业生命的本源！2.组织变革的阻力来自：（1）个体求稳怕变的心理惰性，习惯与旧有模式，对触及切身利益的改革的抵制；（2）群体维护原有的群体规范；（3）领导担心改革的后果。（三）组织变革成功的条件1.使组织中的人感到非改不可的压力；2.明确问题所在和变革目标；3.提高规划的科学性，先试验再推广；4.考虑组织内成员的心理承受能力，应采取广泛宣传和精神准备工作。（四）组织变革的范畴与步骤1.变革的范畴：组织结构的变革；企业领导体制的改革；人事管理、劳动用工、工资分配制度改革；设备工具及技术手段的更新；企业文化建设等。2.变革步骤（1）外部和内部的要求压力；（2）认清问题所在；（3）分析问题，确定变革方案的目标；（4）认清限制条件：资源不足、结构庞杂、技术陈旧、人员素质低、领导专断、等级观念等；2.变革步骤（5）研究提出各种方案并选择方案；（6）贯彻方案：注意改革的时机、地点、深度和广度。应在改革的准备工作扎实的基础上，从管理上层开始变革。（7）方案贯彻后的评价和反馈：评价要实事求是，尽量用数据说话（五）组织变革的方式1.从变革进程和速度上分：（1）渐进式：在原有组织基本符合要求的前提下，根据形势变化而作的小改小革。优点：联系企业实际，波及面小，阻力小。缺点：变动幅度小，成效不太明显。（2）爆破式：企业不景气，更换领导以后或企业兼并时，涉及组织结构、人事安排的重大调整。优点：措施坚决、行动快、声势大，可能一举扭转乾坤。缺点：由于时间短，波及面广，工作难以细致周到，人们情绪波动大，易留下隐患。1.从变革进程和速度上分（3）统筹式：通过对组织的系统研究，制定出理想方案，然后有计划、有步骤地加以实施。优点：周密规划，透明度高，阻力小，培训、改善管理同步进行。缺点：准备时间长，开始进展慢，不易立竿见影。2.从工作重点分（1）改变组织结构为中心涉及集权与分权、管理幅度与层次、部门间协作方式的调整、改变；根据需要新设机构；改革控制指挥系统和奖惩考评制度。（2）以改变技术为中心技术变革会导致设备更新，工艺过程、操作顺序以及信息处理等多方面改革，从而引起劳动分工、工作内容、人际关系等一系列行为变化。（3）以改变人为中心包括人事变动、选聘人员标准与方法的变化、培训与教育工作等。当人员素质提高后，也会对组织本身提出变革要求。组织结构管理案例 马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。试回答以下问题 1利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。2马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？案例简要分析1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。脚踏实地的变革全面导入危机管理；（意识基础）组织、管理模式优化；（势在必行）操作手册建立健全；（规范管理）中层队伍素质培训；（纲举目张）人力资源管理导入；（轴心管理）测评、绩效考核实施；（重中之重）薪酬、用人机制改革；（落在实处）学习、培训体系建立；（长期坚持）专业化营销网络建设；（市场经济）数字化管理神经系统。（必然趋势）给 予有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。”第三节人力资源的开发和管理一、人力资源开发的重要性（一）人力资源开发的概念企业有效地发掘、合理地使用、积极地提高全体员工的智慧和能力而开展的一系列活动。（二）人力资源开发的重要性1.国家民族兴衰的关键2.是现代企业生存发展之本3.是发展市场经济的客观要求（三）企业人才开发的途径1.充分发挥现有人才的作用用人之长、用长容短、恰当激励2.创造条件使潜人才迅速成长，脱颖而出途径：条件公开、机会均等、平等竞争、择优聘用。人才的生命周期：1）人才引入期：对事物由陌生到熟悉2）人才成长期：对工作有了相当程度的把握。对策：肯定、训练。3）人才饱和期：18般武艺样样精通，面临成长突破瓶颈。对策：新职前培训、提升。4）人才衰退期：在企业一呆就是1020年，面临日复一日、周而复始的工作内容，无升迁机会。对策：给予适度的关切。（三）企业人才开发的途径3.适当引进人才招聘4.正确对待“失败者”5.狠抓全员培训培训时应掌握：1）既重视业务知识教育，也重视思想教育；2）既重视理论知识，也注重实践运用；3）既重视操作技术，也学基础文化；4）既有数量指标，也有质量指标；5）既考虑个体素质的提高，也考虑群体功能的优化。6.实行人员动态组合及职位交替三、有效地挖掘和发挥职工的智慧与潜能1.齐之以法、晓之以理、动之以情、喻之以利、导之以行五个方面缺一不可上下一齐遵守企业的规章制度；要讲道理、有感情；讲清楚利弊奖惩关系；领导要做好表率。2.良好的领导作风1）指令明确、决断及时2）倾听意见，对正确的部分迅速采纳3）慎许诺，一旦许了，力求兑现 三、有效地挖掘和发挥职工的智慧与潜能3.正确运用激励理论激励的基本原理：在确定组织目标时，充分考虑职工的需要，把组织目标与个人目标尽可能结合起来，激发人们的动机，鼓励人们为实现组织目标而努力。激励理论有：马斯洛需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、费鲁姆的期望理论、波特劳勒激励模型和亚当斯的公平理论等。人力资源管理1、用人环境改善；2、员工招聘计划；3、员工档案管理；4、360度员工测评；5、绩效考核系统；6、工资、奖金、福利系统；7、员工培训系统；8、企业文化建设。用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。复习思考题1.组织的概念和组织设计的目的2.组织设计的原则3.直线职能制结构和事业部制结构特点、优缺点4.组织协调的概念、协调的过程5.组织生命周期各阶段的特点6.组织变革的压力与阻力7.组织变革的成功条件8.组织变革的步骤9.人力资源开发的概念和企业人才开发的途径 10.如何有效挖掘和发挥职工的潜能