成功渠道经理人的七个习惯.doc

成功渠道经理人的七个习惯对于渠道一知半解的人，往往会迷信技巧、战术的效力。 但是，真正渠道管理者，都清楚地知道，真正决定渠道运营成败的是习惯。 那么什么是习惯？ 这里所说的习惯，指的是解决问题的通常采用的思维与行动模式。它包括愿望与知识两部分内容，前者解决“愿意做”的问题；而后者则解决“如何做”的问题。 为什么成功的渠道管理者必须培养自己高效的思维与行动习惯？ 因为渠道建设是长期持续的，甚至是永无止境的工程，对于它来说，光有技巧是不够的，因为渠道是绝对需要，路遥知马力的故事，任何短期的战术和计谋都是难以持久的。 “如果你迷信特效药方，最终只会一事无成。” 所以，期望获得成功的渠道管理者都应当记住下面的这句话： “品德决定理念，理念决定习惯，而习惯则决定成败。” 成功渠道管理者的习惯修炼，也同样会经历一个从低到高，逐步提升的演进过程。 最初，需要培养沟通和灵活韧性来使自己具备渠道经理的基础素质； 获得了上述的基础能力之后，下一步的修炼，则是包括平衡利益、顺应全局以及包容公平在内的，对于渠道体系中施加影响的正确思路和方法。 最后，在前两者的基础上，渠道管理者要进一步培养价值发掘的能力，以增强整个渠道系统的竞争力，实现共赢，谋求与伙伴长期稳定的合作。 沟通引言：沟通的失败，绝大多数根源在于沟通片面性。成功的渠道经理，必须善于从对方的角度出发来思考问题。 “在和伙伴打交道的过程中，没有绝对的对错，只有绝对的沟通。”什么是成功渠道经理人最重要的习惯？ 在SP今年所做的一次渠道经理调研中，100的受访者认为，沟通是渠道经理最基础，也是最重要的习惯。 但是在实际工作中，有许多渠道经理尽管认识到沟通的重要性，却很难做到与伙伴之间的有效沟通。 甚至有些渠道经理在行动中的表现，和他们喊出的“重视沟通”口号大相径庭。 这些人从骨子里认为，“我是厂商代表，你们代理商想赚钱必须依靠我的施舍。” 于是，在这种渠道管理思路下的渠道，只能存在虚假的和谐，具有建设意义的沟通无法存在，留下的只是渠道经理自鸣得意的“一言堂”。 我也曾经接触过一些渠道经理，平心而论，他们非常希望与代理商建立坦诚的沟通关系。但是在实践中却往往出现“单方意愿”的沟通，渠道经理将自己的经验强加于伙伴，总是以自己的经验进行判断伙伴的思路，经常根据自己的动机来衡量别人。 这样的思维习惯，决定了渠道经理难以与伙伴进行充分的沟通，双方利益的充分交换与合作的稳定性也无从谈起。 那么，如何实现有效的沟通呢？ 沟通的失败，绝大多数根源在于沟通片面性。 成功的渠道经理，总是力争先去了解合作伙伴，从对方的角度出发来思考问题； 同时，渠道经理也非常重视了解自己。有许多渠道经理自以为对己方的情况了如指掌，但事实却并非如此。 另一个经常被渠道经理忽略的事情，便是与本公司其他部门之间的沟通。 在一些公司内部，直销部门与分销部门之间，由于争夺市场、服务等资源，形成了彼此间不信任甚至“势同水火”的关系。 如果渠道经理不能通过沟通去理顺这种关系，并且促使企业的决策层为渠道部门的工作提供相应的资源，那么渠道运作之路只会越走越窄。 在具体沟通的过程中，渠道经理需要注意一些问题： 比如，你认为自己的表达已经很清楚了，但实际上对方并没有真正了解你的意图。 因此，在沟通的过程中，如果你感到把握不足，就需要经常请对方确认，“你真的听懂了吗？” 沟通的过程，实际上也是一个参与沟通各方之间思维模式，办事习惯，管理思路交流与融合的过程。 因此，如果合作各方之间能够建立起共同的合作文化，那么对于深化彼此间的沟通效果将会大有裨益。 这就是为什么在实践中，厂商的渠道经理总是不遗余力地推动代理商学习本企业管理文化的原因。 但是，对于沟通者来说，最重要的还是“将心比心”，真正地关怀对方，保持诚信的心态。唯有如此才能真正地打动对方。 在沟通的过程中，有时候理性未必是最重要的，更重要的可能是态度。 任何有志于通过沟通解决问题的人，都应当记住一位渠道经理说过的话， “在和伙伴打交道的过程中，没有绝对的对错，只有绝对的沟通。”韧性引言：渠道运作是一个需要持续不断的加以维护和改进的过程。从某种意义上说，它是永无止境的。 渠道经理面临的韧性考验，并不仅仅来自于外部。在许多企业内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一对于渠道经理们来说，那种企图通过“毕大功于一役”来解决渠道问题的想法是错误的。真实的情况是，渠道运作是一个需要持续不断的加以维护和改进的过程。从某种意义上说，它是永无止境的。 与此同时，渠道工作自身的特殊性，决定了渠道经理们必须协调好各种复杂的关系，同时还要处理好各种各样琐碎的小事。 原因很简单，由于代理商的队伍并不隶属与厂商，渠道经理只能通过间接手段对其加以控制；与此同时，代理商的行动完全是以其个人的利益为出发点，与厂商之间客观存在着冲突。因此，如果一个渠道经理不具备妥协与复杂周旋的能力，是难以胜任这一工作的。 在今年SP对于渠道经理的调研中，一位软件公司的渠道经理认为，渠道管理者需要全面的知识，包括产品、市场、渠道、公司战略等等，否则将无法适应渠道经理所需要扮演的多重角色。 这些多重角色至少包括： 外交官角色，渠道经理需要协同渠道体系中不同代理商之间，以及代理商与厂商之间的各种关系； 教练角色，渠道经理的一个重要工作，是帮助代理实现管理能力的提升（这方面内容我们在后面会做详细的介绍）； 市场策划顾问角色，渠道经理需要帮助代理商利用市场活动扩大其在目标市场的影响力。 此外，还有许多繁琐的工作等待渠道经理去解决，而且，这些工作往往在短期之内不能看到明显的效果。 一位渠道总监说得好：“渠道运营绝对属于路遥知马力的工作。” 由此可见，如果缺乏韧性战斗力，渠道经理根本不可能适应这一工作的持久压力。 从短期利益出发，渠道经理们可能会通过技巧性手段从渠道那里攫取快速利益（比如，向渠道商大量压货，以满足销售报表快速增长的需要）。 但是厂商这样做渠道的结果就好像“狗熊掰包米前面捡后面丢”。先是失去了代理商的忠诚，随后也会毁掉厂商在用户那里的口碑。 渠道经理面临的韧性考验，并不仅仅来自于外部。在许多企业内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一。工作烦杂辛苦，又不像研发、直销等部门那样，做出了成绩，可以立竿见影得到老板的肯定。 对于厂商来说，能否建立起稳定的核心渠道体系，是衡量其渠道建设成败的关键指标。而要真正赢得核心代理的信任，仅仅靠技巧是绝对不够的。 渠道经理必须能够设计出符合双方长期利益的合作模式，同时还要以良好的个人品德、信誉赢得合作伙伴的信任。 但是，仅仅依靠渠道经理个人的修练，要保持长期的韧性战斗力仍然是困难的。厂商的老板们必须要认识到，如果你做出的渠道决策过于追求短期利益，同时又将渠道部门置于“鸡肋”地位的话，渠道经理们只会是“干上一两年就走”的角色，渠道部门也会随之沦为标准的“跳板”部门。利益平衡引言：成功的渠道经理们都清楚，解决渠道冲突的关键，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。 直销管理简单明了，易于控制，但是单纯依靠直销，厂商将难以做大规模。在论述沟通的时候，我们提到过，渠道系统是由不同的利益群体组成的一个相对松散的联盟。 利益不同，势必导致各种冲突并存于这一联盟体内外。 在处理这些冲突的过程中，渠道决策者最常见的一个错误在于： 他们只是一味地想着如何避免冲突，或者希望通过划分“势力范围”，来减少渠道伙伴之间，以及直销、分销 之间的冲突。 但是， 成功的渠道经理们都清楚，解决渠道冲突的关键，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。 平衡渠道利益，最重要的平衡渠道伙伴共同发展的利益。尽管绝对意义上的平衡是不存在的，但是在整体上处于不平衡状态的渠道，其发展轨迹也必然是畸形的。 有一些渠道经理在发展代理的时候，想到的完全是如何满足本企业的利益，于是代理的角色往往被定位成“砸开市场的敲门砖”，而一旦市场被打开，“摘桃子”的工作就由厂商的直销队伍完成。 这种掠夺式的渠道运作手法，实现了厂商单方面的利益平衡，而渠道的利益却受到损害，最终往往导致代理商转投其他厂商门下。 渠道管理过程中的利益平衡涉及多个方面，渠道经理必须善于解决以下冲突： 1、直销和分销的冲突： 对于厂商来说，直销管理简单明了，易于控制，而且见效快，业绩也容易衡量；但是单纯依靠直销，厂商将难以做大规模。解决这一冲突的关键在于，厂商应当明确地划分直销与分销的“势力范围”，并且严格地执行相关的政策，避免直销与分销争单的情况发生。 现实中，绝大多数直销与分销的冲突，就是根源于这种划分不清。划分业务范围时，厂商应当适度考虑合作伙伴未来的发展，以免使伙伴产生“发展完全受制于厂商”的压力。 2、资源分配的冲突： 渠道经理面临的另一个困难在于，厂商对于渠道的支持力度，与其对直销队伍和客户支持的力度相比，往往相去甚远。如何在渠道中分配有限的资源，也是需要渠道经理慎重处理的事。 3、长期利益和短期利益的冲突： 由于渠道工作的长期性，以及业绩衡量的不确定性，决定了厂商的决策者必须认真考虑“渠道在企业的短期与长期计划中究竟应当扮演怎样的角色”。 4、不同级别代理之间冲突： 5、新老代理之间的冲突： 以上两种是常见的渠道冲突，而后者大多出现在厂商政策发生重大调整的时候。由于厂商战略发生了变化，对于核心代理商的要求也会调整，对于老代理商来说，能否根据厂商战略的变化，完成自己的转型，将会成为其与新代理争夺核心地位的关键。 总之，成功的渠道经理在保持渠道利益平衡的过程中，一定会基于以下的思路： 利益平衡要满足企业的战略利益，利益平衡要利于保持渠道的稳定，利益平衡的根本目的是帮助整个渠道建立持续成长的能力。全局观念引言：作为成功的渠道经理，必须树立起系统的“全局”观念，从公司运作的全局来看渠道问题。 如果只是从局部的利益出发，表面上看，渠道经理的确成功扮演了渠道的代言人，但是对于真正的渠道运作来说，这种做法却有害无益。如果一个渠道经理全心全意地为代理商着想，他会是一个好的渠道管理者吗？ 答案是“未必”。 这样的渠道经理可能是一个好人，但是通常他们并不是成功的渠道经理。 因为他们的思路往往过度局限于自己部门的运作，尽管他们是真心实意地为渠道伙伴着想，可是结果却往往适得其反。 作为成功的渠道经理，必须树立起系统的“全局”观念，从公司运作的全局来看渠道问题。 因为厂商的发展战略将会最终决定企业未来的资源走向。渠道经理只有根据企业战略的要求，引导代理商顺应这些变化，才有可能为合作伙伴争取到更多的支持，从而为渠道带来更大的利益。 相反，如果只是从一方的利益出发，表面上看，渠道经理的确成功扮演了渠道的代言人，但是对于真正的渠道运作来说，这种做法却有害无益。 从系统角度来看问题，既包括渠道部门所处的企业内部系统，也包括企业和合作伙伴共同构成的渠道系统。 渠道经理以及代理商都应当学会从厂商战略出发，思考在整个渠道系统中厂商的运作思路，这方面至少包括以下问题： 1、从厂商的战略角度分析，厂商究竟需要在哪些领域里发展代理？他们准备发展何种类型的代理？ 搞清楚了这些问题，渠道经理才有可能真正找到长期合作的伙伴，而不会出现因为主观臆断仓促发展代理，很快又与之匆匆分手的现象。 2、代理商如何在渠道体系中实现成长？如何与厂商实现长期的利益价值交换？ 充分的价值交换，是厂商和代理商进行高效合作的基础，也是整个渠道系统稳定与发展的基础。要实现长期的合作，渠道经理必须帮助代理商提升能力，以适应系统对于伙伴不断提高的价值要求。 （这里需要注意的是，渠道经理的重要工作之一，正是帮助代理建立适应厂商未来战略所需的能力） 3、如何实现渠道内部的价值交流？ 系统存在的意义在于，整体的合力大于简单的个体力量相加之和。而实现渠道内部伙伴与厂商之间，以及伙伴与伙伴之间价值交流的最大化，是提高整个渠道系统战斗力的重要条件。渠道经理在考虑系统问题时，应当综合考虑合作伙伴之间客户资源、信息、市场推广、服务以及解决方案资源的综合利用，实现运营成本的降低和增值业务的成长。 同时，渠道经理不应坐等决策者的关注，而要对其施加影响，帮助决策层制定出与企业发展战略契合的渠道策略；帮助企业的决策者规划出完整的营销组合，使得渠道部门和其他部们实现有效的分工与资源整合；同时，还要致力于引导渠道适应厂商战略的变化，完成适应渠道系统变化的转型。包容公平引言：在渠道运作过程中，有时候妥协比精明算计更加重要，豁达比斤斤计较更重要，“难得糊涂”比“算无遗策”更重要。 古话说，“不患寡，患不均”，就是这个道理。不公平产生的原因，从本质上看还是由利害关系造成的。三国演义中的刘备之所以能吸引众多人才加盟，就是因为他具有很强的包容力；相反，大圣人诸葛亮在这方面却要逊色很多，除了姜维之外，几乎没有为蜀汉引进，或者培养过什么可圈可点的人物。 如果单纯从个人智商角度来看，诸葛亮与刘备相比，无疑占据遥遥领先的地位。 但是，像诸葛亮这样过于精明的人，恐怕很难做好渠道工作。 因为这种人“眼里不揉沙子”，也容不下任何低能和不平之事。 比如，他们不能容忍代理商和别的厂商接触，对于合作中的小摩擦过分计较，对于其他部门的不配合忿忿不平，动则到老板那里对其他部门打上几个小报告。 其结果如何呢？ 他周围的人都知道，这个人是一个厉害的角色。但是，又有谁会愿意同一个厉害的家伙打交道呢？ 由于合作是渠道运作的基本存在形式。作为渠道经理，你无权对别人的团队指手划脚。因此在渠道运作过程中，有时候妥协比精明算计更加重要，豁达比斤斤计较更重要，“难得糊涂”比“算无遗策”更重要。 但是仅凭包容，渠道经理还不足以建立起足够的个人影响力，除了包容外，渠道经理还需要时刻注意保持公平的心态。 渠道经理手中的资源是有限的，给了此就很难予彼，因此如果在分配过程中出现不公，就可能导致渠道的离心离德。 古话说，“不患寡，患不均”，就是这个道理。 不公平产生的原因，从本质上看还是由利害关系造成的。 具体地说，这里面有个人的原因，比如渠道商收买渠道经理，利用渠道腐败从厂商处得到更多的利益。也有有企业的原因，比如厂商改变策略，导致多年追随的老代理商走向末路，最终发出“卸磨杀驴”的感叹。 客观地说，没有哪个渠道经理能够做到绝对公平，因为公平本身是一个道德范畴，而商业规律有时候会与道德产生冲突。 渠道经理们必须明白，公平不是绝对的，而是相对的，你对于最有价值的核心伙伴的公平，往往造成了对其他伙伴的不公平。 在实际运营的渠道中，没有绝对的公平，衡量渠道经理工作成败的关键标准在于你是否能够把最重要的资源投放到最重要、最有价值的伙伴身上。 还记得史记中的项羽吗？和刘邦相比，他看见生病的人会流泪，似乎很有情商；他声势夺人，也很有英雄气魄。但是面对人才，项羽斤斤计较，小气的令人窒息。结果韩信、陈平人才外流，范增、钟离昧饱受猜忌。他自己失道寡助，不得善终。 一个包容，一个公平，是渠道经理吸引优秀伙伴加盟必须修炼的武功。 渠道经理领导的是一支并不直接隶属于你的联盟团队，而这支团队能否健康成长，很大程度上取决于渠道经理本人的人格魅力。教练功能引言：成功的渠道经理对于代理商来说，最重要的价值在于，他有能力帮助代理商建立起一种永不停顿的学习文化，持续不断地对自己的过去进行改进，不断挑战自我，追求卓越！什么样的渠道经理最受代理商的欢迎？ 在今年SP所做的一次软件渠道调研中，绝大多数代理商认为，能够指导、帮助代理商改善管理，使他们的公司从小到大，从弱到强，实现管理水平和业务能力持续提升的渠道经理，是最有价值的渠道经理。 而最糟糕的渠道经理是什么样子呢？一位代理商所作的描述很有代表性，他说：“他们关心的仅仅是能向我们压多少货，既不考虑如何支持我们进行推广，也不关心如何提高我们的能力，总之就是把你榨干，这样造成大家彼此之间留下的只有赤裸裸的利益关系，长期的合作无从谈起。” 成功的渠道经理，应当是能够帮助自己的核心代理商实现持续成长的推动者，就好像优秀球队的教练。 球队的教练是干什么的？ 他不能亲自代替队员上场参加比赛，他也不是球队的老板，但是他能够帮助球队克服各种困难，实现自我的不断超越，最终赢得比赛的冠军。 对于代理商而言，优秀的渠道经理在实践中也的确在扮演这样的角色。 他不直接参与销售，也不是代理商的老板，但是他可以通过做几件事情，帮助渠道建立持久的竞争力。 首先是帮助代理商进行业务定位，塑造其核心竞争能力。 比如，有一家代理商拥有广泛的行业客户资源，但是长期以来，却一直从事简单的硬件销售，后来经过某厂商渠道经理的指点，该公司开始针对行业客户提供增值服务，销售的产品也扩展到软件领域，此外还开发了一些针对行业的解决方案，结果，该公司向服务商转型的策略大获成功。 除了帮助代理商进行发展战略的诊断之外，帮助代理培训人员，分析和改善管理，也是成功渠道经理的重要工作。一位软件代理商经理对此深有感触，他的公司起步时规模很小，后来在厂商渠道经理的帮助下，逐步建立起团队的技术能力和咨询能力，同时通过对厂商管理经验的学习，该公司的文化建设，流程优化以及整体管理水平也不断提高。 此外，成功的渠道经理往往善于利用厂商资源来开展市场活动，帮助代理商建立“外势”，扩大其在目标市场的影响力。 对于渠道经理来说，还有一项工作也是至关重要的。那就是帮助代理商的老板获得高效的学习能力，帮助他逐步建立起企业的管理文化，帮助他了解产业变化的趋势，并且顺应这些变化，建立面向未来的竞争力，从而与厂商共同获得进步。 上面谈到了很多的内容，归结起来可以集中体现为一点，那就是，成功的渠道经理对于代理商来说，最重要的价值在于，他有能力帮助代理商建立起一种永不停顿的学习文化，持续不断地对自己的过去进行改进，不断挑战自我，追求卓越！终身的客户价值引言：渠道经理首先要认识到，代理商正是自己需要终身维护的客户。要把代理商当作自己最重要的客户来加以经营，使代理商通过与自己的合作，获得最大的增值，从而实现价值的最大化。五年以前，很少有人会把客户的利益和渠道的利益等同加以论述，但是现在，这种观念正在逐步发生彻底的改变，许多厂商已经越来越深刻地认识到，必须像服务客户那样，全心全意地为渠道服务。 为什么会如此？ 这是因为我们正在步入一个服务为王的时代，厂商要实现对客户高质量的终身服务，仅仅依靠自己的直销和服务团队是无法做到的，而通过渠道为客户提供高品质的服务，从而最终使客户的认可厂商，这一点的重要正在得到越来越多的厂商认同。 因此，要实现客户的终身价值最大化，渠道经理首先要帮助代理商实现自身价值的最大化，而要做到这一点，渠道经理首先要认识到，代理商正是自己需要终身维护的客户。要把代理商当作自己最重要的客户来加以经营，使代理商通过与自己的合作，获得最大的增值，从而实现价值的最大化。 这种价值最大化观念具体表现在： 正如前面提到的，成功的渠道经理非常重视帮助代理商提高能力，因为他知道，只有代理商能力成长，才能为客户提供更多的价值，只有提供价值，才有从客户那里可能获得价值。 成功的渠道经理看重的渠道价值，并不是片面的价值，而是一种全面的渠道价值。他总是希望代理商能够为客户提供完整的服务，帮助客户实现最大化的价值。同时，他也非常重视代理商不断提高自己的增值能力，并且给予代理商实际的帮助。 这些帮助措施通常包括：推动渠道内部的伙伴之间价值交换；推出更多的应用方案帮助代理实现新业务拓展（这方面也经常出现厂商与渠道联合开发方面的合作）；在伙伴与厂商之间实现全面的资源交流（包括市场、品牌、知识传播、客户信息、技术支持、销售途径等多方面的资源交流）。帮助渠道实现价值最大化，从某种意义上讲，就是帮助代理商实现对客户服务能力的最大化。这种服务能力的一个重要特点是，它将会始终伴随着用户的需求不断成长，因此服务带有终身性，只有起点，没有终点。不过在现实中，仍然有相当一部分企业的渠道经理，在运营的过程中，仍然固守过去的价值观念。他们重视对客户的服务，轻视对代理商的服务，在他们眼中，渠道仍然是传统的现金提供者，或者是项目信息的提供者，或者是打进某些特定市场的垫脚石。在这种观念的指导下，渠道代理商的终身价值是无法实现的。这些厂商也可能会得逞于一时，但是这种掠夺代理资源的渠道运营思路，不可能真正建立起厂商与代理商长期稳定的合作，客户则往往因为厂商代理走马灯一样的变换，使得其服务难以得到保证，从而对厂商的品牌丧失信心。这样渠道也许能够在短时间内实现迅速的规模扩张，但由于决策者从根本上缺乏善待客户、善待渠道的诚意，最终只能反受其害。