华翔工作分析培训-20041217.ppt

辽宁华翔集团岗位辽宁华翔集团岗位分析培训分析培训20042004年年1212月月1616日日华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第1页2004-12-16版权所有,不得翻印培训内容概要培训内容概要1 1、为什么要进行岗位分析？、为什么要进行岗位分析？2 2、什么是岗位分析？、什么是岗位分析？3 3、如何填写岗位说明书、如何填写岗位说明书?4 4、如何编制部门职责说明书、如何编制部门职责说明书?华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第2页2004-12-16版权所有,不得翻印培训内容概要培训内容概要1 1、为什么要进行岗位分析？、为什么要进行岗位分析？2 2、什么是岗位分析？、什么是岗位分析？3 3、如何填写岗位说明书？、如何填写岗位说明书？4 4、如何编制部门职责说明书？、如何编制部门职责说明书？华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第3页2004-12-16版权所有,不得翻印管理者经常遇到的困惑：管理者经常遇到的困惑：1、为什么有些工作问题出现了，大家互相扯皮，为什么有些工作问题出现了，大家互相扯皮，谁都不愿意去干？谁都不愿意去干？2、为什么有些人工作量很大，干也干不完，而、为什么有些人工作量很大，干也干不完，而有些人却整天喝茶看报，无所事事？有些人却整天喝茶看报，无所事事？3、为什么许多新员工一直进入不了岗位角色，、为什么许多新员工一直进入不了岗位角色，不知道这个岗位具体干什么？不知道这个岗位具体干什么？4、为什么有些人工作相互重叠，有功劳大家争，、为什么有些人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？有责任没人担？华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第4页2004-12-16版权所有,不得翻印管理者经常遇到的困惑：管理者经常遇到的困惑：5、为什么我们的主管很难评价下级工作业绩的为什么我们的主管很难评价下级工作业绩的好与坏？好与坏？6、为什么公司组织了一系列培训，而培训效果、为什么公司组织了一系列培训，而培训效果一直不佳？一直不佳？7、为什么我们招聘的员工常常不符合岗位的要、为什么我们招聘的员工常常不符合岗位的要求？求？8、为什么在岗人员十分迷茫，通常被许多莫名、为什么在岗人员十分迷茫，通常被许多莫名奇妙的临时工作任务搞得团团转？奇妙的临时工作任务搞得团团转？华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第5页2004-12-16版权所有,不得翻印为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解到底需要是么样的员工？我们并不了解到底需要是么样的员工？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！？华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第6页2004-12-16版权所有,不得翻印因此，我们必须进行岗位分析因此，我们必须进行岗位分析岗位分析1234分析岗位的上下级关系和岗分析岗位的上下级关系和岗位编制位编制岗位的主要工岗位的主要工作职责内容是作职责内容是什么？从哪方什么？从哪方面评价？面评价？岗位的工作关系怎样？岗位的工作关系怎样？该岗位需要什么该岗位需要什么样的任职条件？样的任职条件？华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第7页2004-12-16版权所有,不得翻印岗位分析也是开展人力资源管理的基础岗位分析也是开展人力资源管理的基础岗位分析岗位说明书绩效管理岗位评价薪酬激励培训与职业发展现代人力资源管理现代人力资源管理华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第8页2004-12-16版权所有,不得翻印培训内容概要培训内容概要1 1、为什么要进行岗位分析？、为什么要进行岗位分析？2 2、什么是岗位分析？、什么是岗位分析？3 3、如何填写岗位说明书？、如何填写岗位说明书？4 4、如何编制部门职责说明书？、如何编制部门职责说明书？华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第9页2004-12-16版权所有,不得翻印岗位分析主要分析以下六大方面的内容岗位分析主要分析以下六大方面的内容工作要做什么工作要做什么任务导向分析工作要如何做工作要如何做行为导向分析工作结果是什么工作结果是什么目标导向分析工作环境是什么工作环境是什么条件导向分析任职条件是什么任职条件是什么个人导向分析工作责任是什么工作责任是什么责任导向分析华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第10页2004-12-16版权所有,不得翻印为了切实开展岗位分析，必须走出岗位分析的五大误区为了切实开展岗位分析，必须走出岗位分析的五大误区q 关于关于岗位岗位的的q 系统整理系统整理q 聚焦重点聚焦重点q 客观分析客观分析 q 精细化管理的开始精细化管理的开始岗位分析不是岗位分析不是岗位分析是岗位分析是q 关于关于人人的的q 事实罗列事实罗列q 面面俱到面面俱到 q 主观臆断主观臆断q 管理本身管理本身分析分析华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第11页2004-12-16版权所有,不得翻印新华信岗位分析流程新华信岗位分析流程确确定定岗岗位位分分析析的的对对象象确确定定欲欲收收集集的的信信息息选选定定收收集集信信息息的的方方法法信信息息的的收收集集与与整整理理对对信信息息进进行行分分析析和和提提炼炼，与与多多方方 确确认认形形成成岗岗位位说说明明书书华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第12页2004-12-16版权所有,不得翻印培训内容概要培训内容概要1 1、为什么要进行岗位分析？、为什么要进行岗位分析？2 2、什么是岗位分析？、什么是岗位分析？3 3、如何填写岗位说明书？、如何填写岗位说明书？4 4、如何编制部门职责说明书？、如何编制部门职责说明书？华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第13页2004-12-16版权所有,不得翻印为了保证岗位分析切合实际，新华信采取如下填写形式：为了保证岗位分析切合实际，新华信采取如下填写形式：直接上级管理岗位直接下级岗位一直接下级岗位二直接下级岗位三直接下级岗位四需要填写本人岗位说明书和直接下级岗位说明书如果没有直接下级，只是填写本人岗位说明书；如有，则需要填写直接下级的岗位说明书华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第14页2004-12-16版权所有,不得翻印新华信根据企业实际设计了岗位说明书，主要明确岗位新华信根据企业实际设计了岗位说明书，主要明确岗位以下几个方面以下几个方面标题标题涉及内容涉及内容基本资料基本资料岗位的上下级关系，岗位编制工作描述工作描述岗位的主要工作内容、工作依据、责任程度、衡量标准工作关系工作关系岗位与上级、平级、下级以及外部单位的工作关系任职资格任职资格岗位任职所需的专业知识和工作技能等工作条件华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第15页2004-12-16版权所有,不得翻印本岗位最佳人员数量1、如何填写基本资料、如何填写基本资料样表举例本岗位所在的最小部门科室单位华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第16页2004-12-16版权所有,不得翻印2、如何填写工作职责和工作依据、如何填写工作职责和工作依据样表举例格式：做（动词），达到 指公司出台的相关管理制度和工作目标 按照从重要到次要的顺序列举，并归并同类项华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第17页2004-12-16版权所有,不得翻印3、如何填写责任程度和工作衡量标准、如何填写责任程度和工作衡量标准样表举例协同负责直接负责全面负责责任程度华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第18页2004-12-16版权所有,不得翻印4、如何填写工作关系？、如何填写工作关系？向（上级岗位）汇报（内容）督导（下级岗位）（内容）与（平级岗位）协调（内容）与（相关单位）交流/协调（内容）样表举例华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第19页2004-12-16版权所有,不得翻印5、如何填写岗位所需专业知识？、如何填写岗位所需专业知识？样表举例专业知专业知识识业务了业务了解解范围范围专业知专业知识识人力资源管理或企业管理相关专业业务了业务了解解范围范围掌握公司发展战略规划，公司相关管理制度及各项业务流程熟悉劳动争议处理程序，国家相关法律法规了解公司产品的主要性能和用途华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第20页2004-12-16版权所有,不得翻印6、如何填写岗位所需能力？、如何填写岗位所需能力？学习能力沟通能力人际交往能力应变能力解决问题能力决策能力计划能力组织能力领导能力团队协作能力协调能力控制能力分析能力执行能力客户服务能力谈判能力开拓能力控制能力工作工作能力能力华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第21页2004-12-16版权所有,不得翻印培训内容概要培训内容概要1 1、为什么要进行岗位分析？、为什么要进行岗位分析？2 2、什么是岗位分析？、什么是岗位分析？3 3、如何填写岗位说明书？、如何填写岗位说明书？4 4、如何编制部门职责说明书？、如何编制部门职责说明书？华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第22页2004-12-16版权所有,不得翻印部门职责说明书填写指南部门职责说明书填写指南华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第23页2004-12-16版权所有,不得翻印如何编制部门职责说明书？如何编制部门职责说明书？内部座谈会内部座谈会通过头脑风暴法结合公司已有的通过头脑风暴法结合公司已有的部门职责说明书，大家各抒己见，部门职责说明书，大家各抒己见，对部门职责进行整理和完善对部门职责进行整理和完善现状及未来业务分析现状及未来业务分析对现有职责进行分析对现有职责进行分析通过对未来业务的分析，设定可通过对未来业务的分析，设定可能出现的部门职责能出现的部门职责通过相互独立，无尽穷举，通过相互独立，无尽穷举，部门所有的职责，并将相部门所有的职责，并将相关职责分门别类关职责分门别类华翔集团全面管理诊断报告华翔集团全面管理诊断报告第24页2004-12-16版权所有,不得翻印本次培训结束，欢迎讨论！谢谢！本次培训结束，欢迎讨论！谢谢！