管理学 控制.ppt

控制控制有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。达到的目标事实上已经达到。11/19/20221一、控制的概念及作用一、控制的概念及作用二、管理控制过程二、管理控制过程三、控制的类型三、控制的类型四、控制原理和有效控制的特征四、控制原理和有效控制的特征五、控制方法五、控制方法11/19/20222一、控制的概念及作用一、控制的概念及作用1、控制的概念、控制的概念检检查查工工作作是是否否按按既既定定的的计计划划、标标准准来来进进行行，若若有有偏偏差差就就要要分分析析原原因因，采采取取措措施施，加加以以纠纠正正或或调调整计划，以确保组织目标的实现。整计划，以确保组织目标的实现。控制也可以定义为，监视各项活动以保证它们按控制也可以定义为，监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。计划进行并纠正各种重要偏差的过程。11/19/202232、控制在管理中的地位和作用、控制在管理中的地位和作用（1）控制与计划的关系）控制与计划的关系计划起着指导性作用；而控制则是为了保证组织的产出与计计划起着指导性作用；而控制则是为了保证组织的产出与计划保持一致的一种管理职能划保持一致的一种管理职能计划预先指出了所期望的行为和结果；而控制则是按计计划预先指出了所期望的行为和结果；而控制则是按计 划划指导实施的行为和结果指导实施的行为和结果l一切有效的控制方法首先是计划方法一切有效的控制方法首先是计划方法l如何控制以及控制到什么程度都取决于计划的要求如何控制以及控制到什么程度都取决于计划的要求l制定有效的计划也要从控制过程中得到信息制定有效的计划也要从控制过程中得到信息l控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动地影响计划控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动地影响计划11/19/20224（2）控制的基本目的）控制的基本目的l维持现状维持现状l打破现状打破现状 11/19/20225二、管理控制过程二、管理控制过程1、控制程序、控制程序l确定子系统的边界确定子系统的边界l识别所要测量的特性识别所要测量的特性l拟定标准拟定标准l收集信息收集信息l衡量绩效衡量绩效l诊断与纠正诊断与纠正11/19/20226控制程序图确定子系统边界确定子系统边界识别所要识别所要测量的特性测量的特性建立标准建立标准收集信息收集信息衡量绩效衡量绩效很好很好诊断问题诊断问题给予纠正给予纠正有有偏差偏差11/19/20227 控制过程解释：控制过程解释：1、衡量实际绩效；（1）如何衡量 a.个人观察 b.统计报告 c.口头汇报 d.书面报告 （2）衡量什么 我们衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题。如果错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。11/19/202282、将实际绩效与标准进行比较；允许上限标准允许下限 差异的允许范围tt+1 t+2 t+3 t+4 t+5图图19-1 定义可接受的偏差范围定义可接受的偏差范围 例：里奇例：里奇特纳是一个东部销售经理，这家企业在东部沿海的几个特纳是一个东部销售经理，这家企业在东部沿海的几个州销售进口啤酒。里奇在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的销州销售进口啤酒。里奇在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的销售情况表。表售情况表。表19-1中显示了中显示了7月份的定额标准和实际销售数值（以百月份的定额标准和实际销售数值（以百箱为单位）。箱为单位）。11/19/20229表19-1 东部各州批发商7月份销售绩效 单位：百箱品 牌标 准实 际超（欠）Heineken1075913（162）Molson6306344Becks800912112Moorhead6206222Labias540672132Corona160140（20）Amsted Light2252205Dos Equips8065（15）TechNet170286116合 计4300446416411/19/2022103、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。控制的第三个或最后一个步骤就是采取管理行动,管 理者应该在下列三种行动方案中进行选择：什么也不做；改进实际绩效；修订标准。显然什么都不做很容易理解，所以让我们着重讨论后两种行动。4、总结将实际绩效与标准进行比较识别差异的原因通过通过衡量实际绩效目标修改标准纠正绩效标准是可接受的吗？差异是可接受的吗？标准正被达到吗？标准否否否是是是11/19/2022113、控制系统的要素、控制系统的要素l控制的目的控制的目的:l控制的对象控制的对象l控制的主体控制的主体l信息信息l控制系统的结构控制系统的结构11/19/202212三、控制的类型三、控制的类型1、按控制活动的性质分类、按控制活动的性质分类l预预防防性性控控制制:是是为为了了防防止止资资金金、时时间间或或其其他他资资源源的的损损耗耗，为为了了避避免免产产生生错错误误并并尽尽量量减减少少尔尔后后的的修修正正活活动动而进行的控制。如普法教育，岗前培训。而进行的控制。如普法教育，岗前培训。修修正正性性控控制制：是是当当活活动动出出现现了了某某种种偏偏差差或或错错误误，而而采采取取措措施施加加以以修修正正，它它在在实实际际管管理理工工作作使使用用。其其目目的的是是当当出出现现偏偏差差时时，采采取取措措施施使使行行动动或或进进程程返返回回到到预预先确定的期望水平。如海关。先确定的期望水平。如海关。11/19/202213“扁鸦理论扁鸦理论”l “扁鸦理论扁鸦理论”认为预防人类患病比治疗人类疾病更加重要认为预防人类患病比治疗人类疾病更加重要,不但更容易做到，而且效果更好。不但更容易做到，而且效果更好。l管理者忽视管理者忽视“扁鸦理论扁鸦理论”的现象主要有以下几点：的现象主要有以下几点：1、企企业业在在发发展展顺顺利利时时，不不考考虑虑到到可可能能发发生生的的问问题题，也也不不考考虑虑到到潜潜在在的的问问题题与与潜潜在在的的威威胁胁。结结果果当当问问题题暴暴露露时时，企企业业根根本本没没有有应应付的思想、策略和方法，最终一败涂地。付的思想、策略和方法，最终一败涂地。2 企企业业只只注注重重“硬硬件件”建建设设，而而忽忽视视“软软件件”建建设设，许许多多企企业业的的管管理理者者在在硬硬件件建建设设方方面面很很舍舍得得花花大大钱钱：几几千千万万美美元元引引进进一一套套生生产流水线，却不舍得花几万美元引进一套行之有效的培训课程。产流水线，却不舍得花几万美元引进一套行之有效的培训课程。3、企业只重视规章制度的建设，而忽视人员激励因素改进。、企业只重视规章制度的建设，而忽视人员激励因素改进。4、企企业业只只重重视视员员工工外外部部的的激激励励因因素素，而而忽忽视视了了员员工工内内部部的的激激励励因因素。素。11/19/2022142、按控制点的位置分类、按控制点的位置分类控控制制活活动动可可以以按按照照控控制制活活动动的的位位置置，即即侧侧重重于于控控制制事物进程的哪一个阶段划分为：事物进程的哪一个阶段划分为：l事事先先控控制制：位位于于活活动动过过程程的的初初始始端端，投投入入与与活活动动过过程程的的交交接接点点就就是是控控制制活活动动的的关关键键点点。这这一一点点是是整整个个过过程程和和活活动动时时间间的的开开始始点点，具具有有特特殊殊意意义义。如招聘考试，原材料检查，资金审批等。如招聘考试，原材料检查，资金审批等。11/19/2022152、按控制点的位置分类、按控制点的位置分类11/19/2022162、按控制点的位置分类、按控制点的位置分类l过过程程控控制制：是是对对正正在在进进行行的的活活动动给给予予指指导导与与监监督督，以以保保证证活活动动按按规规定定的的程程序序和和方方法法进进行行。生生产产进进度度与与流流程程的的控控制制，医医院院病病房房医医生生每每天天要要查查房房临床检查。临床检查。l事事后后控控制制：位位于于活活动动过过程程的的终终端端，为为了了把把好好最最后后一一关关，不不会会使使错错误误的的态态势势扩扩大大，有有助助于于保保持持系统外部处于正常状态。系统外部处于正常状态。如质检部门对成品的检验，把废品、次品挑选如质检部门对成品的检验，把废品、次品挑选出来出来。11/19/2022173、按控制信息的性质或纠正措施、按控制信息的性质或纠正措施的作用分类的作用分类n管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。但这里着眼于控制信息或结束之后进行。但这里着眼于控制信息的性质或的性质或纠正措施的作用。纠正措施的作用。第一种称为前馈控制（第一种称为前馈控制（Feediorward Control）；）；第二种称为现场控制（第二种称为现场控制（Concurrent Control）；）；第三种称为反馈控制（第三种称为反馈控制（Feedback Control）如图所示：如图所示：11/19/202218过程输入输出前馈控制实际问题发生之前采取行动反馈控制问题发生时加以纠正现场控制当问题发生时对其进行纠正11/19/202219前馈控制前馈控制11/19/202220 现场控制现场控制11/19/202221 反馈控制反馈控制11/19/202222 三种控制的主要区别三种控制的主要区别11/19/202223 1、控制原理、控制原理 （1）反应计划要求原理）反应计划要求原理 （2）组织适应性原理）组织适应性原理 （3）控制关键点原理）控制关键点原理 （4）控制趋势原理）控制趋势原理 （5）例外控制原理）例外控制原理 （6）以人为中心的控制原理）以人为中心的控制原理 （7）系统控制原理）系统控制原理 （8）弹性控制原理）弹性控制原理四、控制原理和有效控制的特征四、控制原理和有效控制的特征11/19/2022241 1、控制原理、控制原理（1）反反应应计计划划要要求求原原理理：是是指指控控制制是是实实现现计计划划的的保保证证，控控制制的的目目的的就就是是为为了了实实现现计计划划，因因此此，计计划划越越是是科科学学、明明确确、全全面面和和完完整整，所所设设计计的的控控制制系系统统越越是是能能反反映映这这样的计划，控制也就有效。样的计划，控制也就有效。（2）组组织织适适应应性性原原理理：是是指指若若一一个个组组织织结结构构的的设设计计越越是是合合理理，明明确确、完完整整和和完完善善，所所设设计计的的控控制制系系统统越越是是符符合合组组织织机机构构中中的的职职务务和和职职责责的的要要求求，就就越越有有助助于于纠纠正正执行与计划标准之间的偏差。执行与计划标准之间的偏差。11/19/2022251 1、控制原理、控制原理（3）控控制制关关键键点点原原理理：是是指指为为了了进进行行有有效效的的控控制制，至至关关重重要要的的是是需需要要注注意意根根据据各各种种计计划划来来衡衡量工作成效时有关键意义的那些因素。量工作成效时有关键意义的那些因素。（4）控控制制趋趋势势原原理理（预预防防性性控控制制）：是是指指对对控控制制全全局局的的主主管管人人员员来来说说，重重要要的的是是现现状状所所预预示示的趋势，而不是现状本身。的趋势，而不是现状本身。11/19/2022261 1、控制原理、控制原理（5）例例外外控控制制原原理理：是是指指主主管管人人员员越越是是只只注注意意某某些些重重要要的的例例外外偏偏差差，亦亦即即越越是是把把主主要要精精力力放放在在集集中中控控制制那那些些超超出出一一般般情情况况的的偏偏差差（特特别别优优异异或或特特别别恶恶劣劣的情况），控制的效能和效率就越高。的情况），控制的效能和效率就越高。例例外外控控制制原原理理与与控控制制关关键键点点原原理理有有相相似似之之处处。其其区区别别在在于于后后者者强强调调选选择择关关键键的的控控制制点点，而而前前者者则则强强调调在在关关键键点点上上洞洞察察所所发发生生的的异异常常偏偏差差。因因此此，在在实实际际管管理理控控制制中中，不不能能仅仅仅仅立立足足于于寻寻找找关关键键点点上上的的例例外外情情况况，而而应应该该把把注注意意力力集集中中于于关关键键点点上上的的例例外外情情况况的的控控制制。也也就就是是说说，必必须须把把控控制制关关键键点点原原理理和和例例外外控制原理相结合控制原理相结合11/19/2022271 1、控制原理、控制原理（6）以以人人为为中中心心的的控控制制原原理理：对对人人的的控控制制越越是是有有效效，主主管管人人员员及及其其下下属属的的素素质质就就越越高高，也也就就越越不不需需要要进进行行事事后后控控制制和和间间接接控控制制。这这意意味味着着任任何何控控制制的的最最直直接接方方式式，就就是是采采取取有有力力措措施施来最大限度地提高主管人员及其组织成员的素质。来最大限度地提高主管人员及其组织成员的素质。（7）系系统统控控制制原原理理：越越是是具具有有长长远远的的、发发展展的的、全全局局的的观观点点，来进行系统控制，控制也就越有效。来进行系统控制，控制也就越有效。（8）弹弹性性控控制制原原理理：控控制制越越能能保保持持足足够够的的弹弹性性以以适适应应环环境境的的变变化化并并进进行行动动态态的的控控制制，就就越越能能保保持持在在任任何何情情况况下下，控控制制工工作作都依然有效。都依然有效。11/19/2022282、有效控制的特征、有效控制的特征（1）准确性）准确性控控制制系系统统产产生生的的信信息息若若不不准准确确，将将导导致致管管理理层层在在需需要要时时无无法法采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。（2）时效性）时效性控控制制系系统统应应能能使使管管理理层层及及时时注注意意到到偏偏差差，以以防防止止其其对对组组织织业业绩绩造造成成严严重重影影响响。因因而而，一一个个有有效效的的控控制制系系统统必必须须提提供供及及时时的信息。的信息。（3）经济性）经济性任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。11/19/202229（4）灵活性）灵活性控制系统必须有足够的灵活性，以适应出现的各种问题控制系统必须有足够的灵活性，以适应出现的各种问题（5）可识性）可识性无无法法被被人人理理解解的的控控制制系系统统是是没没有有价价值值的的，所所以以有有时时有有必必要要用用简单一些的控制来代替复杂的控制方法。简单一些的控制来代替复杂的控制方法。（6）合理的标准）合理的标准控控制制的的标标准准必必须须是是合合理理并并可可达达到到的的，如如果果标标准准太太高高或或不不合合理理，就不再具有激励作用。就不再具有激励作用。（7）战略位置）战略位置管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响的因素管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响的因素11/19/202230（8）强调例外事件）强调例外事件 由于管理者不可能控制所有活动，所以他们在设计控制系由于管理者不可能控制所有活动，所以他们在设计控制系 统时，应使该系统在引起管理者对例外事件的关注的位置统时，应使该系统在引起管理者对例外事件的关注的位置 设置战略控制方式。这种例外事件系统将确保管理者不被众设置战略控制方式。这种例外事件系统将确保管理者不被众多的偏差信息淹没。多的偏差信息淹没。（9）多重标准）多重标准管管理理者者和和员员工工都都力力图图在在存存在在控控制制标标准准的的领领域域做做得得好好一一些些，如如果果只只使使用用单单一一标标准准，如如用用利利润润来来进进行行控控制制，组组织织成成员员的的努努力力就就会会集集中中在在这这一一点点上上。而而多多重重业业绩绩衡衡量量标标准准将将拓拓宽宽组组织织成成员员关关注注的的领域。领域。（10）纠偏行动）纠偏行动一个有效控制系统在指明问题的同时，还要指明解决方法。一个有效控制系统在指明问题的同时，还要指明解决方法。11/19/2022313、影响控制的权变因素、影响控制的权变因素组织规模职位和层级分权程度组织文化活动的重要性11/19/202232权变变量控制建议组织规模 小非正式的、亲自的、走动式管理大正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定职位与层级 高多标准低少、易衡量的标准分权程度 高增加控制数目和控制幅度低减少控制数目组织文化开放非正式、自我控制保守正式、来自外部的强行控制活动的重要性高详尽、全面的控制低松散、非正式的控制11/19/202233案例讨论案例讨论苏南机械有限公司是江南的一家拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风雨，为国家作出过很大的贡献。在20世纪80年代，公司取得了一系列今人羡慕的殊荣。经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，而光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得好评。11/19/202234进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销售不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处。案例讨论案例讨论11/19/202235以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也由原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部事外销工作，案例讨论案例讨论11/19/202236人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除12个人在外销仓库，18有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年量达到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着，一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。案例讨论案例讨论11/19/202237公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做公司产品，对进出口没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这项任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销部都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做定购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。说穿了，做本公司的产品，进出口部门要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部门与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是内部奖金的问题。近几年，公司对工资奖金的发放也作了些改革，案例讨论案例讨论11/19/202238公司负责发工资，奖金的额度控制，但具体如何发放，由各部门自行确定。这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，但这仍是项艰难的讨价还价工作，好在王经理经验丰富，为进出口部门争取到了较好的奖金额度。对王经理来说，更难的是有了奖金额度，如何进行内分配。开始的时候，王经理采用基本平均的分配方式，理由是：进出口部的成绩是一起做的，缺少了哪个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同，但工资里已有所体现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资制，仓库工人的工资大约只员工工资的一半，差距已经拉开了，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力工作，如果大家都在努力工作，那么就拿一样的奖金，违反纪律。这样做引起了一部分人，特别是外销员工的不满，案例讨论案例讨论11/19/202239他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映，奖金是分配中的一个组成部分，而且随着公司的发展，这一块在收人中占比重会越来越大，工资在收人中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主义，那么大锅饭弊病就无法根除。王经理想想也有道理，经过反复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。王经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，这样各种人员所得的奖金数额差距拉大了，最高的和最低的有时相差1020倍，当然拿得少的人不满意了；他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，要么出国、参加广交会等，已经获得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少，以后少干点，我们少干，看看他们能完成那些订单吗!这些反映传到王经理的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去告状了。王经感到右也不是，左也不是，到底该怎么办呢?案例讨论案例讨论11/19/202240 三是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的已开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收人还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到了些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知，培养一个好的外销员不容易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢?案例讨论案例讨论11/19/202241请问：(1)你对案例中提到的公司面临的问题是怎么看的?(2)王经理该如何对外销员实施有效的控制?(3)你对困扰王经理的三大问题是怎么看的?你若是王经理该如何处理这三大难题?案例讨论案例讨论11/19/202242五、控制方法五、控制方法1、预算控制、预算控制 预预算算是是用用于于计计划划组组织织未未来来支支出出的的有有效效工工具具，是是一一种种具具体体化化的的数数量量化化的的计计划划，是是用用数数字字来来表表示示预预计计的的结结果果。预预算算也也是是一一种种控控制制的的方方法法和和手手段段，而而且且是是在在管管理理中使用最广泛的控制方法之一。中使用最广泛的控制方法之一。（1）预算的形式：一整套的财务报表及其附表。）预算的形式：一整套的财务报表及其附表。（2）预预算算的的内内容容：收收入入预预算算、支支出出预预算算、现现金金预预算算、资金支出预算、资产负债预算资金支出预算、资产负债预算11/19/202243（3）预算预算作用作用n预算在组织当中的作用主要体现在以下四个方面：n1、预算可以明确工作目标；n2、预算可以协调各部门之间的关系；n3、预算可以控制组织的日常活动；n4、预算可以作为考核业绩的标准。11/19/202244（4）预算的局限性n预算是用来编制计划和进行控制的一种手段，但预算工作本身存在一定局限的地方，而且在实际的预算工作中往往存在着一些不良的倾向，使预算控制有失效的危险。n1、预算只能控制可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动。对于组织那些不能计量的活动，如企业文化、企业形象等方面的改善无法促使管理者加以重视。11/19/202245（4）预算的局限性n2、预算编制过于繁琐。对于管理中极其细微的支出都作出详尽的规定，导致管理人员丧失管理自己职权范围内活动必需的自由。实际当中的预算细致程度应当根据授权程度来决定，过繁过细的预算会使授权名存实亡。n3、预算目标取代组织目标。n4、预算掩盖了某些管理人员的效率低下。n5、预算不可更改。在实际运用中，计划一旦数量化成为预算之后，往往给员工造成一种不可更改的感觉。这容易使预算控制缺乏必要的灵活性，不利于组织最终目标的达到。11/19/202246（5）有效预算的保证措施n预算是一种很好的控制工具，但要使预算控制有效地发挥作用，还必须注意做到以下几点：n1、高层管理部门的支持。n2、全面充分的信息。n3、采用灵活的预算编制方法。11/19/202247（5）有效预算的保证措施n传统的预算编制方法一般都是以基期（如上年）的各种项目的支出和费用为基础，然后再根据计划期内各种因素的变动情况和趋势用增量预算法或减量预算法，对各项费用进行相应的增加或减少，从而得到新一期的具体预算。11/19/202248（5）有效预算的保证措施n这样的编制方法实际上是建立在以下三个假设的基础上：一是基期的支出和费用项目都是合理的及有必要的，二是基期的支出和费用项目本期也继续存在，最后是基期的支出和费用项目本期将具有相应的规模。很显然，这样的编制出来的预算不一定符合实际，缺乏必要的适应性与弹性，并且可能造成组织部门的效率低下。因此可以通过以下编制弹性预算或运用零基预算的方法对预算编制的效果加以改善。11/19/202249弹性预算n根据控制的灵活性原则，控制要保持一定的灵活性和弹性，以适应环境的变化。运用到预算编制方面，制定弹性预算，就是要给予预算的费用根随另一变量（通常为产量或销量）的变化而改变的幅度。弹性预算与固定弹性预算与固定预算最大的不同预算最大的不同在于预算本身具有弹性，可以作机动调整和变动。弹性预算的做法弹性预算的做法是，首先对各类费用项目进行分析，并以此确定各项费用与产量或者销售量变化的关系。11/19/202250弹性预算n在生产经营当中，某些费用是固定的，不会随着产量或销量的变化而改变的，如折旧费、厂房维护费等固定费用；某些费用会随着产量或销量的变化而发生轻微的改变；有些费用则是完全可以改变的，会随着产量和销量的变化发生较大的改变。然后在对不同性质的费用进行分析的基础上，制定不同的产量或销量幅度，对不同种类费用确定不同的变化幅度，有些维持不变，有些相应增减或多或少的幅度，使各类费用预算和销量或者产量能够保持一定的合理关系，从而提高预算的适应性和合理性。11/19/202251零基预算n零基预算方法与传统以基期为预算制定的基础和依据具有完全不同的预算编制思路。零零基基预预算算的的基基本本原原理理是任何一个预算期或计划期开始时，把所有的管理活动都看作重新开始，即以零为起点来观察和分析一切的经营和管理活动，任何费用项目的预算制定，都不考虑它们基期的开支情况，而是从零开始重新考虑各项费用开支的必要性及其预算的具体数量。11/19/202252零基预算n由于零基预算是由零为起点，重新观察和分析所有的活动和项目，因此编编制制零零基基预预算算的的主主要要缺缺点点在于所投入的人力、物力和时间较多，而编制的工作量也比较繁重。另一方面，零零基基预预算算的的优优点点也很明显。一是零基预算的方法由零为起点的做法，能使预算的制定不受现行的和传统的预算的限制，能充分调动各级管理人员的积极性和创造性；二是重新考虑各项费用支出的必要性和金额，有利于克服随意性支出，促使各级人员精打细算，合理使用资金，提高资金的使用效果。总而言之，零基预算是提高组织预算和控制水平的有效方法，管理者可以根据组织的具体情况考虑采用。11/19/2022532、比率分析、比率分析（1）财务比率）财务比率l 流动比率流动比率l负债比率负债比率l盈利比率盈利比率（2）经营比率）经营比率l库存周转率库存周转率l固定资产周转率固定资产周转率l销售收入与销售费用的比率销售收入与销售费用的比率11/19/2022543、审计控制、审计控制l外部审计外部审计l内部审计内部审计l管理审计管理审计P4764、统计控制、统计控制5、进度控制、进度控制6、程序控制、程序控制7、模式控制、模式控制8、视察与报告方法、视察与报告方法9、人员控制、人员控制11/19/202255