分包方管理精细化与项目管理策划精细化.doc

一、 分包方管理精细化1、 分包方概念1） 劳务分包方：具有劳务分包资质的企业；建筑劳务分包企业资质标准 一、木工作业分包企业资质标准二、砌筑作业分包企业资质标准三、抹灰作业分包企业资质标准四、石制作分包企业资质标准五、油漆作业分包企业资质标准六、钢筋作业分包企业资质标准七、混凝土作业分包企业资质标准八、脚手架作业分包企业资质标准九、模板作业分包企业资质标准十、焊接作业分包企业资质标准十一、水暖电安装作业分包企业资质标准十二、钣金作业分包企业资质标准十三、架线作业分包企业资质标准2） 工程（专业）分包方：具有工程（专业）分包资质的企业。（见附件）3） 其他：其他不具备相应资质的组织或者个人（包工头），无资质或者资质不相符或者自然人等情况。2、 分包方管理的主要内容（结合项目管理手册及分包方管理办法简述）1） 分包方注册登记管理：由分包方提出申请，项目部初审（填写分包方调查表，分包方评审记录，审查“五证一书”是否真实、有效等），上报公司审核、审批，由公司建立分包方注册登记台账并进行动态管理。2） 分包方选择确定：原则上应采用竞标方式进行，首先从集团公司合格分包方名录里选择，合格名录里面没有的，再通过其他途径选择，但必须是先注册登记后选择使用。招标选择案例（南宁的地铁鲁班路站主体围护结构施工招标，沪昆的隧道工程招标，兰渝广安南车站土石方工程招标等）。3） 分包合同管理与履行：参考集团公司“劳务合同范本”结合项目特点和有关新增政策法规修定，严禁直接使用范本。分包合同的审签编号与备案管理。4） 验工计价管理：要求及时性（每月至少一次）；“双检制”；建立验工计量管理台账严格进行量价双控；严禁超付工程款；超过100万元验工计价上报公司审签。5） 分包方考核评价：项目每季度一次，公司每半年一次，分为劳务分包方考核评价和工程专业分包方考核评价，考核评价内容7项（基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理），90以上优秀、80以上良好、60以上合格，60以下不合格；不合格的处理，同一项目一次不合格限期10日整改并限制一次投标机会，整改未达标，终止合同清退出场，列入不合格名录即（黑名单），连续两次不合格直接终止合同清退出场，列入不合格名录（黑名单）。其他规定参考分包方管理办法。6） 劳务企业施工管理信息系统。由股份公司与四局联合开发，11年底开始推广使用。主要的几大模块：证书信息管理模块、合同信息管理模块、工资支付信息模块、共求信息等，系统的优点是，可以全面动态掌握项目部使用分包方的基本情况，使用分包方的数量、合同签订情况、证书是否到期，是否拖欠农民工工资等信息。目前执行的不是很到位，第二批账户开通计划近期督导后开通公司权限，查阅及共同监管。7） 内业资料标准：集团公司为了便于统一管理，制定了20张通用表格，提升管理标准。8） 分包方管理禁止性规定：禁止使用“黑名单”队伍，禁止“先进场后签合同”。其他原则性要求参阅项目管理手册。二、 项目管理策划精细化1、项目管理策划的意义和目的项目前期策划是整个项目的支撑，它决定着项目的成败，特别是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、提高项目管理的重要保证，今年集团公司的管理重点是精细化管理，就是在企业已规范和标准化的基础上，对管理制度、标准、流程进行科学细化及合理优化，将管理的对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、认得准、做得到、可量测，最大限度地提高工作效力，控制资源消耗，降低运营成本，以获得更强竞争力、更高效率、更多效益。2012年公司总经理在职代会又提出了六个精细化管理，其中加强项目前期策划精细化管理是项目管理重中之重，其目的之一就是在前期就找出我们的工作盲点和漏洞，其二就是根据管理工作的薄弱环节、管理漏洞分析原因，制定方案，控制风险，使项目的整个管理过程有序畅通。2、目前项目管理策划中存在的问题1）个别对前期策划的认识存在差异，对策划的目的不明确，如好的项目、盈利项目前期策划到位，举例新疆地区。差的项目都存在策划不到位等问题。2）对前期策划的基础资料不健全，有的根本没有策划等资料。3、如何实施项目前期策划（结合项目管理手册简述）时间要求：项目中标后三个月内完成项目管理策划工作 1）成立组织机构，项目成立以项目经理为组长的项目管理策划领导小组，公司成立以主管领导组长的公司项目管理策划领到小组。 2）项目管理策划内容：（一）项目管理策划分项目部策划和公司策划，项目的经营目标、工期目标、工程质量、安全环保、文明工地、施工组织方案、拌合站建立、变更设计、材料试验；（二）物资采购供应、材料设计使用数量、场地储存、物资消耗、设备配置；（三）资金管理、成本控制、税金缴纳；（四）分包方的选用、工程分包、合同管理、信用评价、项目风险控制、人力资源配置、项目二次经营。4）项目管理策划的基本任务：依照集团公司工程项目管理标准、项目业务管理流程和公司工程项目管理手册及各项管理制度，结合项目工程特点、重点、难点以及风险进行分析和评估，按照科学测算方法对项目经营实施事前筹划，从而达到降低项目风险，提高项目盈利水平的目的。5）项目管理策划的工作程序：（一）项目部各部门按照项目管理策划办法工作职责要求，编制本部门的策划实施方案，并提出本部门书面策划报告，交由项目部计合部整理汇总后，编制项目管理策划书（附件1），项目评估后报公司项目管理部。公司策划工作组对项目提交的策划方案进行审核，并出具项目管理策划意见书（附件2）提交公司主管领导审批后项目部组织实施。（二）在日常情况下，公司策划组将与中标项目部共同对项目的经营实施策划。6）项目与公司策划的主要内容举例：工程部：（1、进度计划；2、施工方案策划（临时工程、便道、拌合站选址、钢筋场选址、重难点工程施工方法等）；3、科研计划）。试验室：（试验试建设规模与选址、试验设备及人员的配置计划等）安质部：（风险源识别、应急预案的编制、创优规划、信用评价目标、质量目标、环保目标、安全目标编制等）计合部：（分包方需求计划、项目经营目标策划（建造合同编制）、二次经营目标策划等）；物设部：（物资设备需求计划及调配方案、市场调查及经济数据比对、周转材料配置计划等）人力资源部：（主要管理人员配置计划）财务部：（对项目的资金使用情况进行预测分析，对项目的保险进行策划）其他部门不一一列举，请参阅项目部管理手册。