助理人力资源管理师三级考试重点.doc

优质文本助理人力资源管理师三级考试重点(全)(课堂笔记)  助理人力资源师国家三级 ?章节重点?  第一章 人力资源规划  第一节 工作岗位分析及设计  第一单元 工作岗位分析  知识要求：  一人力资源规划的根本概念  一人力资源规划的内涵  广义的人力资规划是企业所有人力资源方案的总称，是战略规划及战术方案的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。  长期规划五年以上的方案、中期方案规划期限在一年至五年的和短期方案一年及以内的方案。  二人力资源规划的内容  1战略规划。2组织规划。3制度规划。4人员规划。5费用规划。  二工作岗位分析概述  一工作岗位分析的概念  工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。  二工作岗位分析的内容  1界定，分析，描述并作出必要的总结和概括。  2根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。  3以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位标准等人事文件。  三工作岗位分析的作用  1为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。  2为员工的考评、晋升提供了依据。  3是企业单位改良工作设计，优化劳动环境的必要条件。  4是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要前提。  5是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。  三工作岗位分析信息的主要来源  书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察  四岗位标准和工作说明书  一岗位标准  1岗位标准的概念  岗位标准亦称劳动标准、岗位规那么或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。  2岗位标准的主要内容  岗位劳动规那么。包括：时间规那么组织规那么岗位规那么协作规那么行为规那么 定员定额标准。 岗位培训标准。 岗位员工标准。  3岗位标准的结构模式  1 管理岗位知识能力标准。该种标准内容一般包括四类：  职责要求 、知识要求、能力要求、经历要求  2 管理岗位培训标准。  指导性培训方案。参考性培训大纲和推荐教材。  3 生产岗位技术业务能力标准。  应知应会工作实例。  4 生产岗位操作标准包括以下几项内容：  岗位的职责和主要任务。  岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。  完成各项任务的程序和操作方法。  及相关岗位的协调配合程度。  5 其他种类的岗位标准。如管理岗位考核标准、生产岗位考核标准等。  二工作说明书  1工作说明书是组织对各类岗位的性质和特性识别信息、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。  2工作说明书的分类1岗位工作说明书2部门工作说明书3公司工作说明书  3工作说明书的内容  1根本资料2岗位职责3监督及岗位关系4工作内容和要求5工作权限  6劳动条件和环境7工作时间8资历9身体条件10心理品质要求  11专业知识技能要求12绩效考评  三岗位标准及工作说明书的区别  1从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事和“物为中心  2工作说明书及岗位标准所突出的主题不同。  3从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原那么的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。  能力要求  一 工作岗位分析的程序  一 准备阶段  准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。  二调查阶段  这一阶段的主要任务是 根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。  三总结分析阶段  它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。     第二单元 工作岗位设计  知识要求  二工作岗位设计的根本原那么  一明确任务目标的原那么二合理分工协作的原那么三责权利相对应原那么  三改良岗位设计的根本内容  一岗位工作扩大化及丰富化  1工作扩大化包括横向扩大工作纵向扩大工作 2工作丰富化  工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改良岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地开展  二岗位工作的满负荷  三岗位的工时制度  四劳动环境的优化  劳动环境优化应考虑以下因素：  1影响劳动环境的物质因素。工作地的组织 照明及色彩 设备、仪表和操纵器的配  置。  2影响劳动环境的自然因素。  四改良工作岗位设计的意义  工作岗位的设计应当满足：企业劳动分工及协作的需要；企业不断提高生产效率，增加产出的需要；劳动者在平安、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。  企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的热门里资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。  工作岗位设计的根本方法  一传统的方法研究技术  方法研究具体应用的技术，包括：  1程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图  2动作研究：  动作经济原理分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善  二现代工效学的的方法三其他可以借鉴的方法     第二节 企业劳动定员管理  第一单元 企业定员人数的核算方法  一 企业定员的根本概念  企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。  制定企业定员的方法有：1、按劳动效率2、按设备3、按岗位4、按比例5、按组织  二 企业定员管理的作用  1合理的劳动定员是企业用人的科学标准。  2合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底。  3科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。  三 企业定员的原那么  搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。  一定员必须以企业生产经营目标为依据  二定员必须以精简、高效、节约为目标  1产品方案设计要科学。  2提倡兼职。  3工作应有明确的分工和职责划分。  三各类人员的比例关系要协调  四要做到人尽其才，人事相宜  五要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境  六定员标准应适时修订  能力要求  一 核定用人数量的根本方法 P29  某类岗位用人数量=某类岗位制度内方案工作任务总量÷某类人员工作劳动效率 我国企业在核定定员人数时，有五种传统核定方法。  按劳动效率定员 按设备定员  按岗位定员 具体又表现为以下两种方法：1.设备岗位定员2.工作岗位定员。 按比例定员  按组织机构、职责范围和业务分工定员  二 企业定员的新方法  运用数理统计方法对管理人员进行定员 运用概率推断确定经济合理的医务人  员人数  运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 零基定员法     第二单元 定员标准编写格式和要求  一 定员标准的概念  定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。  二 企业定员标准的分级分类  一企业定员标准的分级  按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可去分为：1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准。  3.地方劳动定员标准4.企业劳动定员标准。  二劳动定员标准的分类  1按定员标准的综合程度，可区分为：  1)单项定员标准2).综合定员标准。  2按定员标准具体形式可分为：1)效率定员标准2)设备定员标准3)岗位定员标准。  4)比例定员标准5)职责分工定员标准。  三 企业定员标准的内容  四 编制定员标准的原那么  一定员标准水平要科学、先进、合理(二)依据要科学(三)方法要先进  (四)计算要统一(五)形式要简化(六)内容要协调  能力要求  三 定员标准的总体编排  劳动定员标准应由以下三大要素构成：  1概述2.标准正文3.补充  三定员标准的层次划分  劳动定员标准的层次划分可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。  第三节 人力资源管理制度规划  知识要求  一制度化管理的根本理论  一制度化管理的概念  以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。  二制度化管理的特征  1在劳动分工的根底上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确标准而制度化。  2按照各机构、各层次不同岗位的权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。  3以文字形式规定岗位特性。  4在实行制度管理的企业中，所有权及管理权别离。  5管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原那么。二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力。三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。  6管理者的职务是管理者的职业  三制度化管理的优点  1个人及权力相别离。2.制度化管理以理性分析为根底，是理性精神合理花的表达  3.适合现代大型企业组织的需要。  二制度标准的类型  企业根本制、管理制度、技术标准、业务标准、行为标准  三企业人力资源管理体系的构成  企业人力资源管理制度体系可以从根底性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。  四企业人力资源管理制度体系的特点  一企业人力资源管理体系表达了人力资源管理的根本职能，它至少具有以下五种根本  职能：  1录用2.保持3.开展4.考评5.调整  二企业人力资源管理制度表达了物质存在及精神意识的统一  五人力资源管理制度规划的原那么  一共同开展原那么(二)适合企业特点(三)学习及创新并重(四)符合法律规定  (五)及集体合同协调一致(六)保持动态性  六制定人力资源管理制度规划的根本要求  1 从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德标准；4  注重系统性和配套性；5保持合理性和先进想。  能力要求  一人力资源管理制度规划的根本步骤  一提出人力资源管理制度草案(二)广泛征求意见，认真组织讨论  三逐步修改调整、充实完善  二制定具体人力资源管理制度的程序  1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因  2对负责本项人力资源管理机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参及本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。  3明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的根本原那么。  4说明本项人力资源管理制度设计的依据和根本原理。  5详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限  6对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。  7对本项人力资源管理活动的结果应用原那么和要求，以及及之配套的规章制度如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等的贯彻实施作出明确规定。  8对各个只能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原那么规定。  9对本项人力资源管理活动中员工的权利及义务、具体程序和管理方法作出明确详细的规定。  10对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。     第四节 人力资源费用预算的审核及支出控制  第一单元 人力资源费用预算的审核  人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身开展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。  1确保人力资源费用预算的合理性2.确保人力资源费用预算的准确性。  3.确保人力资源费用预算的可比性。  审核人力资源费用预算的根本程序  人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期一般为一年内，人力资源全部管理活动预期费用支出的方案。  审核人工本钱本预算的方法:  一注重内外部环境变化，进行动态调整  1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线  2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数  二注意比拟分析费用使用趋势  三保证企业支付能力和员工利益     第二单元 人力资源费用支出的控制  一、 人力资源费用支出的控制的作用：  1、人力资源费用支出的控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工本钱目标的重要手段；  2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径  3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证  二、 人力资源费用支出控制的原那么  1、用时性2、节约性3、适应性4、权责利相结合原那么  人力资源费用支出控制的程序：  1、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理     第二章 人员招聘及配置  第一节 员工招聘活动的实施  第一单元 员工招聘活动的实施  (知识要求)  一、 内部招募的特点  内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储藏中选拔出适宜的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募具有的优点：  1准确性高 2适应较快 3鼓励性强 4费用较低  内部选拔存在明显的缺乏：  1. 可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响 2.容易抑制创新,不利于冒险和创新精神的发扬  二、 外部招募的特点  1. 带来新思想和新方法  1有利于招聘一流人才  2. 树立形象的作用  外部招募的缺乏：  筛选难度大，时间长 进入角色慢 招募本钱大 决策风险大 影响内部员工的积极性     (能力要求)  一、 选择招聘渠道的主要步骤  1分析单位的招聘要求 2分析潜在应聘人员的特点  3确定适宜的招聘来源 4选择适宜的招聘方法  二、 参加招聘会的主要程序  准备展位  1准备资料和设备 2招聘人员的准备 3及协作方沟通联系  4招聘会的宣传工作 5招聘会后的工作  三、 内部招募的主要方法  1推荐法 2布告法 3档案法  四、 外部招募的主要方法  1.发布广告 2.借助中介  1. 人才交流中心  2. 招聘洽谈会  3. 猎头公司  校园招聘 网络招聘  网络招聘的优点：  本钱较低，方便快捷 不受地点和时间的限制 使应聘者的重要资料的处理更便捷化和标准化  一熟人推荐  熟人推荐的招聘方式的长处：  候选人的了解比拟准确 候选人工作后会更加努力 招募本钱很低  熟人推荐的问题：  在组织中形成裙带关系，不利于公司的各种方针、政策和管理制度的落实  (考前须知)  一、 采用校园上门招聘方式时应注意的问题  1. 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定  2. 一局部大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象  3. 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价  4. 对学生感兴趣的问题做好准备  二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题  了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传     第二单元 对应聘者进行初步筛选  (知识要求)  笔试：主要通过测试应聘者的根底知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。  笔试的优点：  1.可以增加对知识、技能和能力的考察信度及效度  2.可以对大规模的应聘者同时进行筛选  3.对应聘者来说容易发挥正常水平  4.成绩评定也比拟客观  笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。  (能力要求)  一、 筛选简历的方法  分析简历结构 审查简历的客观内容 判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性 对简历的整体印象  二、 筛选申请表的方法  判断应聘者的态度 关注及职业相关的问题 注明可疑之处  三、 笔试方法的应用  提高笔试的有效性应注意以下几个问题：  1命题是否恰当 2确定评阅计分规那么 3阅卷及成绩复核     第三单元 面试的组织及实施(知识要求)  面试是指代表用人单位的面试考官及应聘者直接交谈，根据应聘者对所提的答复情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。  面试的目标  一面试考官的目标：  1. 创造一个融洽的会谈气氛，  2. 让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策  3. 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质  4. 决定应聘者是否通过本次面试  (二) 应聘者的目标  1. 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平  2. 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件  3. 希望被理解，被尊重，并得到公平对待  4. 充分的了解自己关心的问题  5. 决定是否愿意来该单位工作     (能力要求)  一、 面试的根本程序  1面试前的准备阶段 2面试开始阶段 3正式面试阶段 4结束面试阶段 5面试评价阶段  二、 面试的方法  一初步面试和诊断面试  从面试所到达的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。  二结构化面试和非结构化面试  根据面试的结构化程度，分为结构化面试和非结构化面试  结构化面试定义:是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。  面试的优点：  1. 对所有应聘者均按同一标准进行，便于分析比拟，减少主管性  2. 有利于提高面试的效率  3. 对面试考官的要求较低  缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制  非结构化面试定义：无固定模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的根本情况即可。  优点：灵活自由，问题可因人而异，可以得到较深入的信息。  缺点：这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差。  三、 面试提问的技巧  开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问  第四单元 其他选拔方法  一、 人格测试  人格：由多种人格特质构成，大致包括：体格及生理特质、气质、能力、动机、价值观及社会态度等。  人格测试的目的是了解应试者的人格特质。  二、兴趣测试  职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。  兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。  三、能力测试  能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。 能力测试的内容：  普通能力倾向测试 特殊职业能力测试 心理运动机能测试  四、 情景模拟测试法  一情景模拟测试的概念  情景模拟测试是根据被试者可能担任的岗位，编制一套及该岗位实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。  二情景模拟测试的分类  分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试  三情景模拟测试的优点  1. 可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者  2. 通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需要经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。     能力要求  一、 情景模拟测试的应用  一公文处理模拟法 公文处理模拟法又称公文筐测试  二无领导小组讨论法  二 心理测试法的根本要求  一要注意对应聘者的隐私加以保护  二要有严格的程序  三心理测试的结果不能作为唯一的评定依据     第五单元 员工录用决策  人员录用的主要策略：多重淘汰式、补偿式、结合式  在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：  尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备     第二节 员工招聘活动的评估  能力要求  一、 本钱效益评估  招聘本钱效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘本钱效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。  一招聘本钱  招聘本钱分为招聘总本钱及招聘单位本钱。招聘总本钱由两个局部组成：直接本钱、间接本钱。  二本钱效用评估  总本钱效用录用人数/招聘总本钱  招募本钱效用应聘人数/招募期间的费用  选拔本钱效用被选中人数/选拔期间的费用  人员录用效用正式录用的人数/录用期间的费用  (三)招聘收益本钱比  招聘收益-本钱越高，那么说明招聘工作越有效  招聘收益本钱比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总本钱  二、数量及质量评估  一数量评估  录用比录用人数/应聘人数×100  招聘完成比录用人数/方案招聘人数×100  应聘比应聘人数/方案招聘人数×100  二质量评估  三 信度及效度评估  一信度评估  信度主要是指测试的结果的可靠性或一致性。  信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。  二效度评估  效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征及想要测的特征的符合程度。  效度主要有三种：预测效度，内容效度，同侧效度。     第三节 人力资源的有效配置  第一单元人力资源的空间配置  知识要求  一、 人员配置的原理  要素有用原理 能位对应原理 互补增值原理 动态适应原理 弹性冗余原理  二、 企业劳动分工  一企业劳动分工的概念  劳动分工是在科学分解生产过程的根底上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又互相联系的工作。劳动分工有三个主要的层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。  二企业劳动分工的作用  1. 劳动分工一般表现为工作简化和专门化  2. 劳动分工能不断的改革劳开工具  3. 有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长  4. 劳动分工大大扩大了劳动空间  5. 劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费  三企业劳动分工的形式  企业内部劳动分工，一般有以下几种形式：  1. 职能分工  2. 专业工种分工  3. 技术分工  四企业劳动分工的原那么  1. 把直接生产工作和管理工作、效劳工作分开  2. 把不同的工艺阶段和工种分开  3. 把准备性工作和执行性工作分开  4. 把根本工作和辅助工作分开  5. 把技术上下不同的工作分开  三、 企业劳动协作  企业的劳动协作，就是采用适当形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合  起来，共同完成某种整体性的工作。  一企业劳动协作的形式  劳动协作分为两种：以简单分工为根底的协作是简单协作，以细致分工  为根底的协作是复杂协作。  二组织企业内部劳动协作的根本要求  三作业组  作业组是企业中最根本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的根底  上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。  以下有几种情况需要组成作业组：  1. 生产作业需要工人共同来完成。  2. 看管大型复杂的机器设备。  3. 工人的工作彼此密切相关。  4. 为了便于管理和互相交流  5. 为了加强工作联系  6. 为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组  作业组按工人的工作组成情况区分，有专业作业组和综合作业组。  四 工作地组织  一工作地组织的根本内容  1合理的装备和布置工作地。  2保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。  3正确组织工作地的供给和效劳工作。  二工作地组织的要求  工作地是指配置一定的设备、工具、器具、能够使劳动者从事某项生产劳  动活动或进行工作的地点。  能力要求  一、对过细的劳动分工进行改良  1。扩大业务法2。充实业务法3。工作连贯法4。轮换工作法5。小组工  作法6。兼岗兼职  7个人包干负责  二 、员工配置的根本方法  方法有三种：以人为标志进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。  三、限制管理的“5S活动  5S分别表示五个日语词汇的罗马拼音Seiri整理，Seiton整顿，Ssiso  清扫，Seiketsu清洁，Shitsuke素养  四、 劳动环境优化  优化劳动环境涉及的范围很广，主要包括以下几个方面：  照明及色彩 噪声 温度和湿度 绿化     第二单元 人力资源的时间配置  知识要求  一、工作时间组织的内容  工作时间组织的主要内容是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。  企业里的工作班制有：单班制、多班制，这取决于企业生产工艺的特点  二 工作轮班组织应注意的问题  1. 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。  2. 要平衡各个轮班人员的配备  3. 建立和健全交接班制度  4. 适当组织各班工人交叉上班  5. 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大 为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下方法：  1 适当增加夜班前后的休息时间。  2 缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班方法。  三、四班三运转制的优点  1人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备条件下增加了产量。  短了工人工作的时间。 少了工人连续上夜班的时间。 增加了工人学习技术的时间。 增加用工量，提供就业岗位  能力要求  工作轮班的组织形式  企业曾经采用过的有两班制、三班制和四班制  两班制是每天分早、中两班组织生产。  三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。  1. 间断性三班制 间断性三班制是指有固定公休日的三班制轮班形式。  2. 连续性三班制四班制是指每天组织四个班进行生产。又分为：四八交叉、四六工作制、五班轮休制  第四节 劳务外派及引进  知识要求  一、 劳务外派及引进的概念  劳务外派及引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和效劳，收取报酬的一种商业行为。  二、劳务外派及引进的形式  从主体看：公派和民间；从国际劳动务合作的方式看：走出去、请进来 能力要求  一、 外派劳务工作的根本程序  1. 个人填写?劳务人员申请表?，进行预约登记  2. 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。  3. 外派公司及雇主签订?劳动合同?，并由雇主对录用人员发邀请函。  4. 录用人员递交办理手续所需的有关资料。  5. 劳务人员接受出境培训。  6. 劳务人员到检疫机关办理国际旅行?健康证明书?预防接种证书?  7. 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。  8. 离境前缴纳有关费用。  二、外派劳务工作的管理  外派劳务工程的审查 外派劳务工程的挑选 外派劳务工程的培训  三、劳务引进的管理  1聘用外国人的审批 2聘用外国人就业的根本条件 3入  境后的工作     第三章 培训及开发  第一节 培训管理  第一单元 培训需求的分析  一 培训需求分析的作用。具体作用如下：  一有利于找出差距确立培训目标(二)有利于找出解决问题的方法(三)有利于进行前瞻  性预测分析(四)有利于进行培训本钱的预算(五)有利于促进企业各方达成共识  二 培训需求分析的内容  一培训需求的层次分析  需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次  二培训需求的对象分析  1新员工培训需求分析2在职员工培训需求分析  三培训需求的阶段分析  1目前培训需求分析2未来培训需求分析  能力要求  一 培训需求分析的实施程序  一做好培训前期的准备工作  1建立员工背景档案2同各部门人员保持密切联系  3向主管领导反映情况4准备培训需求调查  二制定培训需求调查方案  1培训需求调查工作的行动方案2确定培训需求调查工作的目标  3选择适宜的培训需求调查方法4确定培训需求调查的内容  三实施培训需求调查工作  1提出培训需求动议或愿望2调查、申报、汇总需求动议3分析培训需求  分析培训需求需要关注以下问题：  1 受训员工的现状2受训员工存在的问题  2 训员工的期望和真实想法4汇总培训需求意见，确认培训需求  四分析及输出培训需求结果  1对培训需求调查信息进行归类、整理2对培训需求进行分析、总结  3撰写培训需求分析报告  二 撰写员工培训需求分析报告  培训需求分析报告包括以下主要内容：  1需求分析实施的背景2开展需求分析的目的和性质3概述需求分析实施的方法和过程 4说明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考意见6附录7报告提要  三、培训需求信息的收集方法  一面谈法  面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的方案，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。  面谈法是一种非常有效的需求分析方法。其优点有：  1 可以充分了解相关方面的信息  2 会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题  和自己的缺乏，激发其学习的动力和参加培训的热情。  面谈法的缺点：  1 需要较长的时间  2 面谈对培训者的面谈技巧要求高  面谈法有个人面谈和集体面谈两种。  二重点团队分析法  重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。  优点：1花费的时间和费用比面谈法要少的多  2各种观点意见在小组中经过充分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值  3需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感  局限性：1对协调员和讨论组织者要求教高2某些问题的讨论可能会限于形式 重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行：  1培训对象分类2安排会议时间及会议内容3培训需求结果的整理。  三工作任务分析法  工作任务分析法是以工作说明书、工作标准或工作任务分析记录表作为确定员工到达要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行比照，以判定员工要完成工作任务的差异所在。  1工作任务分析记录表的设计2工作盘点法  四观察法  观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过及员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。  五问卷调查  优点：1可节省培训组织者和培训对象双方的时间2其本钱较低  3可针对许多人实施，所得资料来源广泛  缺点：1调查结果是间接取得的，无法确定其真实性  2问卷设计、分析工作难度较大  四培训需求分析模型  一循环评估模型  二全面性任务分析模型  任务分析分以下几个阶段进行：  1方案阶段2研究阶段3任务和技能目录阶段4任务或技能分析阶段  5规划方案阶段6执行新的或修正的培训规划阶段  三绩效差距分析模型 环节如下  1发现问题阶段2预先分析阶段3需求分析阶段  四前瞻性培训需求分析模型     第二单元 培训规划的制定  一 培训规划的主要内容  一培训工程确实定  二培训内容的开发  培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质的根本原那么。  三实施过程的设计  1充分考虑实施过程的各个环节和阶段2合理选择教学方式3全面分析培训环境  四评估手段的选择五培训资料的筹备六培训本钱的预算  二 年度培训方案的构成  1目的2原那么3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间 8培训地点9培训形式和方式10培训教师11培训组织人12考评方式  13方案变更或者调整方式14培训费预算15签发人  一 制定培训规划的步骤和方法  一培训需求分析1目的2结果3方法  二工作说明三任务分析四排序五陈述目标  六设计测验七制定培训策略八设计培训内容九实验  二 年度培训方案的制定  三 年度培训方案的经费预算  进行