历年助理人力资源管理师的复习[突破人力资源考试难点].doc

优质文本关于历年助理人力资源管理师的复习提纲Hai 第一章企业人力 资源规划进行组织信息调研的具体要求 ：1、准确性。2、系统性。3、针对性。4、及时性。5、适用性。 6、经济性。组织信息调查研究的几种类型： 1探索性调研2,描述性调研3、因果关系调研4、预测性调研。 -注意3.4.的具体内容信息采集的方法 1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们答复，来采集有关信息资料。1当面调查询问法。优点：比拟机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比拟真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比拟大。2 调查法。3会议调查询问法缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏及会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。4邮寄调查询问法：缺点：所花的时间比拟长、最大的问题是回收率低。5问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。2、观察法：1.直接观察法2.行为记录法 -注意这些方法的逻辑层次关系企业组织信息处理的要求1、信息的及时性。所谓及时，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性4、信息的经济性。组织信息的分析方法技术信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法SWOT。SWOT分析代表分析企业的优势Strength、劣势Weakness、时机Opportunity、威胁Threats。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法 组织的概念 企业-车间-班组岗位之间那么形成管理层次，即所谓管理体制中的“体，是企业组织的有形局部；组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制，是企业组织的无形局部 组织设计的内容和步骤 按照企业方案任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；配备和使用适合工作要求的人员。 组织设计的要求及原那么 必须掌握1.目标任务原那么。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设置，因职设人。设计目的是实现利润最大化。2.分工、协作原那么。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工及协作是使组织协调和具有鼓励性的保证。3.统一领导、分级管理的原那么。4.统一指挥的原那么。5.权责相等的原那么。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。6.精干的原那么。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。7.有效管理幅度原那么。管理幅度或收管理跨度是指一名上级领导直接领导下级的人数。 岗位分析:中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事岗位得其人，人尽其才，人事相宜。岗位设计要求注意简答：1.企业不断地提高工作效率，提高产出及效劳水平；2.企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契3.企业员工的工作环境得到进一步的改善岗位设计以及再设计的容:必须掌握，注意简答为了使设计能满足企各需要，可以从以下三个方面进行设计以及改良再设计：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径到达这一目标：1工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的局部职能转由一局部普通员工承当。工作扩大意味着员工效劳“职能区域的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。2工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反响2.工作满负荷。3.工作环境的优化。 制定人力资源规划的程序142表 企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务方案。人力资源总体规划是指在有关方案期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务方案那么包括人员补充方案、分配方案、提升方案、教育培训方案、工资方案、保险福利方案、劳动关系方案、退休方案等等。人力资源作为人力资源管理的一项根底性活动，其核心局部包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是重点掌握1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供应的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：1搜集有关信息、资料；2做人力资源需求预测；3做人力资源供应预测；4确定人员净需求；5制定人力资源管理目标、具体规划；6审核及评估规划。企业人员方案的制定 方案的关键就是正确确定方案期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：方案期内人员 补充需求量 =方案期总需求量-报告期末员工总人数+方案期自然减员总人数 补充需求量主要包括两局部：一是由于企业各部门之实际开展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员而需要补充的那一局部人员。方案期内人员需要量核算出来以后，要及原有的人员总数进行比拟，其缺乏局部加上自然减员人数，即为方案期内的人员补充需要量。人力资源规划的内容企业人力资源规划从内容上看可以区分为:1战略开展规划决策层、2组织人事规划、3制度建设规划4员工开发规划四类规划。 -必须掌握人力资源费用预算的根本工程1工资工程；仔细看1462涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金工程；3其他工程。 人力资源管理本钱的核算 (根本概念)1人力资源的原始本钱及重置本钱人力资源原始本钱是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置本钱那么是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价2人力资源管理的直接本钱及间接本钱直接本钱是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接本钱是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的本钱。3人力资源管理的可控制本钱及不可控制本钱4人力资源管理的实际本钱及标准本钱实际本钱是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部本钱。本钱那么是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或工程的投入标准。 熟悉149页图1-3及1-4问题举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？企业在设计某一岗位时应注意什么问题企业如何编制年度人员方案。第二章 招聘及配置招聘过程管理：人员招聘是指企业为了开展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业开展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述及工作说明书。3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请。选择：资格审查、初选、笔试、面试、情景模拟、心理测评，是从人事两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘本钱评估、招聘质量评估。确定招聘的原那么 招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原那么：1、效率优先原那么。是市场经济条件下一切经济活动的内在准那么。就是用最少的雇佣本钱获得适合职位的最正确人员。1依靠证书进行筛选2利用内部晋升制度2、双向选择的原那么。是市场上人力资源配置的根本原那么。3、公平公正的原那么。是保证招聘高效率活动的根底！引起不公平的因素最主要的是经济利益因素！4、确保质量的原那么。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最适宜的人员，到达组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原那么。 人员配置的主要原理 1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素人员都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。2、能位对应原理。指的是人及人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而到达在工作中密切配合实现要求112，4、动态适应原理。指的是人及事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的开展，适应又会变为不适应，只有不断调整人及事的关系才能到达重新适应，这正是动态适应原理的体IP： 61.147.171.63 回复 编辑 删除 信息 短讯 邮箱 好友 搜索 引用 2楼514723259经 验 值:40总发贴数:38注册时间:2007-3-27发表时间:2007-4-6 13:22:48 Re:关于历年助理人力资源管理师的复习提纲现。5、弹性冗余原理。要求在人及事的配置过程中，既要到达工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。工作岗位信息的分析 确定岗位分析信息的主要内容。：主要为6W1H，注意跟工作分析略有区别 工作分析的根本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。 工作信息分析的根本方法 1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比拟适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合及其他一起使用。可以获得观察法不能得到的任职经验、任职资格等方面的内容。3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。最快也最省事、费用低、范围广、调查样本量大等的一种方法。但设计问卷难度大，信度差！4、工作实践法。适用短期可以掌握的工作。招聘申请表设计 可能有方案设计，注意掌握功能特点及掌握设计要领招聘申请表的特点分析：招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需根本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质都及职务标准所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。 招聘申请表的设计要懂得设计一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人根本情况 ：年龄、性别、 、身体状况、联系方式、婚姻状况2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求收入待遇、时间、住房3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等4、教育及培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训5、生活和家庭情况 ：家庭成员姓名、关系、个性、态度 6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。 招募的方法1内部招募的主要方法：1、推荐法。2、布告法。3、档案法。2外部招募的主要方法1、发布广告。优点：发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视播送、网上招聘。2、借助中介。1人才交流中心有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才。2招聘洽谈会应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才比拟困难。3猎头公司可以获得高级和尖端的人才，但费用较高3、上门招聘法校园招聘。   4、熟人推荐法。 本钱低，对专业人才比拟有效，但易在企业里形成小团体筛选简历的方法：1.分析简历结构可以采取从现在到过去的时间排列方式。2.重点看客观内容分析是顾客有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性及描述性内容。3.判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历4.审查简历中的逻辑性。反响一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。5.对简历的整体印象。笔试方法1.优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力人员招聘面试的根本步骤 1、面试前的准备阶段问答题。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择适宜的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无开展潜力等。2、面试开始阶段。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个时机，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比拟；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比拟。面试问题设计技巧可能会出案例题让你设计面试问题： 1、开放式提问；   2、封闭式提问；3、清单式提问； 4、假设式提问； 5、重复式提问； 6、确认式提问；7、举例式提问。 能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。面试面试是供需双方通过正式交谈，到达单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。 面试的目标一般了解1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有以下目标：1创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平； 2让应聘者更加清楚的了解应聘单位的开展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；4决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有以下目标注意掌握1创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； 2有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；3希望被理解、被尊重，并得到公平对待；4充分的了解自己关心的问题；5决定是否愿意来该单位工作等 情境模拟测试法源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法；2、无领导小组讨论法。由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。人员录用的主要策略有 1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式 本钱效益评估 1、招聘本钱。招聘本钱分为招聘总本钱及招聘单位本钱。直接本钱包括了：招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用。间接本钱：内部提升的费用、工作流动费用，招聘单位本钱是招聘总本钱和实际录用人数之比。2、数量及质量评估录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/方案招聘人数×100%应聘比=应聘人数/方案招聘人数×100% 总本钱效用=录用人数/招聘总本钱招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用选拔本钱效用=被选中人数/选择期间的费用录用本钱效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益本钱比。此比越高，那么说明招聘工作越有效。招聘收益本钱比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总本钱 第三章 培训及开发制定培训的根本原那么 ：一、战略原那么培训的战略原那么包括两层含义：其一，企业培训要服从或效劳于企业的整体开展战略，最终目的是为了实现企业的开展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训工程或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。二、长期性原那么要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本的经营管理理念来搞好员工培训。三、按需施教，学以致用原那么企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益效劳。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。四、全员教育培训和重点提高相结合原那么全员教育培训，就是有方案、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。五、主动参及原那么要调发动工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参及。六、严格考核和择优奖励原那么培训及其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。七、投资效益原那么员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。 培训制度的内容一、培训效劳制度1、培训效劳制度条款2、培训效劳协约条款二、入职培训制度此制度的主要内容和条款有以下几方面：1培训的意义和目的；2参加的人员界定；3特殊情况不能参参加职培训的解决措施；4入职培训的主要责任区部门经理还是培训管理者；5入职培训的根本要求标准内容、时间、考核等；6入职培训的方法。三、培训鼓励制度培训的配套鼓励制度主要包括这样几方面：1完善的岗位任职资格要求；2公平、公正、客观的业绩考核标准；3公平竞争的晋升规定；4以能力和业绩为导向的分配原那么。四、培训考核评估制度培训考核评估制度需要明确以下几方面：1被考核评估的对象；2考核评估的执行标准；3考核的标准区分；4考核的主要方式；5考核的评分标准；6考核结果的签署确认；7考核结果的备案；8考核结果的证明；9考核结果的使用。五、培训奖惩制度培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：1制度制定的目的；2制度的执行组织和程序；3奖惩对象说明；4奖惩标准；5奖惩的执行方法和方式。六、培训风险管理制度培训需求硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得到的资料，其带有主观性，但可以通过对硬资料的分析来确定其的可靠性。培训需求表的设计203页)重点团队分析法操作步骤1.培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性2安排会议时间和会议讨论内容3培训需求结果的整理培训需求调查应注意的事项1了解受训员工的现状；2寻找受训员工存在的问题；3在调查中，应确定受训员工期望到达的培训效果；4分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求。培训本钱IP： 61.147.171.63 回复 编辑 删除 信息 短讯 邮箱 好友 搜索 引用 3楼514723259经 验 值:40总发贴数:38注册时间:2007-3-27发表时间:2007-4-6 13:24:37 Re:关于历年助理人力资源管理师的复习提纲直接本钱：间接本钱：培训收益分析：在公司大规模投入资源前，通过试验性的培训评价小局部受训者所获得到收益，通过对成功的工作者的观察，可以帮助企业确定成功及不成功的工作者的绩效差异。培训前准备工作(可能出技能考试)1.确认并通知学员，考虑相关因素如1.从事的工作内容2.工作经验3.工作意愿4.工作绩效5.公司政策6.主管的态度2培训后勤准备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设备和设施、行政效劳、座位安排、费用。3确认培训时间：1.员工的工作班状况、2.培训时间的长度3.原那么上白天8小时晚上那么3.小时为佳。符合培训内容4.教学方法的运用5时间控制4.教材准备：课程资料的编制2.设备检查3.活动资料准备4.座位或签到表5.结业证书5.确认理想的讲师：尽可能及讲师事先见面，授课前说明目的内容。需考虑的相关因素如下：1.符合培训目标2.讲师的专业性3.讲师的配合性4.在培训经费预算内培训课程的实施及管理课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性阶段：前期准备工作：1.确认通知参加培训的学员4.教材的准备2.培训后勤准备 5.确认理想培训讲师3.确认培训时间培训课程实施前期的工作：1.在课程前期工作中准备好你“自己，2决定如何在学员之间分组，3对“培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行剪裁。教室布置的决定因素：1.参加者人数2.不同的培训活动形式3.课程的正式程度4.培训者希望对课堂的控制程度培训实施阶段培训资源的充分利用:1.让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中不仅是资源的摄取这，同时应该是一种可以开发利用的珍贵的学习资源。2.培训时间开发利用 3.培训空间的充分利用。知识或技能的传授对学习进行回忆和评价培训效果的跟踪及监控培训前对培训效果的跟踪及反响：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为了培训后状况相比拟以测定培训效果。培训中对培训效果的跟踪及反响：1.受训者及培训内容的相关性2.受训者对培训工程的认知程度3.培训内容4.培训进度和中间效果5.培训的环境6.培训机构和人员培训效果评估：1.评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？2.评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改良？3.评估企业的经营绩效发生了多大的改良？投资回报率：指培训的货币收益和培训本钱的比拟。培训本钱包括了直接本钱和间接本钱。收益指公司从培训方案中获得的价值。培训效率评估：通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向比照，及不同企业之间的培训效率进行横向比照，及企业实际到达的效率和应该到达的效率进行基准比照，从而找到差距和改良措施，提高培训质量。职业开展信息的方法1.通过员工职业开展信息的方法2.通过组织评价方法获取信息：1.人事考核2.人格测试3.情景模拟4.职业能力倾向测验:指影响某一大类活动介于智力和知识之间的心理特征。当一名员工希望在企业内横向开展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望的岗位上的开展潜力。但在职业能力倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力，如决策能力、授权能力是更高一级的能力，职业能力倾向测验无法对这类能力进行测量。员工职业开展方案的含义良好的职业生涯开展方案应具备的以下特性：1可行性2适时性3适应性4持续性制定员工职业生涯规划应遵循原那么1清晰性原那么挑战性原那么2一致性原那么：主要目标及分目标是否一致？目标及措施是否一致？个人目标及组织开展目标是否一致？3变动性原那么4鼓励性原那么：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在鼓励作用5合作性原那么：个人目标及其他人的目标是否具有协调性和6合作性？7全程原那么8具体原那么9实际原那么10可评量原那么：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查使自己随时掌握状况，并为规划的修正提供参考依据第四章 绩效管理绩效的性质和特点1.多因性：即绩效跟员工的鼓励、技能、环境及时机有关。2.多维性：即应多维去分析及考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。3.动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。绩效考评的内容1.业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等2.能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。3.态度考评:出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心绩效考评的步骤科学地确定考评的根底：1.确定工作要项2.确定绩效标准评价实施绩效面谈制定绩效改良方案改良绩效的指导绩效考评的类型1.品质主导型：“他这人怎样具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。2.行为主导型：“干什么？怎么干？考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。3.效果主导型：“干出什么？重点在于产出和奉献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，目标管理考评方法就是对效果主导型内容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。绩效管理的考评方法：以员工行为对象进行考评的方法：1.关键事件法：对事不对人，但费时费力，只能定性不能定量，2.行为观察量表法：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要行动缺点，但同时也是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。3.行为定点量表法4硬性分配法：简单，但是如果员工的能力呈偏态分布的话，就不大适合了，硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比拟员工差异，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息5.排对法。按照员工的工作成果进行考评方法：1.生产能力衡量法:2.目标管理方法:没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比拟，不能为以后的晋升决策提供依据复习：如何对销售人员，管理人员进行考评，考评时应注意什么问题？(要根据什么，那些类型、用什么方法对生产工人应按什么步骤进行业绩考评235第五章 薪酬福利管理一.定薪酬管理原那么的工作程序1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。2、岗位分析及评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承当该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位标准和工作说明书等文件的过程。3、了解劳动力需求关系。4、了解竞争对手的人工本钱。5、了解企业战略。6、了解企业的价值观。7、了解企业的财力状况。8、了解企业的生产经营特点和员工特点。9、制定薪酬管理的原那么。 薪酬管理的主要内容 1.工资总额的管理：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资确定工资总额的管理方法：首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。2.企业内部各类员工薪酬水平管理3.确定企业内部的薪酬制度4.日常薪酬管理工作 ：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬方案、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整制定薪酬管理的原那么：实际上薪酬原那么是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的表达1.对外具有竞争力原那么。2.对内具有公正性原那么。3.对员工具有鼓励性原那么。4.薪酬本钱控制原那么。奖金制定程序1.按照企业经营方案的实际完成情况确定奖金总额；2.依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原那么；3.确定奖金发放对象和范围；4.确定个人奖金计算方法。相关知识1.最低工资制度：2.最长工作时间：每日不超过8小时，平均每周不超过40小时岗位评价方法1.岗位排列法1.定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为上下界限标准，然后其它再依次排列2成对排列法：能看懂和计算出256表5-52.岗位分类法1.确定岗位类别数目2.对各岗位类别的各个级别进行定义3.将被评价岗位及所设定的标准进行比拟，将他们定位在适宜的岗位列中的适宜的级别上4.当岗位评介完成以后，就可以以此为根底设定薪酬等级3.要素比拟法4.要素计点法:1.确定要评价的岗位系列2.收集岗位信息3.选择薪酬要素4.界定薪酬要素5.确定要素等级6.确定要素的相对价值7.确定各项要素及各项要素等级的点值第六章 劳动关系管理劳动关系制度的特点1.制定主体的特定性：以企业制定的主体，以企业公开、正式的行政文件，只在本企业范围内适用。2.企业和劳动者共同的行为标准：3.企业经营权及职工民主管理权相结合的产物劳动关系管理制度的内容1.劳动合同管理制度2.劳动纪律：时间规那么、组织规那么、岗位规那么、协作规那么、品行规那么、其他规那么3.劳动定员定额规那么：编织定员规那么、劳动定额规那么4.劳动岗位标准制定规那么：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准5.劳动平安卫生制度6.其他：如工资制度，福利 IP： 61.147.171.63 回复 编辑 删除 信息 短讯 邮箱 好友 搜索 引用 4楼514723259经 验 值:40总发贴数:38注册时间:2007-3-27发表时间:2007-4-6 13:25:29 Re:关于历年助理人力资源管理师的复习提纲劳动关系制度制定的程序1 职工参及2 正式公布劳动合同的内容一法定条款：1.劳动合同的期限2.工作内容3.劳动保护和劳动条件4.劳动报酬5.社会保险6.劳动纪律7.劳动合同终止的条件8.违反劳动合同的责任劳动合同的终止1.自然终止1.定期劳动合同到期2.劳动者退休3.以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。2.因故中止： 1.劳动合同约定的终止条件出现时，劳动合同终止。2.劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系。3.劳动关系主体一方消灭4.不可抗力导致了劳动合同无法履行如战争、自然灾害5.劳动争议仲裁机构裁决、人民法院判决亦可以导致劳动合同的终止。补偿金核算必须掌握279-2801.经劳动合同当时任协商一致，由用人单位解除了劳动的；2.劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作单位仍不能胜任工作的；用人单位依据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给1月的工资的经济补偿金，工作时间不满一年算一年，发放原那么“就高不就低至少在企业的平均工资之上具体279。3.经济裁员，以及客观情况变化劳动关系双方就变更合同达不成一致意见，由用人单位提出解除劳动合同的，经济补偿金按照劳动或那么在本单位工作年限每满一年发给相当一个工资作为补偿金。4.劳动者患病或非因工负伤，经劳动仲裁委员会确认不能从事原工作，也不能从事由用人单位零星安排的工作而解除劳动合同，按工作年限每满一年发给一个月的工资的补偿金，并应发给不低于6个月的工资的医疗补助费。5.用人单位解除劳动合同并没有按上述的方法发给劳动者经济补偿金的，除全额发给经济补偿金外，还需支付50%的补偿金7.因工作需要经企业主管组织决定调整工作而转移工作单位的职工，原单位不用解除劳动合同集体劳动合同应遵循的原那么1.内容合法原那么2.平等合作、协商一致3.兼顾所有者、经营者和劳动者利益原那么4.维护正常的生产工作次序原那么劳动合同及集体合同的区别1.主体不同2.内容不同3.功能不同4.法律效力不同法律责任：企业违反：担法律责任工会违反：承当道义责任个人违反：制度，考核制度奖惩制度 培训制度等按劳动合同的规定承当责任沟通程序及方法1.形成概念2.选择及确定信息传输语言、方法、时机3.信息传输4.信息接受5.信息说明、解释6.信息利用7.反响信息沟通的制度1.纵向信息沟通：依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反响系统2.横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。职业平安卫生管理劳动平安技术规程是国家为例防止和消除在生产过程中的伤亡事故，保障劳动者的生命平安和减轻繁重体力劳动，以及防止生产设备遭到破坏而制定的法律标准。企业劳动平安技术规程的主要内容：书本292执行劳动卫生规程书本292执行劳动平安卫生管理制度平安生产责任制度平安技术措施方案管理制度平安生教育制度平安生产检查制度重大事故隐患管理制度平安卫生认证制度伤亡事故报告和处理制度个人劳动平安卫生防护用品管理制度劳动者健康检查制度组织工伤伤残评定看书295工伤保险待遇工伤医疗期待遇：医疗待遇：报销医疗费用和必要的护理费用工伤津贴：按照平均工资支付工伤津贴 福利待遇：及本单位其他员工享受同等福利待遇工伤致残待遇:看书296复习题怎样订立集体合同如何编写劳动合同本章没有计算，但是有案例、简