纺织印染助剂项目流程管理方案.docx

泓域咨询/纺织印染助剂项目流程管理方案纺织印染助剂项目流程管理方案xx投资管理公司目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 DfX概述4三、 DfM、DfC和DfE5四、 SERVQUAL8五、 服务设计概述10六、 业务流程再造12七、 流程设计与优化17八、 产业环境分析28九、 行业的周期性、区域性、季节性30十、 必要性分析32十一、 投资计划方案32建设投资估算表34建设期利息估算表35流动资金估算表36总投资及构成一览表37项目投资计划与资金筹措一览表38十二、 经济效益及财务分析39营业收入、税金及附加和增值税估算表40综合总成本费用估算表41利润及利润分配表43项目投资现金流量表45借款还本付息计划表48一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：郭xx3、注册资本：1100万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-4-97、营业期限：2016-4-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6118.514894.814588.88负债总额2571.492057.191928.62股东权益合计3547.022837.622660.26公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入23754.2219003.3817815.67营业利润3743.972995.182807.98利润总额3538.172830.542653.63净利润2653.632069.831910.61归属于母公司所有者的净利润2653.632069.831910.61二、 DfX概述所谓DfX，就是为产品生命周期内某一环节或某一要素而设计。其中，X可以代表产品生命周期内的某一环节，如制造、测试、使用、维修、回收、报废等，也可以代表决定产品竞争力的某一要素，如质量、成本等。最常用的DfX有：可采购性设计、可制造性设计、可测试性设计、可诊断分析性设计、可装配性设计、可拆卸性设计、可服务性设计、为可靠性而设计、面向成本的设计、绿色设计。三、 DfM、DfC和DfE下面分别介绍DfM、DfC和DfE三种设计理念。1、DfMDfM，即可制造性设计。威廉，丘伯利和拉曼，贝克简在加工与制造工程师手册一书中对此做了如下解释：“D/M主要研究产品本身的物理设计与制造系统各部分之间的相互关系，并把它用于产品设计，以便将整个制造系统融合在一起进行总体优化。DfM可以降低产品的开发周期和成本，使之更顺利地投入生产。”采用可制造性设计，在产品设计阶段就考虑与制造有关的约束，可以指导设计师选择原辅材料和工艺方案，并估计制造周期和制造成本。此外，在产品设计阶段进行可制造性分析，可消除产品开发与制造环节之间的“间隙”，对于提高产品的可靠性、稳定性，减少产品开发和制造成本，增强产品在市场上的竞争力具有重要意义。2、DfCDfC，即面向成本的设计。其出发点是在满足用户需求的前提下，分析和研究产品制造过程及销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个部分的成本组成情况，对原设计方案中造成产品成本过高的项目进行修改，以降低设计与制造成本。在DfC中，成本是指全生命周期成本。全生命周期成本是指从产品设计到最终回收利用整个生命周期的成本。与全生命周期成本相关的因素有：产品材质、重量、尺寸、形状、装配操作数、接触面数、紧固件数、装配路径、检测方法和工具、所用公用工程介质、使用环境、操作方法、可回收利用情况，等等。惠普公司对产品设计与成本之间关系的调查表明：产品总成本的60%取决于最初的设计，75%的制造成本取决于设计说明和设计规范。从这些数据可以看出DfC在企业产品开发中所起到的重要作用。3、DfEDfE，即绿色设计，也称作面向环境的设计或环境友好的设计。绿色设计就是在设计产品时，在保证产品的性能、质量的前提下，考虑产品在其整个生命周期中对资源和环境的影响，使产品对环境的总体影响减到最低。绿色设计体现了循环经济中企业内部小循环的3R原则，即减量化、再利用、再循环。所谓减量化，就是通过消耗最少的物料和能源来生产产品；所谓再利用，就是使废旧产品的某些配件或成分能够得到最大限度的利用；所谓再循环，是指把本企业的废弃物资源化。（1）绿色设计的基本要求1）优良的环境友好性。要求产品在生产、使用、废弃、回收、处置的各个环节都对环境无害或危害最小化。2）最大限度地减少资源消耗。尽量减少材料使用量和种类，产品在其生命周期的各个阶段所消耗的能源最少。3）排放最小。通过各种技术或方法减少制造、使用过程中废弃物的排放量。4）最大化可回收利用。在材料的选择、产品结构、零件的可共用性等方面提高产品的回收利用率。（2）绿色设计的主要内容绿色设计材料的选择与管理；产品的可拆卸性与可回收性设计；绿色产品成本分析；绿色产品设计数据库与知识库管理。（3）惠普的绿色设计惠普可称得上DfE的典范，惠普与利益相关者合作，致力于降低产品在设计、制造、配送、使用和回收等整个生命周期内对环境所造成的影响。1）设计。早在1992年，惠普就提出了为环境而设计的概念，即缩小产品尺寸，降低产品在生产和使用过程中的能源消耗，减少原辅材料使用量，开发环保材料并设计更易回收的产品。2）制造。要求供应商遵守供应商行为准则，简化产品组装。3）配送。通过设计几何形态规则、体积小、重量轻的产品来增加运输数量，进而减少单位运输成本和二氧化碳的排放量。4）使用。采用寿命更长的电池并加强电源管理，以降低能源消耗。设计多功能产品，以降低能源和材料的使用。设计可升级的产品，延长其生命周期，节省开发和运营成本。5）回收利用。提供回收、捐献、租赁、废旧设备处置/翻新等服务。在设计时就考虑拆卸、回收和重复利用的方便性。四、 SERVQUALSERVQUAL理论是20世纪80年代末由A.Parasuraman、Zeithaml和Berry最早提出的基于服务质量差距管控的服务质量管理方法。SERVQUAL的核心是“服务质量差距模型”。所谓服务差距，是顾客感知的服务水平与顾客期望的服务水平之间的差距。当顾客感知水平接近顾客期望水平时，顾客才会满意；越接近，顾客越满意。当然，如果顾客感知水平超过顾客期望水平，将会出现令人惊喜的结果。SERVQUAL将服务质量分为有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性五个维度，分别测评其服务差距。那么，服务质量差距来自哪里呢？服务质量5GAP模型给出了系统的解释。服务质量，5GAP模型是指通过对调查、设计、提供、沟通四个方面的差距进行测评来最终评价顾客感知与顾客期望之间差距的一种服务质量管理方法。首先，在调研阶段，对顾客的了解就可能已存在差距，即没有识别出顾客的真正需求。其次，在设计阶段也可能存在差距，即在设计方案中并没有把所识别出来的顾客需求完全体现出来。再次，在把设计方案转化为服务时，也可能存在差距，即并没有完全根据所设计服务标准来提供服务。接下来，在顾客对服务感知方面存在差距，即服务提供者对顾客对服务满意程度的判断与顾客的真实满意程度存在差距。最后，导致顾客感知质量与期望质量存在差距，即PS与ES之间存在差距。服务质量5GAP模型告诉我们，为了提高服务质量水平，即最大限度地缩小感知服务水平与期望服务水平之间的差距，就应该减少市场调研、服务设计、服务传递、理解顾客的真实感知四个阶段的差距。五、 服务设计概述1、服务及其特点（1）服务与服务包服务是指为顾客提供的一种便利。服务可看作特殊的产品，它由服务系统提供。该系统包括提供服务所需要的设施、人员、技术和流程，等等。现实中，很少有纯粹的服务，更多的是服务包。所谓服务包，是指包括用于提供服务的硬件、辅助物品、显性服务和隐性服务在内的统一体。硬件是指提供服务所必需的场所、设施、设备等，如候机室、客机、商品部、手推车、行李转盘等；辅助物品即实物产品，如宣传材料、快餐等；显性服务即可以用感官感觉到的服务的本质或核心特征，如航班准时、办理登机手续快捷有效、引导清晰明了等；隐性服务即服务的附属或非本质特征，如适时的问候、得体的服饰、服务人员彬彬有礼等。（2）服务的特点与产品相比，服务有以下四个特点。1）服务是无形的。通常，产品可以触摸，服务无法触摸，如气氛、态度等，只可感受，无法触摸。2）服务需求更具不确定性。例如，你很难预计明天会有多少人光顾王府井百货大楼。3）服务无法储存。一般地，接受服务与提供服务是同时进行的。这是服务与产品的最大不同之处。产品可以单独生产，单独销售；人们却很少能单独生产出服务，然后在另外的时间出售。这一特点决定了接受服务与提供服务的同时性，如教学、就诊、美容美发等。4）服务过程的可视性。一般地，服务过程是可见的。即使某些可以在后台进行的服务过程，为了博得顾客的满意，也倾向于展示给顾客。例如，拉面馆把拉面的制作过程展示给顾客，又长又细的拉面还没下锅，顾客已急不可待了。2、服务设计的基本要求服务的上述特点，决定了服务设计比产品设计更复杂、更困难。服务设计要满足以下四个基本要求。（1）与组织的使命、价值观和愿景相一致。所设计的服务或服务系统要有利于实现组织的使命、价值观和愿景。（2）有统一的服务宗旨。例如，社区便民店应从各个方面达到便民效果，如为行动不便的老人送货上门。（3）所设计的服务对顾客来说是有价值的。所设计的服务是否有价值要以顾客的评判为准。豪华的装饰对到高档饭店就餐的顾客来说，是身份的体现；而对快速解决午餐的顾客来说，并没有什么价值。（4）所设计的服务是稳健的。无论是超市、医院，还是书店、高尔夫球场，至少要有与平均服务能力相匹配的设施、人员或其他资源。3、服务设计的有效性为保证和提高所设计服务的有效性，应注意以下五个方面的问题：一旦开始进行服务设计，管理者应立即介入并支持服务设计活动；确定服务标准，尤其是那些感受、气氛等难以度量的标准；确保服务人员的招聘、培训和薪酬制度与服务设计的目标相一致；建立可预测事件的处理流程和不可预测事件的紧急预案；建立监控、维持和改进服务的管理体系。六、 业务流程再造1、业务流程再造产生的背景随着信息化时代的到来，顾客的需求呈现出越来越多的个性化；同时，产品生命周期越来越短，竞争日趋白热化，企业所处的政治、经济环境瞬息万变。为了适应这种新的格局，在快速变革的环境下求得生存和发展，不少企业不惜投入巨资引入计算机技术和信息技术，却未得到所期望的结果。经过冷静思考，人们认识到，造成这种局面的原因不在于计算机技术和信息技术不够先进，而在于在引入这些先进技术时，没有对企业的业务流程进行同步变革。在这个背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的探索，美国MIT教授迈克尔，哈默深入了解和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯，钱皮深入了解于1993年合作出版了企业再造深入了解书。1995年，钱皮又出版了再造管理。哈默与钱皮提出应在新的企业运行环境下，从根本上改造原来的业务流程，以使企业更好地适应未来的生存空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”“流程再造”成为人们广泛谈论的热门话题。业务流程再造深入了解理论在短短的时间里便成为全世界学术界和企业界研究和实践的热点。2、业务流程再造的核心思想（1）BPR的内涵BPR就是以提高顾客满意度为目标，利用先进的信息技术和管理方法，对现有业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计。不同于渐近式的业务流程设计与优化，BPR将打破传统的面向职能的组织结构，建立面向流程的组织结构，从而实现业务绩效根本性的改善，最终大幅度地提升顾客满意度。可以看到，BPR的对象是业务流程，其目标是实现质量、成本和准时交货率等的根本性改善，其驱动力来自组织使命、价值观、愿景、发展战略的实现。BPR的基本任务是对业务流程进行根本性的反省，并进行彻底的再设计。BPR的基本保障是信息技术的应用和组织管理的变革。（2）实施BPR的时机当企业的内外部经营条件出现以下三种情况的巨大变化时，实施BPR就变得非常必要了。顾客需求发生了显著变化，例如，摄影从胶片时代走向数码时代，网上购书逐步超过到实体店购书；企业的投资战略、市场战略、能力战略、供应链战略、质量战略等方面有了重大调整；竞争态势发生了重大变化，竞争对手在质量、成本或准时交货率方面占有了显著优势。（3）实施BPR的原则为有效实施BPR，应坚持以下四个基本原则。1）与组织的使命、价值观、愿景和发展战略相匹配的原则。业务流程再造要有利于实现组织的发展战略，进而实现其愿景、价值观与使命。2）面向流程的原则。组织结构的设置应从面向职能转向面向流程。不是流程服务组织部门，而是组织部门服务流程。3）局部最优服从整体最优的原则。应从流程的整体绩效考核所涉及的部门与人员。4）上下结合的原则。为了有效地推进业务流程再造，从设想、动员到实施测评，企业管理层与员工之间都要不断地沟通交流。一方面，中高层管理者要真正了解一线的实情；另一方面，要让一线员工了解公司的总体设想。3、BPR的实施步骤（1）构思设想在构思设想阶段主要完成三项任务：发现机会、得到承诺、规划远景。再造的机会来自顾客、内部战略或竞争态势的重大变化。业务流程再造的组织者要争取到有关权力与利益方面的承诺，还要能获取到包括人力资源在内的各种资源。规划远景就是初步拟定业务流程未来的运行模式，确定绩效指标的大致范围。（2）启动项目在启动项目阶段主要完成两项任务：成立团队、制订计划。为了从组织上保障业务流程再造的实施，需要成立领导小组来制订计划并协调各部门的工作。同时，还要成立工作小组来具体完成各项任务。在启动项目阶段需要明确流程的范围与界面，对工作进度做出安排，做出全面预算，分解落实责任。（3）诊断流程在诊断流程阶段主要完成两项任务：描述现有流程、分析现有流程。对现有流程进行诊断至关重要，只有找到了流程中存在的问题，特别是不增值的环节，才能有针对性地再造流程。描述现有流程要客观、完整。分析现有流程要基于事实和数据。（4）再造流程在再造流程阶段主要完成四项任务：建立流程框架，设计组织结构及其运行机制，引入信息技术，新旧业务流程切换。其中，在流程架构中要说明流程的范围及清晰的边界、并行或串行处理模式、与其他流程的层级关系、流程的输入一处理一输出、处理过程的控制点及关键控制指标、输入的提供者与输出的使用者、成功的关键因素、信息流及其管理等。（5）绩效评估在绩效评估阶段主要完成两项任务：绩效测评、成果推广。新的业务流程试运行一段时间后就要对其绩效进行测评。一般来说，应先从四个方面来评估：组织关注的目标、顾客关注的目标、相关组织的标杆信息、员工的目标。最后，从总体上测评流程价值的提升。在成果推广上，应强调流程再造前后绩效的差异性，这样更直观、更生动。（6）持续改进业务流程再造方案的实施并不意味着业务流程再造的终结。企业总会不断面临着新的挑战，这就需要对业务流程再造方案进行持续改进。七、 流程设计与优化1、流程设计与优化的概念流程设计就是确定一个流程的基本要素并对流程的绩效进行评估。流程的基本要素包括流程的输入、处理、输出，完成流程的作业方法，人机组合方案，顾客参与流程的界面与程度，关键控制点及控制标准等。流程优化就是对流程进行再设计。对加工的实物产品，工艺流程设计就是根据产品方案确定全部生产过程的具体内容和顺序。工艺流程设计的主要内容包括：确定产品生产方法与工艺技术路线、工艺参数、设备选型及各种设备之间的连接方案、工艺操作条件、原料和公用工程、安全技术及劳动保护、产品质量、三废处理方案等，并对工艺流程进行技术经济分析。工艺流程设计的主要成果之一是工艺流程图。工艺流程图是用箭头、框图及文字（或代号）描述从原料到目标产品的工艺过程的图形。企业很少进行全新的工艺流程设计，工艺流程设计通常是对已有方案进行的改进和优化，以此来改善工艺流程效率、提高质量、降低安全风险、降低成本等。即使对创新产品或针对所引进的新的加工设备，也要充分参考已有的工艺流程方案。对服务或业务，业务流程设计就是根据顾客需求，从实现顾客价值出发，确定某一业务流程的基本模式和具体内容。业务流程优化就是对已有业务流程进行优化。业务流程设计与优化的主要内容包括：确定业务流程的服务对象与核心目标、需要输入的主要资源、中间处理过程与基本步骤、具体输出形式。业务流程设计与优化的主要成果之一是业务流程图。业务流程图是用箭头、框图及文字（或代号）描述从业务起点到业务终点的全过程的图形。相对于工艺流程来说，企业会面临着更多的全新业务流程设计。另外，相对于工艺流程来说，很少有一成不变的业务流程方案，企业需要经常对其进行优化或重组。本书重点介绍业务流程的设计与优化。2、需要进行流程设计与优化的情况在以下四种情况下必须进行流程设计与优化：运营模式发生了变化，如某些商品由原来的线下交易变为线上交易；引入了新产品、新设备、新技术、新工艺；作业环境发生了变化；体现企业竞争力的质量、成本、交货期等因素表现欠佳，与竞争对手相比，存在明显差距。3、业务流程设计与优化的基本原则在进行业务流程设计与优化时应坚持一些基本原则，最基本的有三项原则。（1）面向顾客的原则流程的绩效最终体现在收益上，取得收益的前提是实现顾客满意，而顾客满意的前提则是其需求得到满足。所以，在设计与优化流程时，应以满足顾客需求为第一原则。也可能所设计与优化的某一流程与顾客没有直接关系，但它却是整个企业价值链的基本组成单元，因此即使在这种情况下，也应坚持面向顾客的原则。（2）战略匹配性原则流程设计与优化总是与运营战略甚至组织战略联系在一起的，应保持与相应战略的一致性。以下以产品配送流程为例进行说明。如果企业确定了致力于为顾客提供个性化的产品或服务这样的运营战略，那么在设计产品配送流程时也应体现个性化这一核心元素。反之，如果企业定位于提供标准化的产品或服务，那么产品配送流程就应更多地体现标准化：操作步骤标准化、配送车辆和人员标准化、配送时间标准化等。（3）跨职能协调原则企业的流程往往需要由多个职能部门协作才能完成。为此，需要明确流程经过不同职能部门的边界，并设计相应的协调机制。对于与客户关系管理、订单履行、供应商管理等有关的核心流程，必须把流程的执行效果纳入员工的绩效考核体系。4、业务流程设计与优化的一般步骤业务流程设计与优化包括四个步骤：组建团队，现有或类似流程的调查与分析，流程设计与优化，流程绩效测评。（1）组建团队流程优化的组织保证至关重要，对于局部流程，企业只需要成立一个临时的流程设计与优化小组，人员来自负责实现流程的部门。例如，支付流程设计与优化由财务管理部门来完成。如果局部流程还多少涉及其他部门，则由所涉及的部门派出人员参加即可。对于涉及多个部门的全局性流程，企业需要组织一个项目团队。项目负责人由总经理助理或战略规划部的人员担任，相关部门派人参加。例如，订单履行流程设计优化，就需要市场部、生产部、财务部、物流运输等多个部门的人员参加。（2）现有或类似流程的调查与分析在现有或类似流程调查与分析这一阶段，首先要确定流程所涉及的部门，并访谈所涉及的关键人员。然后，在访谈的基础上确认现有流程的阶段和任务、各项活动的风险、关键控制点、流程的目标等。（3）流程设计与优化这一阶段的主要工作就是在现有或类似流程的调查与分析的基础上，优化流程的结构或构造，改善流程的物质流和传递的信息流。企业所要完成的主要工作有两项。第一，明确流程的目的。流程存在的必要性取决于其要实现的目的。实现了流程设计与优化的目标才能实现流程的目的，进而才能最终达到顾客满意。以客户投诉处理流程为例，这一流程的目的是能够快速地解决客户的投诉，最小化投诉的负面影响，防止“次生灾害”的发生。第二，确定流程的输出事项、处理过程、输出事项。结合访谈，在分析现有或类似流程的基础上，通过团队论证来明确实现该流程所需要的输入、处理过程以及输出。其中，在输入端要明确必需的资源，就处理过程要明确流程的基本步骤和节点事项，在输出端要明确要提交的成果。仍以客户投诉处理流程为例进行说明：这一流程的输入端就是客户提交的质量，信息；这一流程的处理过程可分为接受投诉信息、登记并分析质量信息、给出解决方案、向客户反馈处理结果四个基本步骤，而节点事项包括何时接到投诉、何时给出解决方案、何时向客户反馈处理结果；这一流程的输出是投诉处理报告。（4）流程绩效测评毫无疑问，流程设计与优化是为了实现流程目的，所以最终要对流程绩效进行测评。流程绩效测评指标的设置要遵循SMART原则。其中，specific是指明确性，measurable是指可衡量性，attainable是指可达成性，relevant是指相关性，timebound是指时限性。1）结果指标与过程指标的设置流程绩效测评指标通常包括结果性指标和过程性指标。结果性指标是指业务目标本身。例如，对于产品开发流程而言，其结果指标应该是新产品上市成功率。结果性指标是经由过程性指标来实现的。流程时间、在制品数量、所需步骤、所涉及的部门或人员、移动距离和差错率等都是非常直观的过程性指标。以下介绍流程时间、在制品数量两个过程性指标。流程时间。对于任务业务，顾客、订单、文件、现金、物料总会处于流程的某一阶段，在每一个阶段都要花费一定的时间。流程时间是指为顾客提供服务或处理物料的全部时间。流程时间越短，作业成本越低。对服务业来说，则意味着顾客在服务系统中的停留时间越少。仍以产品开发流程为例，“平均新产品开发周期”就是该流程的流程时间。企业应该树立标杆，缩短新产品平均开发周期。在制品数量。在制品是指流程中的物料或顾客，在制品数量越少，资金和场地的占用就越少，拥挤程度就越小。2）绩效测评与分析改进在流程及其测评指标确定并发布执行以后，就要进入动态的管理过程，即对流程绩效进行定期的测评、分析与改进。首先，统计计算指标现状值，然后，分析指标现状值与标杆之间存在偏差的原因，最后设置先进、可行的目标，并力求达到目标。这样持续不断的循环，可逐步提高流程绩效。5、业务流程设计与优化的常用方法业务流程设计与优化的方法众多，下面主要介绍最常用也最有效的五种方法。（1）作业流程图作业流程图是一种借助操作、搬运、检查、延迟、存储五种特殊符号来系统地描述一个作业过程的系统化工具。作业流程图不但可用于已有流程的优化，也可用于设计一项新的流程。在应用这种方法时，应使用通行的符号来表示各种作业。假设患者在社区医院没能确诊，被转到一家大型医院。大型医院通常的做法是：患者在挂号窗口前排队（以线下挂号为例），患者在挂号窗口出示就医卡挂号，患者拿着号到相应科室，患者排队候诊，主治医生听诊，主治医生开具检查单，患者拿着检查单到检验科，患者排队候检，做检查，检验科留存检验结果，患者到检验结果领取处，患者领取检验结果，患者到主治医生处，主治医生查看检验结果，主治医生根据检验结果开具处方，患者拿着处方到收费处，患者交费，患者拿着盖有现金收讫章的处方到药房，患者等候配药，患者取药。对某一具体医院，可以根据其楼层布局、科室位置来统计6次搬运各自的距离。同时，还可以统计患者4次延迟的时间。显然，这一常规的流程存在巨大的优化空间。考虑到互联网与信息技术的应用，至少可以在以下7个方面做出改进。1）通过增加线上挂号名额分流一部分在挂号窗口排队的患者。并且，可以进行改进前后的对比分析。2）在患者排队候诊这一环节，可以在数据分析的基础上，根据患者所挂序号预测大概在几点几分该患者能够进入诊室。在护士站刷卡到进入诊室这段时间，患者可以完成其他事，务。同时，候诊室也不会显得拥挤不堪。3）可以通过楼层优化布局来确定检验科的位置，以最小化患者移动的距离。这对一个新建医院尤其重要。4）在排队候检环节，根据检查项目，预测每位患者的等待时间。如果患者有多个检查项目，把检查的优先顺序推荐给患者。5）在检验结果领取环节，增加自助终端的数量。一方面可减少等待时间，另一方面可减少医务人员，还节约了作业空间。6）在交费环节，可以考虑在每层都设收费窗口。并且，每个窗口都可以自助刷卡交费。7）在收方配药环节，可以考虑将收方与取药分在两个相邻的区域。同时，设置等待区，安装显示叫号系统。这样，就可以极大地避免由于人多拥挤造成的患者取错药品现象的发生。同时，此举可大幅地减少患者排队等候的时间。本书并未给出优化后的作业流程图。但是，完全可以相信，只要做好上述7个方面的工作，移动距离会大为缩短，等待时间会大为减少，最终将大幅度地提高患者的满意度，也为医院带来实实在在的好处。（2）ECRS分析法通过取消、合并、重排、简化四项技术对现有流程进行优化，这四项技术俗称ECRS分析法。（3）SIPOC图SIPOC图是由质量管理大师戴明提出的，基于供应商、输入、处理、输出、顾客五个维度分析的流程设计与优化的方法。事实上，任何一个流程都是一个由供应商、输入、处理、输出、顾客这样相互关联的五个部分组成的系统。1）供应商，即向流程提供关键原材料、信息或其他资源的实体。对于在企业内部就可以完成的局部流程，供应商实际上指上一个工序或上一个环节。2）输入，即供应商所提供的资源。要明确各项输入及必须满足的标准。3）处理，即把输入转换为输出的一组活动。正是通过这些活动对输入进行整合，进而增加价值。4）输出，即过程结果，通常是产品和服务包。对流程的输出，要明确所要测评的关键指标以及所必须达到的标准。5）顾客，即接受输出的实体。对于在企业内部就可以完成的局部流程，顾客实际上指下一个工序或下一个环节。SIPOC图说明了信息和原材料等资源来自哪一个或哪几个供应商，所提供的资源对生产过程有什么影响，包括哪些主要处理过程，过程的结果是什么，谁是这个过程的顾客。（4）标杆描准法标杆描准法又称对标分析，也称基准管理。标杆描准法就是把企业的某一方面或某几方面的经营状况与同行业一流的企业进行对照分析，并把奋斗目标确定为赶超一流企业。就某一方面或某几方面所确定的同行业的一流企业通常称为对标企业。按照这种方法，在制定目标时，要求把眼睛从盯住企业内部转向盯向外部。例如，在新产品开发流程管理中，企业认为把新产品研发周期从十个月缩短到六个月就已经是极具挑战性的目标。可是，通过标杆描准，很可能发现对标企业早已把同类产品的开发周期降低到了四个月。标杆喵准是一个强大的管理工具。它提供了一个客观、有效的测评标准，用来判断企业在人员、质量、成本、设备、流程等方面究竟还能走多远。它让企业彻底丢弃以往的思维方式，认识到重大的改善活动在企业中是完全可以获得成功的，认识到如何才能推动重大的改善活动在企业中获得成功，认识到重大的经营改善活动是企业生存和发展所必需的。在应用标杆喵准法时，不自觉地就要深入了解对标企业的具体做法。所以，标杆描准法不仅有助于企业制定极具挑战性的目标，还为企业领导层提供了实现这一目标的切实有效的实施办法。（5）DMAIC方法DMAIC方法是6管理中系统的质量改进方法，可以有效地应用于业务流程的设计与优化。DMAIC由定义深入了解、测量深入了解、分析深入了解、改进深入了解、控制深入了解五个阶段构成。每个阶段都有一系列专业统计工具支持该阶段目标的实现。为了实现业务流程的改进，首先要确认并描述这一业务流程，即define。然后利用量化的指标来测评该流程，即measure。进一步，针对所存在的不足，分析背后的原因，即analyze。接下来根据所确定的原因，特别是主要原因，提出改进方案，并实施改进方案，即improve。最后，巩固所取得的成果，并以此作为下一次改进的起点，即control。这五个阶段前后衔接，不断循环。每一次循环都可以在很大程度上改进业务流程，进而实现业务流程绩效的不断提高。八、 产业环境分析（一）巩固提升战略性新兴产业支撑作用推进战略性新兴产业高端化、融合化、集聚化、智能化发展，壮大互联网、生物、新能源、新一代信息技术、新材料、文化创意和节能环保等战略性新兴产业。重点围绕生物医药、高端医学影像、基因技术、新能源汽车、高端材料、数字内容、高效储能等领域，统筹布局技术研发、标准制定、应用示范和产业化等环节重大工程，提升先进技术的创新与集成能力。优化产业空间布局，加快中兴通讯新一代信息通信等省级战略性新兴产业基地建设，打造高端特色产业群。到2020年，战略性新兴产业规模达到3万亿元。（二）加快发展未来产业拓展未来产业发展空间，加大生命健康、航空航天、机器人、可穿戴设备和智能装备等未来产业培育发展力度，围绕生命信息、高端医疗、航空电子、无人机、机器人、智能制造成套装备等重点领域，组织实施一批发展前景好、技术水平高、价值含量高的重大项目，形成新的经济增长点。培育壮大蓝色经济，实施国家海洋工程装备应用示范工程，重点在深水、绿色、安全的海洋高技术领域取得突破，优先发展海洋电子信息、海洋生物、海水淡化等产业，组建深圳海洋研究院，打造全国海洋经济科学发展示范市。统筹推进军民融合创新，积极承接国家军民融合重大项目，加快形成全要素、多领域、高效益的军民科技深度融合发展新格局。紧密跟踪全球科技和产业发展趋势，超前谋划一批新的未来产业。到2020年，未来产业规模达到1万亿元。（三）推进现代服务业高端化发展积极推动生产性服务业向专业化和价值链高端延伸，增强金融、现代物流等支柱产业国际竞争力，提升会计审计、法律服务等专业服务业发展水平，大力发展工业设计和建筑设计，推动科技服务和信息服务市场化发展，实现服务业与制造业在更高水平上有机融合。推动生活性服务业向精细和高品质转变，促进商贸会展服务高端化发展，旅游服务多样化发展，体育、生命健康和教育服务产业化发展，家庭服务规范化职业化发展，培育发展养老服务业，加快构建功能完善、管理规范、高效高质的生活性服务业体系。到2020年，现代服务业增加值占第三产业比重达71%左右。九、 行业的周期性、区域性、季节性1、周期性纺织印染助剂、分散染料行业的周期性与下游印染、纺织行业的发展息息相关。下游印染、纺织行业的景气度直接关系到染料、纺织印染助剂行业的市场需求。而国内外宏观经济环境的变化又会影响到下游印染、纺织行业的需求变动，从而间接引起染料、纺织印染助剂行业的周期性波动。除了受到下游印染、纺织行业发展的影响外，染料、纺织印染助剂行业的发展还要受到国家环保政策、产业结构调整政策、出口退税政策等影响。“十一五”，染料、纺织印染助剂行业相继经历了国际金融危机、节能减排、出口退税为零等多重考验，特别是2008年的国际金融危机对染料、纺织印染助剂行业造成了严重的影响。而从2013年开始，随着国家产业政策的引导和环保政策的日益趋严，主要染料、纺织印染助剂产品的价格稳步提升，整个行业的景气度也显著提升。2、区域性根据中国印染行业协会的统计，浙江、江苏、广东、山东和福建五个省份印染布占国内产量的93%，其中浙江一个省份占比超过60%。受下游印染行业区域分布特征明显的影响，我国的染料、纺织印染助剂行业亦呈现显著的区域性特征。我国的染料、纺织印染助剂企业主要集中在浙江、广东、上海、江苏、山东等地，其中浙江是我国乃至全球最大的染料、纺织印染助剂生产基地。3、季节性染料、纺织印染助剂行业的销售情况与下游印染、纺织企业的需求情况相适应，具有一定的季节性特点，但是不明显，主要呈现为上半年销售占比较少，随着秋冬季换装季节的到来，下半年进入销售旺季。十、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十一、 投资计划方案（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资10955.25万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计9491.15万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为4240.86万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为4951.22万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为299.07万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为1191.05万元。（五）预备费本期项目预备费为273.05万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用4240.864951.22299.079491.151.1建筑工程费4240.864240.861.2设备购置费4951.224951.221.3安装工程费299.07299.072其他费用1191.051191.052.1土地出让金687.56687.563预备费273.05273.053.1基本预备费102.89102.893.2涨价预备