工业互联网传感器公司企业战略管理方案_范文.docx
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工业互联网传感器公司企业战略管理方案_范文.docx
泓域/工业互联网传感器公司企业战略管理方案工业互联网传感器公司企业战略管理方案xx有限公司目录一、 产业环境分析3二、 机遇3三、 必要性分析5四、 项目概况6五、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析9六、 激励的方法11七、 公司治理的战略意义15八、 董事会职责18九、 董事会和战略管理19十、 可持续竞争优势的四个标准21十一、 价值链分析25十二、 企业的资源33十三、 核心竞争力35十四、 战略决策的层次36十五、 战略决策的基本类型38十六、 竞争优势41十七、 企业价值的创造44十八、 聚焦战略45十九、 差异化战略49二十、 公司基本情况61二十一、 SWOT分析62二十二、 项目风险分析69二十三、 项目风险对策72二十四、 发展规划73法人治理80(一)股东权利及义务801、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时,由董事会或股东大会召集人确定股权登记日,股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。81一、 产业环境分析地区生产总值增速保持在合理区间,全年增长xx%、达到xx万亿元,人均地区生产总值突破xx万美元。工业经济逐步回暖,规上工业增加值增长xx%。服务业支撑力增强,服务业增加值增长xx%,对经济增长贡献率达到xx%。物价形势总体稳定,居民消费价格上涨xx%。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年,是具有里程碑意义的一年,做好政府工作十分重要。今年经济社会发展的主要预期目标是:地区生产总值增长xx%;固定资产投资增长xx%左右,社会消费品零售总额增长xx%左右,进出口稳中提质;城镇新增就业xx万人以上,城镇调查失业率xx%左右;居民消费价格涨幅xx%左右;居民收入增长与经济增长基本同步;现行标准下农村贫困人口全部脱贫;节能减排降碳完成国家下达任务。二、 机遇1、产业技术升级推进市场空间快速成长随着国家产业结构调整、高端制造业发展以及智能制造和工业物联网的推广,工业离散传感器在工业领域的应用呈现出新的技术发展特点。传感成本可负担。随着微电子元器件和芯片工艺技术进步,以前需要复杂系统和高成本的解决方案,现在可以用较为经济的方式实现,比如微波测距、激光测距、激光位移、高分辨率磁编码器、白光共焦、3D激光线扫描等等。以白光共焦为例,其测量系统本身就是一台完整的微型光谱分析仪,而现在可以很方便地用集成化的方案实现模块化封装。逐渐可负担的解决方案成本使得下游应用领域需求出现喷发。产品功能智能化。通用传感器产品只要把非电量信号转换为可靠的电量信号输出即可。智能传感器的功能要求越来越高,很多复杂应用的传感器已经把AI和原先需要PC处理的运算都嵌入到传感器内部实现。工业离散传感器呈现出普遍的功能智能化趋势特点。测量数据精密化。随着装备制造业的发展,先进制造业成为工业生产主流和风向标,社会对精密测量的需求前所未有。精密测量意味着高品质产品、低物料损耗和集约人工,是智能制造产业实现价值的基础保障。组合应用系统化。为用户提供以感知、测量为基础的集成化应用解决方案,可以大幅度提升传感产品带来的附加值。2、国家产业政策高度重视补齐制造业短板,核心部件亟需国产化随着我国制造业的快速发展升级,催生了巨大的工业传感器应用市场。但是,由于国内传感器生产企业起步较晚,厂商规模小,品牌和技术还与世界先进水平存在一定差距,导致应用于高端制造业的智能传感器市场主要依赖于美国、日本、德国等国际厂商。近年来,国家相关部门发布的“十三五”国家战略性新兴产业发展规划“十四五”智能制造发展规划“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划等一系列战略规划中,不断加大对传感器和智能传感器产业发展的支持。工信部编制了智能传感器产业三年行动指南(20172019年),为把握新一代信息技术深度调整战略机遇期,提升智能传感器产业核心竞争力奠定了基础。面对国际经济形势复杂多变、国际贸易保护主义势头上升的局面,部分国家采取技术封锁、出口管制、贸易制裁等手段限制我国高端制造业和高新技术产业的发展,促使越来越多的中国高科技企业寻找国内优秀供应商。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx有限公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx4、项目联系人:田xx(二)主办单位基本情况企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx,占地面积约18.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资8574.22万元,其中:建设投资6493.57万元,占项目总投资的75.73%;建设期利息139.23万元,占项目总投资的1.62%;流动资金1941.42万元,占项目总投资的22.64%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资8574.22万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)5732.84万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额2841.38万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):19400.00万元。2、年综合总成本费用(TC):16360.97万元。3、项目达产年净利润(NP):2214.58万元。4、财务内部收益率(FIRR):17.47%。5、全部投资回收期(Pt):6.45年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):8822.63万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。五、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员,负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此,对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色,我们必须要有一个全面、清楚的认识。1、强有力的执行者作为战略的实施者,高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去,并将战略切实执行下去的责任。为此,高级管理人员还必须具有很强的执行力,确保战略能得到有效的执行,保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统,某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此,高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力,避免战略实施给企业带来负面的影响。此外,战略的实施是一个长期而艰辛的过程,高级管理人员必须一贯地坚持战略目标,以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的,因此,在战略的实施过程中,不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革。此时,高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力,更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中,强大的组织惯性,更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员,他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此,高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外,还应该努力成为员工学习的好领导。此外,为了平稳地推行变革确保战略的有效实施,高级管理人员还应该经常与下属交流,变现出对下属能力的肯定和信任,鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看,很多好的战略计划其实都来自企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权,他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因此,高级管理人员应该广开言论,鼓励员工进行大胆创新,积极为企业的未来献计献策。另外,从战略的实施过程来看,人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此,高级管理人员应该注意倾听员工的心声,避免实施过程中出现什么动荡。六、 激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式,比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定,如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时,通常会考虑经理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是,基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来,企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下,结合企业的实际所给出的一个数额,因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬,那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得,虽然他实现了利益最大化,但对企业而言却是一种损失。而且,越是高层的管理人员,他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是,基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而,换个角度来考虑这个问题,基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感,可以保证他们基本的要求,至少可以避免他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一,大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩,企业的效益越好,经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标后,经理人就更容易把握他们业绩考核的标准,也更能驱使他们为此而努力地工作。然而,这些指标都是一些短期的会计利润指标,这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理,甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是,由于每个经理人在企业中的任职时间较短,他们为了提升以后在经理人市场上的价值,很可能会尽量地扩大企业规模,努力地追逐这些短期利益,使经理人任期结束可以有其他的选择,但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。因此,奖金也不是万能的,还必须配合其他激励方法来一起使用,这才能尽量避免经理人行为的短期化,避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路:如果把经理人也变成企业的主人,那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益,也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来,能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题:到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢?如果太少,那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳,可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大,那经理人就很容易成为“内部控制人”,操纵公司,更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论,首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言,股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来。这是因为,股票期权的行权时间往往是在数年以后,在行权之前,期权具有其内在价值,但是却是不可实现的。因此从这个角度而言,经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价,而不能单纯考虑现在的收益。股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面,企业管理效果,的显现存在一定的时间滞后的问题,对于一项有利于企业长远发展的战略的实施,其效果,更是需要较长的时间才能显现。从长远来看,具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的。为此,经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面,这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束,如果他们跳槽了,就无法获得股票期权,当然就无法分享公司的利润。还有两个好处就是:经理人可以凭此合理地避税,企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是,有一个问题不得不引起我们的重视:经理人如果利用自己的权力和地位,通过企业内部获得影响股票行情的信息,然后灵活地行使自己的股票期权。如此一来,这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权,但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看,其实股票期权激励制度也属于这类。因此,在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期权激励制度所不同的是,延迟报酬的支付时间是确定的,支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩,但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬,也会积极努力地工作,对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”,这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法,那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚,对经理人不道德行为(如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等)的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后,就会给经理人以压力,迫使他们尽职尽责地工作,履行自己的职责。七、 公司治理的战略意义公司治理作为现代企业制度的核心,是一种用于协调股东会、董事会、高级管理层以及其他利益相关者相互关系的机制。通过合理的利益风险的分配、有效的监督机制及权力制衡机制、激励机制,公司治理能在很大程度上解决由于契约的不完整而产生的委托代理问题,从而为公司形成统一的战略决策并对战略实施过程进行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此,公司治理在战略管理中起着关键性作用,这不仅体现在战略决策过程,在战略实施过程中,公司治理所发挥的作用也不容忽视。1、公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力战略管理的主体包括战略计划的提出者、战略的制订者、战略的实施者、战略实施过程中的监督者和评价者。就我国的实际情况来看,在战略管理过程中最有话语权和行为能力的还是董事会和高级管理层。因此,战略的制订和实施过程,其实也就是这两大利益主体相互博弈的过程。不同的公司治理结构也使得这两大利益集团在战略管理中发挥的作用有所不同。一般而言,积极的董事会在战略决策过程中的参与程度也更高,对于战略选择有很大的影响力,在战略实施过程中也表现出了较强的控制力。相反的,当董事会只是流于形式时,高级管理层则不仅掌握了企业战略实施指挥权,还包揽了战略制订的决策权。此时,高级管理层在进行战略选择的过程中,公司在资本市场的表现和自身利益将成为其考虑的主要因素。因此,在市场监督机制不到位的情况下,就很可能会出现内部人控制的问题。2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择在战略目标的制订上,不同的利益主体出于自身利益的考虑,必然会做出不同的选择,正如前面所说的那样,当董事会是积极的战略管理主体时,作为企业所有者的代表,他们更能站在企业的角度来制订战略目标,以有利于企业长远的发展。当高级管理层架空了董事会的战略决策权时,高级管理人员就很有可能出于一己私利而追求短期效益,甚至以牺牲企业长远利益为代价。虽然这种情况有些极端,但是当我们的公司治理还不完善的时候,这种情况发生的概率还是比较大的。3、公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异公司治理作为一种监督机制和权力制衡机制,对于战略的实施过程起着监督、控制的作用。当企业选择的是内部治理模式时,这种监督责任就落到了董事会的肩上。这也就要求董事会应该是积极的,能对战略实施过程进行有效的控制。当企业选择的是外部治理模式时,对战略实施的监督则是通过外部市场来实现的。当公司治理失效时,市场上的投资者就会选择“用脚投票”的方式抛售公司的股票,相应的高级管理层也会因此受到相应的惩罚。八、 董事会职责为了更好地理解董事会的职责,我们首先将董事会与股东会的职责进行对比分析。依据新公司法第四十七条的规定,董事会对股东会负责,行使下列职权:召集股东会会议,并向股东会报告工作;执行股东会的决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财务预算方案、决算方案;制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案;制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案;决定公司内部管理机构的设置;决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项,并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项;制订公司的基本管理制度;公司章程规定的其他职权。第三十八条规定,股东会的职权包括:决定公司的经营方针和投资计划;选举和更换非由职工代表担任的董事、监事,决定有关董事、监事的报酬事项;审议批准董事会的报告;审议批准监事会或者监事的报告;审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;审。议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;对公司增加或者减少注册资本做出决议;对发行公司债券做出决议;对公司合并、分立、解散或者变更公司形式做出决议;修改公司章程;公司章程规定的其他职权。与股东会相比,董事会的职责更多地偏向于公司未来发展、战略等重大事项的提议权,以及对公司日常运营的监督管理权。具体到公司的实际运营中来看,董事会主要有这样几个重要职责:公司战略的制度及实施;对公司治理的内部监督和审查;对高级管理人员的任用和解聘,监督其实施公司战略,并对他们的绩效做出评估;确保公司运营顺利,保护股东的利益不受侵害。这主要是由于,董事会较股东会对公司的实际情况了解得更深入,且占有的信息更充分、准确,也正是因为董事会有这方面的优势,才决定了其在公司,战略制订中的特殊地位。九、 董事会和战略管理对于董事会的存在,美国经济学家Fama和Jensen认为,虽然公司控制市场是对经理最有力的约束,但是董事会是监督经理的一个成本最低的内部资源。因此,董事会被看作是由市场诱导并演进出来的经济组织,它的中心任务是协调各种利益矛盾,并最有效地对代理关系进行控制。董事会设立的最根本目的就是为了保证企业战略决策的正确性,确保战略决策与企业的基本目标、愿景、价值观相辅,并能监督企业战略的正确实施。就战略决策的本质而言,董事会就是为了解决“企业将去何处”以及“如何实现目标”的问题。一旦战略目标选定以后将对企业产生长期而深远的影响,因此在战略决策过程中必须确保决策者确实能站在企业的角度来思考问题。因此,作为企业所有者一股东会代表的董事会,无论是出于自身利益的考虑,还是因为职责所在,都应该对战略决策负有不可推卸的责任。然而现实中,却因为种种原因,使得董事会在战略决策过程中的参与程度有所差异。一项调查研究发现:30%的董事会与管理部门携手积极工作,决定战略方向;30%的董事会检查并修订管理部门的方案;40%的董事会只是批准管理部门提出的方案。从战略的实施来看,高级管理层负有全面实施董事会战略的责任,同时还应及时地向董事会报告实施情况。在该过程中,董事会负有监督、评价高级管理层绩效并给予指导的责任。因此,一旦董事会的监督、指导职能被弱化之后,对于高级管理层战略实施行为的控制力度将大打折扣。当对高级管理层的行为缺乏监督时,就无法保障它们能完全履行其职责,正确地实施企业战略。这也充分表明,在公司治理中,董事会与高级管理层之间其实是一种权利相互制衡的关系。十、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力,这意味着,虽然每一种核心竞争力都是能力,但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说,一种能力要想成为核心竞争力,那么在顾客眼里,它一定是具有价值、独一无二的,而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源,那么对竞争对手来说,它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益,或者缺乏足够的资源进行模仿时,公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内,公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如,有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势,有趣的是,发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润,并且让整个社会都受益。从2005年开始,沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹,而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外,公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州,它的废弃物减少了80%,证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间,取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足,创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此,沃尔玛和塔吉特需要知道,只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时,公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇,消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁,公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说,电子图书既是一个机遇(可以通过不同的渠道销售图书的能力),又是一个威胁(会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力)。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁,像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作,企鹅集团认识到,互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时,公司需要回答个关键问题是:“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力?”对任何一个公司来说,许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反,有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力,并与竞争对手不同,时,公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的,那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力,有时是基于一个原因,有时则是基于三个原因的结合。(1)有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展,它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化,会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势,而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时,组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务,并通过不断地训练来巩固这些特征的价值,麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。(2)第二个成为难以模仿的能力的原因是,公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下,竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来,竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来,许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略,但大多数都没能成功,主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。(3)社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着,至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊,以及公司在供应商和顾客中的声誉,都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工,以及公司文化与人力资本之间的关系,都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略,那么这两种资源就是战略对等的。总体来说,一种能力越难以替代,就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的,其他公司就越难找到它的替代能力,在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系,就像美国西南航空公司的员工关系一样,都是一些很难被识别和替代的能力。然而,有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步,因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述,只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力,公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后,对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是,公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力(即资源和能力既不是有价值的,也不是稀缺的,并且还可以模仿和替代),那些能产生竞争对等性的能力,以及暂时的或可持续的竞争优势的能力,则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下,公司应该继续培育这些能力,同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。十一、 价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,这样,企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链,如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板,公司可以用它来分析成本定位,并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中,哪些环节可以创造价值,哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的,因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本,公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值,并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差,这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动,任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候,也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时,公司就获得了一个或多个竞争优势。(一)基本活动企业在进行基本活动的分析时,往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务,以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动,包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动,如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动,包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务,以及吸引他们购买的手段的活动,包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的,仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信,不仅仅是销售你的产品,而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况,每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言,进货和发货的后勤管理最为重要;对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言,外部后勤可能在很大程度上根本不存在,而经营则是关键;对于一个致力于向企业贷款的银行而言,市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用;对于像联想这种生产PC的企业而言,服务则成为竞争优势的核心来源。然而,无论在任何企业中,所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。(二)辅助活动除了基本活动的分析外,企业的辅助活动也不容忽视,它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能,而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品,以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的,从用于准备文件和运输物资的技术,一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链,而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动,又支持整个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链,而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。(1)企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。(2)每项活动都能够给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意,顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值。(3)不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型,用来分析企业的竞争态势,有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节,调整价值链结构,补强薄弱环节,保持原有的强项,创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多,如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但归根到底只有两种:成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势,这就是价值链分析模型的内涵。总体来说,一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源,它必须满足:第一,让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值;第二,让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件,公司才能不断地为顾客创造价值,并有机会收获这一价值。(三)价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链,每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务,因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链,有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。(1)研究生产产品或服务的所有活动,辨别每种产品的价值链,确定优势和劣势活动。(2)分析各产品价值链的内在联系,即一项价值活动(如采购)的执行方式与另一项价值活动(如生产作业)成本之间的关系。(3)分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下,一项活动通常都存在规模经济问题,如果某个产品的产量达不到一定的规模,就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量,以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具,在实际中,价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。其中,微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析,例如,可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动,包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等,以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外,宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的创造,并不一定只局限于单一企业,还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围,以形成整个价值创造系统。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链(上游价值)。供应商不仅交付它的一种产品,而且影响到企业的很多其他方面。此外,很多产品通过一些渠道的价值链(渠道价值)到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方,也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分:标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用,这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解,而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部