台塑关系企业工程管理规则(1)22042.docx

規章編號E00001分發序號 台 塑 关 系 企 业工程管理规规则制定部門：總管理處總經理室中華民國 92年11月日編印工程管理規則92年11月日第2次修訂目录 章页页 别别第一章章总则则1.1 目目的 1.2 适适用范围围 1.3 工工程划分分及定义义 1.4 工工程主办办部门 1.5 作作业部门门及职掌掌 第二章章工程程委托受受理及进进度管制制2.1 工工程委托托 2.2 项项目工程程受理立立案 2.3 一一般工程程受理立立案 2.4 工工程进度度管制 第三章章工程程设计及及预算3.1 工工程设计计 3.2 工工程预算算 第四章章工程程发包4.1 厂厂商开发发、调查查及评鉴鉴 4.2 发发包作业业进度管管制 4.3 工工程询价价 4.4 报报价、开开标与议议价 4.5 决决包 4.6 订订约 4.7 工工程履约约及保固固保证 4.8 厂厂商评核核及管制制 4.9 工工程承揽揽变更 第五章章工程程备料5.1 材材料请购购及变更更 5.2 材材料调拨拨 5.3 材材料配合合交货 章页页 别别5.4 材材料领用用 5.5 余余料处理理 第六章章施工工管理6.1 开开工协调调及动员员准备 6.2 施施工品质质管理 6.3 工工地安全全卫生管管理 6.4 工工地用料料管理 6.5 材材料出入入厂 6.6 证证照申办办管理 第七章章工程程付款及及决算7.1 工工程预付付款 7.2 工工程暂借借款 7.3 估估算款 7.4 验验收款 7.5 工工程决算算 第八章章工程程异常立立案处理理8.1 工工程异常常立案 8.2 工工料变更更 8.3 工工期变更更 8.4 工工程取消消 8.5 其其它异常常 第九章章统包包工程9.1 作作业依据据及适用用范围 9.2 作作业方式式 第十章章零星星工程 100.1 适用范范围 100.2 作业规规定 第十十一章预约工工程 章页页 别别 111.1 适用范范围 111.2 作业规规定 第十十二章紧急工工程 122.1 适用范范围 122.2 作业规规定 第十十三章 工程程收费及及绩效管管理 133.1 适用范范围 133.2 工作交交办及工工时提报报 133.3 工程收收费 133.4 设计绩绩效评核核 133.5 人员考考核 第十十四章 工程程数据管管理 144.1 竣工图图管理 144.2 品保文文件管理理 144.3 其它数数据管理理 第十十五章 附则则 155.1 作业核核决权限限 155.2 工程规规范 155.3 人员训训练 155.4 作业办办法 155.5 实施及及修订 附表表一工程委委托单 表二B-PPERTT预定进进度表 表三工程进进度异常常反应及及处理单单 表四施工进进度异常常反应及及处理单单 表五进度重重大异常常处理单单 表六材料及及施工细细目输入入单 表七材料及及施工细细目输入入表 章页页 别别表八工程预预算呈核核表 表九施工作作业安全全告知单单 表十施工作作业安全全告知单单（附表表） 表十一工程安安全卫生生设施明明细表 表十二厂商基基本资料料呈核表表 表十三厂商基基本资料料呈核表表 表十四工程询询议价记记事表 表十五工程报报价说明明表 表十六工程议议价明细细表 表十七工程报报价比较较表 表十八工程决决包比较较分析表表 表十九工程决决包单 表二十预购用用料呈核核表 表廿一工程用用料超量量反应及及处理单单 表廿二计划用用料明细细表 表廿三滞余料料转用确确认单 表廿四请购单单 表廿五领料单单 表廿六施工品品质检查查单 表廿七施工品品质异常常反应处处理单 表廿八工程每每日安全全卫生检检查单 表廿九厂商施施工评核核表 表卅十工程材材料交运运单 表卅一工程材材料出厂厂清单 表卅二工程带带料进厂厂清单 表卅三工程决决算比较较表 表卅四工程供供料领用用差异明明细表 表卅五工程带带料数量量差异比比较表 表卅六工程付付款申请请单 表卅七监工记记录表 表卅八零星工工程修造造表 表卅九预约修修复案件件完工明明细 表四十工程作作业交办办单 表四一工作时时数提报报表 章页页 别别表四二部门费费用分摊摊明细表表 表四三工程服服务收费费明细表表 表四四工程品品保原始始记录文文件分类类对照表表 附件附件一工程程编号原原则 附件二工程程付款案案件送审审应检附附资料 附件三工程程案件核核决权限限表 附件四工料料分析工工资管理理费率基基准 工程管理規則92年11月日第2次修訂第一章总总则则1.1 目目的为使本本企业项项目工程程（含新新建、扩扩建及项项目改善善）及一一般修护工程之规规划、设设计、预预算、备备料、发发包、施施工、估估算、验验收、决算、审审核及文文件管理理等各项项作业有有所遵循循，特订订定本规则。1.2 适适用范围围本企业业各项工工程建造造（含营营建、机机械、电电仪）、改改善及修修护作业均均适用本本作业办办法。1.3 工工程划分分及定义义新建建项目工工程：指指为新开开发事业业而建造造之工程程。扩建建项目工工程：指指既有生生产设施施或制程程，整套套或整系系列增建之工程。项目目改善工工程：指指生产部部门为提提高产品品品质、扩扩充产能能或增增加产品品类别、降降低生产产成本、提提高生产产效效率、防防治污染染等而局局部增建建或改造造既有设设备之工工程。一般般修护工工程：指指既有建建物、厂厂房、设设备之整整修及保保养。1.4 工工程主办办部门属新新建、扩扩建项目目工程，一一律委由由工务部部门负责责办理。属专专业技术术层次较较低或一一般修护护及零星星等工程程，则由由各公司总总经理室室自订主主办部门门。1.5 作作业部门门及职掌掌委托托部门：投资计计划评估估、工程程委托单单开立、投投资抵减减承办资料料建文件件、项目目完成日日管制。工程程主办部部门：受受理委托托案件、整整体进度度规划及及排订、专专案进度跟催催。设计计部门：设计基基准、施施工规范范、检验验基准及及标准施施工细目等设订；设计方方案拟订订、总工工程进度度排订、图面绘制、托托外设计计图面审审查、用用料规格格设订、竣工图绘绘制。预算算部门：标准施施工细目目设订、工工料数量量之分析析计算、供供带料原原则设订订、预算算汇编、发发包资料料准备、特特殊责任任施工要要求、保保固要求求。备料料部门：工程设设备购置置计划、用用料计划划排订、材材料请购购及调拨、备备料进度度跟催。发包包部门：厂商开开发、调调查与承承揽能力力分类、工工程询议议、开标、议价价与订约约、工程程进度与与品质异异常改善善协助跟催、工工程部门门与厂商商间争议议事项协协调处理。监工工部门：厂商施施工计划划核查、施施工安全全告知、施施工品质质检查、工工程异常常协调、工工地管理理、工程程验收、建造费费用分析析。工程程审核部部门：工工程预算算基准及及设计、预预算、发发包、估估算、验验收等作作业合理理性查核核。管制制部门：工程进进度检讨讨排订、案案件立案案及管制制、重大大异常跟催催及协助助处理、工工程数据据管理。工程管理規則1-392年11月日第2次修訂第二二章工工程委托托受理及及进度管管制2.1 工工程委托托各公司司事业部部拟委托托工程部部门办理理工程建建造事务务时，应应说明工作场场所环境境、可能能危害因因素及应应采取之之安全卫卫生措施施，并填具工程委委托单，检附附相关图图面资料料（如呈呈准之投资计划书书、项目改改善提报报表、书书面报告告或已购购设备资资料等）呈呈经理核核准后，凭凭以委托托工程部部门办理理。2.2 项项目工程程受理立立案工程程部门受受理项目目工程（含含新建、扩扩建、项项目改善善工程及及政府府补助案案件）时时，应即即指定进进度管制制部门负负责该项项目之进度度管制作作业。进度度管制部部门应先先进行项项目立案案，再邀邀集相关关部门按按工程编号号原则进进行分类类分案，并并排订整整体预定定进度与与作业关关连，填填记于B-PPERTT预定进进度表，送委委托部门门投抵专专人填记及及输入各各工程案案件之投投资抵减减资料后后呈核，呈呈准后并并工程程委托单单于受受理后十十四天内内答复委委托部门门。投抵抵资料建建文件后后，进度度管制部部门须再再建立各各案工程程之案件件基本本资料，始始得凭以以进行各各项工程程管理计计算机作作业。2.3 一一般工程程受理立立案工程部部门受理理一般修修护工程程时，须须先建立立案件基基本资料料，始得凭以以进行各各项工程程管理计计算机作作业；并并应排订订各项作作业预定定进度，填填记于工程委委托单呈核，呈呈准后于于受理后后七天内内答复委委托部门门。2.4 工工程进度度管制项目目工程须须先由委委托部门门输入该该项目工工程之最最终预定定完成日，进进度管制制部门始始可将各各案工程程各项作作业预定定进度及及作业关关连输入入计算机机，据以以管制进进度。一一般修护护工程则则径由工工程部部门将各各项作业业预定进进度输入入计算机机，据以以管制进进度。外包包工程案案件决包包后，承承揽商应应提出施施工进度度计划送送监工部门门审查，经经监工部部门厂处处长核签签后输入入计算机机，据以以管制施工工进度。各案案工程均均应依排排订之预预定进度度执行，各各工程部部门（监监工部门门除外）每每周应以以工程程进度周周报表填报各各项作业业实际进进度，呈呈主管核核签后回回馈输入入计算机机。监工工部门则则应每周周打印印工作作周报交厂商商填报实实际施工工进度，呈呈主管核核签后回回馈输入入计算机机；厂商商另应每每日填报报出工工日报交监工工部门门输入计计算机，据据以核查查厂商之之施工效效率。各工工程部门门每周应应执行打打印工工程进度度异常反反应及处处理单或或施工工进度异异常反应应及处理理单，交交经办人人员追查查工程进进度异常常原因，并并于三日日内拟订订处理对对策解决决。进度度管制部部门每周周应针对对进度延延误十四四天以上上仍未处处理完成之之异常，以以进度度重大异异常处理理单跟跟催工程程部门处处理，必必要时应应予协助助解决异异常。总总管理处处总经理理室工程程管理组则则每月定定期打印印进度度重大异异常未出出表部门门反应单单，监督督各进度度管制部部门是否否确实执执行工程程进度重重大异常常之跟催协协助作业业。工程程作业进进度延误误时，经经办部门门应设法法赶工挽挽回，倘倘经努力仍仍无法达达成预定定作业进进度，始始得以异异常窗体体或书面面文件按核核决权限限呈准后后，凭以以送原建建文件部部门修订订进度。A.拟展延延项目工工程之最最终预定定完成日日者，须须呈公司司总经理理核核准后，交交委托部部门修订订。B.拟修订订之工程程作业进进度影响响其它工工程案件件作业进进度，但但未未超过项项目工程程之最终终预定完完成日者者，须呈呈工程部部门经理理核准后后，交进进度管制制部门修修订。C.拟修订订之工程程作业进进度不影影响其它它工程案案件作业业进度，且且未超过过项目工工程之最最终预定定完成日日者，须须呈工程程部门厂厂处长核核准后，交交进度管管制部门门修订。工程管理規則2-492年11月日第2次修訂第第三章工程设设计及预预算3.1 工工程设计计工程程设计应应依据工工程规划划所拟订订之基本本设计方方案进行行，并参照照各类工工程基准准及相关关法令规规定办理理。工程程设计、计计算、绘绘图等专专业机密密性案件件，以自自行办理理为原则则；惟为为配合时时效、人人力负荷荷或系未未曾承作作之特殊殊工程，得得托外办办理。倘倘设计部部门拟托托外设计计时，应应以签签呈述明明原因、详详列委托托项目、要要求内容容，并依依核决权权限呈准准，始始得办理理。厂区区总配置置图、设设备配置置图及PPFD与与 P&&ID等等系统流流程图或或其它它各类工工程须相相互配合合之图面面绘制完完成后，应应送委托托部门或或工程相相关部门门于七日日内确认认完成，并并呈经理理（厂区区总配置置图应再再呈委托托公司协协理）核核准，俾俾凭以进进行细部部设计及绘绘制详细细图面。工程程施工图图面设计计完成并并由厂处处长（零零星工程程图面由由课长）核核准后，视视需要送送委托部部门厂处处长（零零星工程程由课长长）确认认；倘设设计变更更致修改改图面时时，应于于原图载载明修改改要点、日日期，依依原核决决权限呈呈核。有关关建物、设设备之消消防及安安全防护护设施之之图面，经经设计完完成后后，应送送工业安安全卫生生部门于于三日内内审核完完成，再再依核决权限呈核核。工程程设计选选料时，应应采用颁颁布之标标准规格格化材料料，并优优先使用用企业内内产品。属属外售案案件或须须与原设设备衔接接之改善善及修护护工程，或或工程性性质特殊殊拟采用用标准规规格化范范围外之之材料者者，须检检附相关关资料呈呈经理核核签并按按规定申申请材料料编号后，始始得凭以以办理。3.2 工工程预算算预算算部门应应依核准准之设计计图面及及相关资资料，按按工程预预算基准，以以材料料及施工工细目输输入单详细计计算各施施工项目目工料数量，并并依供料料、带料料及工资资之顺序序，编列列材料料及施工细目表及汇编编工程程预算呈呈核表。预算算部门编编列预算算案时，应应将工程程范围、特特殊责任任施工要要求、保保固内容容、保固固期限、工工程类别别、承揽揽商等级级及施工工应注注意事项项等，详详载于工程承承揽须知知（个个案约定定事项）或或施工工说明书书，作作为发包包部门询询议价之之参考。工程程材料应应以供料料为原则则。倘属属堆放管管理不易易、易破破损、消耗耗性、紧紧急采购购仍备料料不及等等用料，或或单项材材料预算算金额二二万元（含含）以下下之材料料，则以以承揽商商带料为为原则；（惟惟于企业业厂区外外工地，倘倘无设置置资材仓仓储系统统时，其其单笔带带料金额额得不受受二万元元上限之之约束）各各项带料料单价与与供料单单价有差差异时，得得酌予调调整，最最多以供供料单价价加成为原原则（倘倘单项材材料超过过以以上时，应应另提出出说明）。凡余余、滞料料或常备备料库可可提供之之材料，应应优先以以供料编编列。工程程预算用用料以零零料或杂杂项消耗耗一式编编列者，应应于材材料及施施工细目目输入单单注明明详细内内容。工程程预算案案件送审审呈核前前，预算算部门尚尚须洽工工程委托托部门确实实了解该该案工程程之工工作场所所环境、可可能危害害因素及及应采采取之安安全卫生生措施详列于于施工工作业安安全告知单单，同同时将个个案工程程于施工工时应执执行之安安全卫生生设施项目目，列于于工程程安全卫卫生设施施明细表表，作作为工程程预算案件件资料。工程程预算编编列完成成后，倘倘预算金金额为万元（含含）以上上，预算算部门必必须选择择参考工工程比较较指针造造价后，始始可打印印工程程预算呈呈核表，将该该预算案案件送审审呈核。外包包工程管管理费之之编列：A.带料管管理费以以带料预预算金额额之3.5为为原则。B.工资管管理费以以工资预预算金额额之多寡寡及各工工程类别别、承揽揽商商等级之之管理费费率基准准核算为为原则，惟惟对施工工品质、工工期期有特殊殊要求或或工期较较长者，应应于工工程承揽揽须知内详详细载明明，其管管理费得得酌予增增加。预算算案编列列完成后后，预算算部门应应以工工程预算算呈核表表并检附附材料料及施工工细目表表与设设计图面面、施施工说明明书（视视个案需需要）、施工作作业安全全告知单单、工程承承揽须知知（个案案约定事事项）、工工程安全全卫生设设施明细细表、工程案案件修正正系数核核查表及工料料数量计计算分析析等相关资资料，送送审核部部门审查查设计内内容、用用料规格格、工料料数量、工工程造价价等项目目之合理理性，再再依核决决权限呈呈核。由企企业内工工程部门门承制之之工程案案，承制制部门应应编列施施工预算并并依核决决权限呈呈核。工程管理規則3-492年11月日第2次修訂第四章工工程发包包4.1 厂厂商开发发、调查查及评鉴鉴发包部部门应随随时搜集集各类工工程施工工厂商资资料，定定期检讨讨各专业类别别厂商家家数，据据以进行行厂商开开发，厂厂商须自自行透过过台塑网就源源填写厂商调调查表后，传传送至发发包部门门，再由由发包部门打打印厂厂商基本本资料呈呈核表调查评评鉴其公公司规模模、承揽能力力及工程程实绩等等（必要要时会同同工程部部门），并并划分可可承揽工程程类别及及建文件件；倘厂商施施工设备备、人员员或其它它有关资资料变动时时，厂商商应自行行于网络络更正，更更正后传传送至发发包部门门复核。4.2 发发包作业业进度管管制工程程发包案件件受理后后，发包包部门主主管应指指定适当当之主办办人员办办理工程程招标作作业，并并依发包包作业基基准日数数排定各各发包作业业阶段之之预定完完成日期期，凭以以管制发发包作业业进度。发包包部门排排定之预预定呈准准日，逾逾工程主主办部门门排定之之发包预定定完成日日五日（含含）以上上时，发发包部门门应检讨讨修订发发包作业业进度，倘倘经检讨讨修订后后，仍无无法按发发包预定定完成日日决包呈呈准时，发发包部门门应再洽洽工程主主办部门门检讨修修订发包包作业预预定完成成日。4.3 工工程询价价发包部部门受理理发包案案件时应应先确认认预算已已上锁，工工程图文文件已执行传传送，凭凭以办理理网络招招标作业业。发包包部门接接件后应应依据工程部部门提供供之工工程图面面、施工规规范、施工说说明书、工程承承揽须知知（个案案约定事事项）及材材料施工工及细目表表（询价价用），参照照工程进进度所订订预定开开工日，订订定适当之之报价期期限，并并打印询价厂厂商遴选选表遴遴选邀标标厂商后，即即以网络络传送台台塑网公公告招标标。4.4 报报价、开开标与议议价工程程发包案案上网公公告后，由由工程厂厂商至台台塑网工程发发包网站站自行行下载工工程图面面、报价价明细，经经详实估估算后，于于网络络上输入入报价资资料，并并于报价价截止日日前传送送至发包包部门。发包包部门应应于报价价截止日日后一天天执行网网络开标标（报价价家数未达达3家者不不予开标标），并并打印工程询询议价记记事表及厂厂商报价价说明表表，并并报价资资料呈发发包部门门主管批批示议价原原则（报报价金额额低于发发包预算算金额时时，得径径以最低低标厂商为为得标厂厂商）后后，凭以以进行议议价。议价价前发包包部门应应参考厂厂商报价价资料及及预算金金额重作作单价分析析，拟订订议价原原则，将将议价价明细表表传送送至台塑塑网供厂商商确认。原原则上报报价最低低者应于于优先承承揽之机机会，倘倘议价后后仍超发发包预算算金额时时，应再再进行议议价或另另询其它它厂商。议价价完成后后，发包包部门应应将拟决决包金额额及厂商商名称、施施工工期期、订约约种类、保保证保固固、付款款方式与与特殊要要求事项项等详载载于工工程决包包单，拟拟超预算算决包时时，应另另分析异异常原因因，并检检附各报报价厂商商之报报价单、材材料及施施工细目表表（询价价用），连同同工程程询议价价记事表表及呈呈准之预算算案，依依决包核核决权限限呈核。发包包部门倘倘因故未未能依规规定之家家数（未未报价或或放弃报报价之厂商商，均不不列为报报价厂商商家数）比比价时，则则应于工程决决包单单述明明原因，呈呈经理核核准。4.5 决决包工工程决包包单出出表后，发发包经办办人员应应先核查查所打印印拟决包包资料之之正确性性与决包包说明之之完整性性，如需需更正，应应修订计计算机档档案资料料后，再再重新出出表呈核核，不得得以人工工径行更更正各各字段资资料。工程程决包呈呈核时，发发包经办办人员应应以工工程决包包单检检附相关关资料，呈呈发包组组长或经经理核签签后，送送工程部部门经理理室依决决包核决决权限呈呈核。工程程决包后后，发包包部门应应以工工程决标标通知通知得得标厂商；倘得标标厂商未未办妥信信汇手续续，发包包部门应应要求其其于订约时时一并办办理，俾俾信汇工工程款。4.6 订订约订约约以工工程承揽揽书为为原则。倘倘拟定订订工程程合约书书，发发包人员员应于工程决决包单述明原原因，呈呈发包案案核决主管管核准。工程合合约书之签订订，应以以发包部部门经理理为代表表人。工程程决包后后，发包包部门应应与工程程承揽商商订妥工程承承揽（合约约）书；惟时时效迫切切者，发发包部门门得于决决包后订订约前，先先将决包包资料送送监工部部门预作作开工准准备。工工程承揽揽（合约约）书应详列列工程名名称、工工程内容容、施工工工期、施施工地点点、承揽揽总价、付付款方式式、验收收规定、逾逾期责责任、终终止与解解约规定定、保固固与保证证责任及及其它特特定事项等等，并附附工程程承揽须须知、报价单单、材料及及施工料料细目表表（合约约用）并视需需要检附附施工工计划表表、工工程图面面、施工规规范与与其它相相关资料料。工工程承揽揽书正正本由发发包部门门存查；副本分分别由工工程主办部部门及工工程承揽揽商存查查（工程程完工验验收后，工工程承揽揽商倘有有需要，得得凭副本本换领正正本）。工工程合约约书正正本分别别由发包包部门及及工程承承揽商存存查；副本本由工程程主办部部门存查查。企业业内各公公司相互互承揽工工程且免免办投资资抵减时时，免订订定工程程承揽（合合约）书书，径径以工工程决包包单、工程图图面及报议议价资料料，作为为工程承承揽约定定之依据据。4.7 工工程履约约及保固固保证对下下列外包包之工程程，发包包部门于于订约时时，应要要求工程程承揽商觅觅妥殷实实厂商为为连带保保证人，或或出具面面额与承承揽总价价等值，并并以金融融业为担担当付款款人且到到期日授授权本公公司填写写之本票票，作为为履约之之担保，惟惟承揽商商为公家家机关或或企业内内各公司司相互承承揽时除除外：A.须申请请建筑执执照及须须向政府府机构申申办相关关事务者者。B.外包金金额超过过一百万万元者。C.决包金金额低于于发包预预算200（含）以以上者。D.承揽商商首次承承揽本企企业工程程且金额额超过三三十万元元者。E.施工品品质、工工期有特特殊要求求或发包包部门主主管认有有需要者者供料料须出厂厂加工或或指交工工程承揽揽商施工工场所者者，发包包部门于订订约时，应应洽工程程承揽商商出具面面额与出出厂或指指交材料料等值之之保证票票据，作作为（半半）成品品入厂之之担保。发包包部门应应于保证证票据收收取翌日日，将保保证票据据缴交出出纳部门保保管。工工程验收收合格或或供料加加工完成成进厂后后三日内内办理退还还手续。外包包工程如如为责任任施工或或涉及强强度安全全与使用用运转性性能、施工工中未能能逐渐检检验、属属重要设设备须保保证性能能等，发发包部门于于订约时时，应要要求工程程承揽商商负责保保固，保保固期限限以一年为为原则，同同时约定定完工验验收时出出具面额额至少与与承揽总总价等值之之保证票票据，交交工程主主办部门门作为工工程保固固之担保。企业业内各公公司相互互承揽工工程时，完完工后免免开具工程保保固书径以工程验验收（估估算）单单作为为工程保保固之依依据。4.8 厂厂商评核核及管制制发包包部门应应依据工工程部门门或委托托部门所所提厂商商评核意意见，对发发生施工工品质不不良、工工期延误误或管理理不当等等异常之之工程承揽揽商，要要求其加加强管理理及改善善或停止止向其询询价。工程程承揽商商与工人人之停止止或恢复复往来，其其核决权权限及发发函部门门设定如如下：范围全企业公司事业部核 决 者者总管理处总总经理室室协理工程主办部部门经理理室发函部门总管理处总总经理室室总经理室经理室说明A.停止与与工程承承揽商往往来时，工工程主办办部门应应以签呈呈提出，先会发发包部门门复核并并签注意意见后，依依限呈核核。B.恢复与与工程承承揽商往往来时，发发包部门门应以签签呈提出出， 先会工程主主办部门门复核并并签注意意见后，依依限呈核核。C.工程承承揽商工工人之禁禁止或恢恢复出入入厂区，呈呈工程主主办部门经理核核准后，函函知厂区区管理处处配合办办理。4.9 工工程承揽揽变更工程承承揽变更更包括工工料变更更、工期期变更、工工程改包包及工程程取消，倘倘工程部部门需办办理上述述作业，均均需先以以异常常报告单单依限呈呈准后，送送发包部部门凭以以办理。工程管理規則4-7