某钢铁公司管理咨询全案目标管理制度111604.docx

北京深蓝世纪管理咨询有限公司Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.齐齐哈尔北北兴特殊殊钢有限限责任公公司目标标管理体体系设计计方案北京深蓝世世纪管理理咨询有有限公司司2002年年8月148目 录目标管理体体系设计计的理论论依据1一、需要理理论1一、马斯洛洛的需要要层次理理论1二、赫茨伯伯格的需需要双因因素理论论2三、麦克利利兰需要要动机理理论2二、强化理理论3三、期望理理论4四、公平理理论5北兴目标管管理体系系设计的的基本原原则7一、把握目目标管理理的基本本原理7二、结合北北兴的具具体情况况7三、明确目目标管理理的目的的7齐齐哈尔北北兴特殊殊钢有限限责任公公司 目标管管理制度度9第一章 总总则9第二章 目目标的设设定9第三章 目目标的执执行10第四章 公公司的目目标管理理11第五章 部部门的目目标管理理13第六章 岗岗位的目目标管理理14附表一 累累计货款款回收率率调整系系数对照照表18附表二 工工资总额额调整系系数对照照表19附表三 部部门考核核总表20部门考核总总表销售部部20部门考核总总表企管部部23部门考核总总表财务部部25部门考核总总表办公室室27部门考核总总表机电装装备部29部门考核总总表生产技技术部32部门考核总总表采购部部34部门考核总总表保供部部36部门考核总总表质保部部37部门考核总总表炼钢车车间39部门考核总总表轧钢车车间41部门考核总总表公辅车车间43附表四 部部门纵向向考核表表45纵向考核表表销售售部45纵向考核表表企管管部47纵向考核表表财务务部49纵向考核表表办公公室50纵向考核表表机电电装备部部52纵向考核表表生产产技术部部53纵向考核表表采购购部54纵向考核表表保供供部55纵向考核表表质保保部56附表五 部部门客观观考核表表57部门客观考考核表企管管部57部门客观考考核表财务务部58部门客观考考核表机电电装备部部61部门客观考考核表生产产技术部部62部门客观考考核表质保保部63部门客观考考核表炼钢钢车间64部门客观考考核表轧钢钢车间65部门客观考考核表公辅辅车间66附表六 部部门横向向考核表表67部门横向考考核表销售售部67部门横向考考核表企管管部68部门横向考考核表财务务部70部门横向考考核表办公公室71部门横向考考核表机电电装备部部72部门横向考考核表采购购部73部门横向考考核表生产产技术部部74部门横向考考核表质保保部75部门横向考考核表炼钢钢车间76部门横向考考核表轧钢钢车间78部门横向考考核表公辅辅车间80附表七 员员工考核核用表82员工工作任任务表82员工工作完完成情况况表83员工职责履履行情况况表84员工考核表表85员工投诉表表86员工面谈记记录表87目标管理体体系设计计的理论论依据目标管理体体系设计计所涉及及到的理理论依据据包括需需要理论论、强化化理论、期期望理论论和公平平理论。一、需要理理论需要理论主主要包括括三个，即即马斯洛洛的需要要层次理理论、赫赫茨伯格格的需要要双因素素理论和和麦克利利兰需要要动机理理论。一、马斯洛洛的需要要层次理理论马斯洛的需需要层次次理论认认为人的的需求有有五种层层次：1生理需需要，是是个人生生存的基基本需要要。如吃吃、喝、住住处。2安全需需要，包包括心理理上与物物质上的的安全保保障，如如不受盗盗窃和威威协，预预防危险险事故，职职业有保保障，有有社会保保险和退退休基金金等。3社交需需要，人人是社会会的一员员，需要要友谊和和群体的的归属感感，人际际交往需需要彼此此同情互互助和赞赞许。4尊重需需要，包包括要求求受到别别人的尊尊重和自自己具有有内在的的自尊心心。5自我实实现需要要，指通通过自己己的努力力，实现现自己对对生活的的期望，从从而对生生活和工工作真正正感到很很有意义义。 马斯洛的需需要层次次论认为为，需要要是人类类内在的的、天生生的、下下意识存存在的，而而且是按按先后顺顺序发展展的，满满足了的的需要不不再是激激励因素素等。仅仅当较低低层次的的需求满满足后，人人们才会会追求高高一层次次需求的的满足。满满足需求求的愿望望对人产产生激励励作用。马马斯洛理理论是一一些激励励理论和和领导风风格理论论的基础础。二、赫茨伯伯格的需需要双因因素理论论双因素理论论促使企企业管理理人员注注意工作作内容方方面因素素的重要要性，特特别是它它们同工工作丰富富化和工工作满足足的关系系，因此此是有积积极意义义的。赫赫茨伯格格告诉我我们，满满足各种种需要所所引起的的激励深深度和效效果是不不一样的的。物质质需求的的满足是是必要的的，没有有它会导导致不满满，但是是即使获获得满足足，它的的作用往往往是很很有限的的、不能能持久的的。要调调动人的的积极性性，不仅仅要注意意物质利利益和工工作条件件等外部部因素，更更重要的的是要注注意工作作的安排排，量才才录用，各各得其所所，注意意对人进进行精神神鼓励，给给予表扬扬和认可可，注意意给人以以成长、发发展、晋晋升的机机会。随随着温饱饱问题的的解决，这这种内在在激励的的重要性性越来越越明显。双因素理论论提出对对员工的的激励效效果与“ 保健因因素” 和“ 激励励因素” 相关。仅仅注重“ 保健因因素” 的提高高，对员员工并不不能产生生有效的的激励，“ 激励因素” 才能真正起到激励的作用；然而，有了“ 保健因素” ，员工不会产生满意感，而缺少了“ 保健因素” ，员工肯定会产生不满意感。 赫茨伯格的的需要双双因素理理论认为为，保健健因素包包括公司司政策和和管理、技技术监督督、薪水水、工作作条件、安安全以及及人际关关系等，而而激励因因素则包包括工作作本身、认认可、提提升、成成就、责责任等。三、麦克利利兰需要要动机理理论美国哈佛大大学教授授戴维··麦克利利兰是当当代研究究动机的的权威心心理学家家。他提提出了著著名的“三种需需要理论论”，并得得出了一一系列重重要的研研究结论论。麦克利兰认认为个体体在工作作情境中中有三种种重要的的动机或或需要：1成就需需要：争争取成功功希望做做得最好好的需要要。2权力需需要：影影响或控控制他人人且不受受他人控控制的需需要。3亲和需需要：建建立友好好亲密的的人际关关系的需需要。 在大量的研研究基础础上，麦麦克利兰兰对成就就需要与与工作绩绩效的关关系进行行了十分分有说服服力的推推断。首首先，高高成就需需要者喜喜欢能独独立负责责、可以以获得信信息反馈馈和中度度冒险的的工作环环境。他他们会从从这种环环境中获获得高度度的激励励。其次次，在大大型企业业或其它它组织中中，高成成就需要要者并不不一定就就是一个个优秀的的管理者者，原因因是高成成就需要要者往往往只对自自己的工工作绩效效感兴趣趣，并不不关心如如何影响响别人去去做好工工作。再再次，亲亲和需要要与权力力需要和和管理的的成功密密切相关关。最后后，可以以对员工工进行训训练来激激发他们们的成就就需要。如如果某项项工作要要求高成成就需要要者，那那么，管管理者可可以通过过直接选选拔的方方式找到到一名高高成就需需要者，或或者通过过培训的的方式培培养自己己原有的的下属。 麦克利兰的的动机理理论在企企业管理理中很有有应用价价值。首首先，在在人员的的选拔和和安置上上，通过过测量和和评价一一个人动动机体系系的特征征对于如如何分派派工作和和安排职职位有重重要的意意义。其其次，由由于具有有不同需需要的人人需要不不同的激激励方式式，了解解员工的的需要与与动机有有利于合合理建立立激励机机制。再再次，麦麦克利兰兰认为动动机是可可以训练练和激发发的，因因此可以以训练和和提高员员工的成成就动机机，以提提高生产产率。二、强化理理论强化理论是是美国的的心理学学家和行行为科学学家斯金金纳等人人提出的的一种理理论。根根据强化化的性质质和目的的可把强强化分为为正强化化和负强强化。在在管理上上，正强强化就是是奖励那那些组织织上需要要的行为为，从而而加强这这种行为为；负强强化就是是惩罚那那些与组组织不相相容的行行为，从从而削弱弱这种行行为。正正强化的的方法包包括奖金金、对成成绩的认认可、表表扬、改改善工作作条件和和人际关关系、提提升、安安排担任任挑战性性的工作作、给予予学习和和成长的的机会等等。负强强化的方方法包括括批评、处处分、降降级等，有有时不给给予奖励励或少给给奖励也也是一种种负强化化。强化理论具具体应用用的一些些行为原原则如下下：1经过强强化的行行为趋向向于重复复发生。所所谓强化化因素就就是会使使某种行行为在将将来重复复发生的的可能性性增加的的任何一一种“后果”。例如如，当某某种行为为的后果果是受人人称赞时时，就增增加了这这种行为为重复发发生的可可能性。2要依照照强化对对象的不不同采用用不同的的强化措措施。人人们的年年龄、性性别、职职业、学学历、经经历不同同，需要要就不同同，强化化方式也也应不一一样。如如有的人人更重视视物质奖奖励，有有的人更更重视精精神奖励励，就应应区分情情况，采采用不同同的强化化措施。3小步子子前进，分分阶段设设立目标标，并对对目标予予以明确确规定和和表述。对对于人的的激励，首首先要设设立一个个明确的的、鼓舞舞人心而而又切实实可行的的目标，只只有目标标明确而而具体时时，才能能进行衡衡量和采采取适当当的强化化措施。同同时，还还要将目目标进行行分解，分分成许多多小目标标，完成成每个小小目标都都及时给给予强化化，这样样不仅有有利于目目标的实实现，而而且通过过不断的的激励可可以增强强信心。如如果目标标一次定定得太高高，会使使人感到到不易达达到或者者说能够够达到的的希望很很小，这这就很难难充分调调动人们们为达到到目标而而做出努努力的积积极性。4及时反反馈。所所谓及时时反馈就就是通过过某种形形式和途途径，及及时将工工作结果果告诉行行动者。要要取得最最好的激激励效果果，就应应该在行行为发生生以后尽尽快采取取适当的的强化方方法。一一个人在在实施了了某种行行为以后后，即使使是领导导者表示示“已注意意到这种种行为”这样简简单的反反馈，也也能起到到正强化化的作用用，如果果领导者者对这种种行为不不予注意意，这种种行为重重复发生生的可能能性就会会减小以以至消失失。所以以，必须须利用及及时反馈馈作为一一种强化化手段。强强化理论论并不是是对职工工进行操操纵，而而是使职职工有一一个最好好的机会会在各种种明确规规定的备备择方案案中进行行选择。因因而，强强化理论论已被广广泛地应应用在激激励和人人的行为为的改造造上。5正强化化比负强强化更有有效。所所以，在在强化手手段的运运用上，应应以正强强化为主主；同时时，必要要时也要要对坏的的行为给给以惩罚罚，做到到奖惩结结合。强化理论已已被广泛泛地应用用在激励励和人的的行为的的改造上上。三、期望理理论期望理论是是著名心心理学家家和行为为科学家家维克托托·弗鲁姆姆对管理理思想的的重要贡贡献。期期望理论论的基础础是：人人之所以以能够从从事某项项工作并并达成组组织目标标，是因因为这些些工作和和组织目目标会帮帮助他们们达成自自己的目目标，满满足自己己某方面面的需要要。弗鲁姆的期期望理论论辨证地地提出了了在进行行激励时时要处理理好三方方面的关关系，这这些也是是调动人人们工作作积极性性的三个个条件。第第一，努努力与绩绩效的关关系。人人们总是是希望通通过一定定的努力力达到预预期的目目标，如如果个人人主观认认为达到到目标的的概率很很高，就就会有信信心，并并激发出出很强的的工作力力量，反反之如果果他认为为目标太太高，通通过努力力也不会会有很好好绩效时时，就失失去了内内在的动动力，导导致工作作消极；第二，绩绩效与奖奖励的关关系。人人总是希希望取得得成绩后后能够得得到奖励励，当然然这个奖奖励也是是综合的的，既包包括物质质上的，也也包括精精神上的的。如果果他认为为取得绩绩效后能能得到合合理的奖奖励，就就可能产产生工作作热情，否否则就可可能没有有积极性性;第三三，奖励励与满足足个人需需要的关关系。人人总是希希望自己己所获得得的奖励励能满足足自己某某方面的的需要。然然而由于于人们在在年龄、性性别、资资历、社社会地位位和经济济条件等等方面都都存在着着差异，他他们对各各种需要要要求得得到满足足的程度度就不同同。因此此，对于于不同的的人，采采用同一一种奖励励办法能能满足的的需要程程度不同同，能激激发出的的工作动动力也就就不同。在激励过程程中，还还要适当当控制期期望概率率和实际际概率，加加强期望望心理的的疏导。期期望概率率过大，容容易产生生挫折，期期望概率率过小，又又会减少少激励力力量；而而实际概概率应使使大多数数人受益益，最好好实际概概率大于于平均的的个人期期望概率率，并与与效价相相适应。激励水平高高低（MM）=期望值值（E）×效价（VV）激励是激励励水平的的高低，期期望值是是人们对对自己的的行为能能否导致致所想得得到的工工作绩效效和目标标奖酬的的主观概概率，效效价是人人们对某某一目标标奖酬的的重视程程度与评评价高低低。四、公平理理论公平理论又又称社会会比较理理论，它它是美国国行为科科学家亚亚当斯提提出来的的一种激激励理论论。该理理论侧重重于研究究工资报报酬分配配的合理理性、公公平性及及其对职职工生产产积极性性的影响响。 公平理理论的基基本观点点是：当当一个人人做出了了成绩并并取得了了报酬以以后，他他不仅关关心自己己所得报报酬的绝绝对量，而而且关心心自己所所得报酬酬的相对对量。因因此，他他要进行行种种比比较来确确定自己己所获报报酬是否否合理，比比较的结结果将直直接影响响今后工工作的积积极性。 比较中最主主要的是是横向比比较，即即他要将将自己获获得的“报偿”（包括括金钱、工工作安排排以及获获得的赏赏识等）与与自己的的“投入”（包括括教育程程度、所所作努力力、用于于工作的的时间、精精力和其其它无形形损耗等等）的比比值与组组织内其其他人作作社会比比较，只只有相等等时，他他才认为为公平。公平理论提提出的基基本观点点是客观观存在的的，但公公平本身身却是一一个相当当复杂的的问题，这这主要是是由于它它与绩效效的评定定有关。我我们主张张按绩效效付报酬酬，并且且各人之之间应相相对均衡衡。但如如何评定定绩效？是以工工作成果果的数量量和质量量，还是是按工作作中的努努力程度度和付出出的劳动动量？是是按工作作的复杂杂、困难难程度，还还是按工工作能力力、技能能、资历历和学历历？不同同的评定定办法会会得到不不同的结结果。最最好是按按工作成成果的数数量和质质量，用用明确、客客观、易易于核实实的标准准来度量量，但这这在实际际工作中中往往难难以做到到，有时时不得不不采用其其他的方方法。公平理论对对我们有有着重要要的启示示：首先先，影响响激励效效果的不不仅有报报酬的绝绝对值，还还有报酬酬的相对对值。其其次，激激励时应应力求公公平，使使等式在在客观上上成立，尽尽管有主主观判断断的误差差，也不不致造成成严重的的不公平平感。再再次，在在激励过过程中应应注意对对被激励励者公平平心理的的引导，使使其树立立正确的的公平观观，一是是要认识识到绝对对的公平平是不存存在的，二二是不要要盲目攀攀比，三三是不要要按酬付付劳，按按酬付劳劳是在公公平问题题上造成成恶性循循环的主主要杀手手。北兴目标管管理体系系设计的的基本原原则目标管理结结合了以以工作为为中心和和以人为为中心两两种管理理思想下下的管理理技能和和管理组组织体制制，它能能使员工工体会到到工作中中的乐趣趣和价值值，从工工作的成成功中满满足其自自我实现现的需要要，企业业的目标标也随之之实现。北北兴目标标管理体体系设计计的基本本原则是是：一、把握目目标管理理的基本本原理目标管理的的及基本本原理是是前人在在上百年年的实践践中不断断摸索和和总结出出来的，并并经历过过无数个个企业的的具体情情况的考考验，对对我们设设计目标标管理体体系具有有指导意意义。二、结合北北兴的具具体情况况正确的认识识北兴的的现实，是是我们设设计目标标管理体体系和其其他一切切工作的的根本出出发点，而而认识北北兴的具具体情况况，应该该从三个个方面入入手：1. 北兴是一个个按照现现代企业业制度设设立的有有限责任任公司，是是一个独独立的企企业法人人。这是是认识北北兴所有有问题的的前提，要要求我们们在设计计时，应应该从现现代企业业制度对对企业目目标管理理的要求求出发。2. 北兴的主要要人员来来自北钢钢集团，原原有的工工作方式式、方法法和思维维模式不不可能在在短时间间内改变变。因此此，应该该将目标标管理体体系的先先进性与与适用性性紧紧的的结合起起来。3. 北钢集团缺缺乏成体体系的目目标管理理与考核核制度。这这就有可可能使任任何一种种目标管管理体系系在实施施的初期期都会遇遇到前所所未有的的阻力，而而除了体体系本身身的适用用性外，企企业领导导者的勇勇气与决决心往往往是克服服阻力的的决定性性力量。三、明确目目标管理理的目的的根据北兴的的具体情情况，在在现阶段段，目标标管理的的主要目目的应确确定为：科学、准准确的衡衡量员工工的工作作绩效，兼兼顾员工工的工作作能力和和工作态态度，为为确定员员工的薪薪酬和奖奖金提供供决策依依据，在在企业中中切实体体现“多劳多多得”的原则则。而在北兴的的这套目目标管理理体系切切实实施施后，随随着企业业管理者者与广大大员工对对目标管管理体系系认识的的深入和和接受程程度的提提高，目目标管理理体系应应进行不不断的完完善，目目标管理理体系的的作用也也应随之之逐步扩扩大，在在考核结结果的运运用上，除除了现有有的为薪薪酬和奖奖金决策策提供依依据外，还还要逐步步的为企企业人力力资源工工作的其其他各个个方面的的决策提提供依据据。齐齐哈尔北北兴特殊殊钢有限限责任公公司目标标管理制制度第一章 总总则第一条 为提高齐齐齐哈尔尔北兴特特殊钢有有限责任任公司（以以下简称称公司）的的经营管管理水平平，实施施公司的的发展战战略和规规划，客客观、准准确地评评价公司司员工的的工作绩绩效，使使企业对对员工的的使用、奖奖惩、异异动、教教育培训训及员工工职业生生涯规划划有所依依据，并并为企业业制定人人力资源源及相关关政策提提供信息息，促进进公司各各项工作作的开展展，确保保公司总总体目标标的实现现，制定定本制度度。第二条 目标管理理是公司司的基本本管理制制度，公公司及所所属各部部门、各各岗位的的工作都都要围绕绕目标进进行。第三条 公司目标标管理应应遵循以以下原则则：（一）有监监督的授授权原则则；（二）责权权利相统统一的原原则；（三）结果果为主，注注重过程程；（四）公开开、公平平、公正正。第四条 公司企管管部为目目标管理理及考核核的归口口管理部部门，负负责公司司目标管管理制度度的制定定、修改改、解释释、实施施和培训训。第五条 本制度的的适用范范围是公公司及所所属各部部门和岗岗位。第二章 目目标的设设定第六条 公司的目目标管理理分为三三个层次次：（一）公司司目标；（二）部门门目标；（三）岗位位目标。第七条 目标管理理的程序序是：（一）设定定公司目目标；（二）设定定部门目目标；（三）设定定岗位目目标；（四）执行行目标；（五）评估估、考核核目标执执行情况况；（六）反馈馈。 第八条 设置目标标应注意意，公司司目标、部部门目标标及岗位位目标应应保持一一致性，下下级目标标要以完完成上级级目标为为基准，其其目标值值不应低低于上级级目标，不不得与上上级目标标相违背背。第九条 各部门、各各岗位完完成目标标所需上上级及其其他部门门及岗位位配合的的事项应应事先考考虑周详详，协商商确定。第十条 制定目标标应与本本部门或或本岗位位职责相相称，应应避免以以下两种种情况的的出现：（一）目标标重复，即即上下级级岗位所所定目标标完全相相同，或或同级部部门所定定目标完完全相同同；（二）目标标断层，即即下级所所定目标标脱离上上级所定定目标，形形成上级级目标无无人执行行的情况况。第十一条 所有目标的的制定均均应由上上下级人人员共同同商定。上上级人员员应及时时向下属属人员介介绍自己己制定的的各项目目标及工工作计划划，与下下属人员员分别商商定次级级目标。上上级人员员应充分分听取下下属人员员选定目目标的想想法和意意见，给给予必要要的授权权、指导导和帮助助，为下下属人员员完成目目标提供供条件。第三章 目目标的执执行第十二条 公司应对目目标的执执行过程程进行有有效地监监控，以以确保目目标的实实现。第十三条 在目标的执执行过程程中，应应体现下下列原则则：（一）目标标监督人人应保证证目标执执行人有有充分的的授权，以以保障目目标的顺顺利完成成且充分分调动其其主动性性；（二）目标标监督人人应保证证目标执执行人获获得有关关目标完完成所必必需的信信息；（三）目标标执行人人应主动动向目标标监督人人汇报其其目标执执行进展展；（四）目标标监督人人应及时时跟进，指指导目标标执行；（五）例外外情况由由目标执执行人、监监督人共共同处理理；（六）目标标监督人人应协调调部门内内外关系系，为目目标执行行人完成成目标提提供支持持。 第十四条 目标执行行进度落落后或执执行发生生困难时时，应视视该项问问题的严严重程度度与影响响大小，按按下列情情况酌情情处理：（一）该问问题仅属属个别问问题，不不致影响响公司目目标或部部门目标标的完成成时，由由目标执执行人与与直接上上级商定定解决；（二）该问问题将影影响公司司目标或或部门目目标的完完成时，由由直接上上级协调调有关单单位商定定解决或或上报公公司办公公会议或或部门办办公会议议协商解解决办法法；（三）由于于客观环环境因素素影响而而使目标标执行发发生困难难，无法法解决时时，可由由目标执执行人提提出修订订目标申申请，经经上级领领导核准准后，对对目标计计划进行行修改，该该项目标标同时免免于考核核；（四）目标标项目免免于考核核者，目目标执行行人应报报请目标标监督人人及时调调整其它它目标项项目分值值，以免免影响其其它项目目的评估估于考核核。第四章 公公司的目目标管理理第十五条 公司的目标标包括经经营目标标和管理理目标。第十六条 公司的季度度经营目目标包括括：（一）销售售收入；（二）累计计货款回回收率。第十七条 公司的年度度经营目目标包括括：（一）销售售收入；（二）利润润总额；（三）市场场占有率率；（四）累计计货款回回收率（五）净资资产增长长率。第十八条 公司的季度度管理目目标即公公司的季季度工作作计划中中未列入入季度经经营目标标考核的的部分，公公司的年年度管理理目标即即公司的的年度工工作计划划中未列列入年度度经营目目标考核核的部分分。第十九条 设定公司目目标时应应依据公公司的发发展战略略和规划划，明确确指导思思想，结结合公司司的具体体情况，突突出重点点目标和和工作。在在设定公公司目标标时，应应同时设设定各项项目标的的工作内内容、目目标等级级、完成成标准和和时效，并并对每项项管理目目标设置置相应的的分值。第二十条 公司的目标标由公司司董事会会设定和和考核。第二十一条 公司季度度目标的的考核公公式如下下： （一一）公司司季度目目标考核核得分公司经经营目标标得分公司管管理目标标得分（二）公司司经营目目标得分分实际际销售收收入÷计划销销售收入入×累计货货款回收收率调整整系数××80（三）公司司管理目目标得分分各项季度度计划工工作考核核得分累计货款回回收率调调整系数数见附表表。第二十二条 公司年度度目标的的考核公公式如下下： （一一）公司司年度目目标考核核得分公司经经营目标标得分公司管管理目标标得分（二）公司司经营目目标得分分（销销售收入入考核得得分利利润总额额考核得得分市市场占有有率考核核得分净资产产增长率率考核得得分）××累计货货款回收收率调整整系数（三）销售售收入考考核得分分（实实际销售售收入计划销销售收入入）÷计划销销售收入入×2020（四）利润润总额考考核得分分（实实际利润润总额计划利利润总额额）÷计划计计划利润润总额××4040（五）市场场占有率率考核得得分（实实际市场场占有率率计划划市场占占有率）÷计划市场占有率×1010（六）净资资产增长长率的得得分公式式（实实际净资资产增长长率计计划净资资产增长长率）÷÷计划净净资产增增长率××1010（七）公司司管理目目标得分分各项管理理目标考考核得分分累计货款回回收率调调整系数数见附表表。第二十三条 公司经营营目标的的实际完完成额以以公司财财务部或或社会审审计机构构审定的的数据为为准，审审计须按按国家有有关法规规及公司司相关规规定进行行。第二十四条 公司年度度工资总总额的预预算以及及提取方方式、提提取比例例由公司司董事会会每年根根据公司司的具体体情况确确定，月月度工资资总额根根据公司司的考核核得分以以及年初初确定的的提取比比例在销销售收入入中提取取，公司司的年度度考核确确定公司司年度应应发工资资总额。第二十五条 公司月度度工资总总额的计计算公式式如下：公司月度工工资总额额销售售收入××提取比比例×调整系系数调整系数根根据公司司的考核核结果确确定，见见附表。第二十六条 公司年度度应发工工资总额额的计算算公式如如下： 公公司年度度应发工工资总额额年度度工资预预算×公司年年度考核核得分××调整系系数第二十七条 年度应发发工资总总额大于于年内已已发放的的岗位工工资、年年功工资资、季度度绩效工工资、福福利费和和单项奖奖惩的部部分，用用于发放放年终奖奖金或者者提高下下一年度度岗位工工资水平平。年度度应发工工资总额额小于年年内已发发放的岗岗位工资资、年功功工资、季季度绩效效工资、福福利费和和单项奖奖惩的，应应调减下下一年度度岗位工工资水平平。第五章 部部门的目目标管理理第二十八条 本制度中中所称部部门包括括各职能能部门和和车间。第二十九条 部门目标标是在公公司目标标确定后后，根据据公司目目标中各各部门所所应承担担的职责责，对公公司的目目标加以以分解和和细化，部部门目标标以公司司目标为为前提和和指导，是是公司目目标得以以实现的的支撑和和保障措措施。第三十条 各部门在在每个考考核期前前都应制制定出各各自的工工作目标标和实施施计划，报报分管领领导批准准后，即即成为各各部门的的考核依依据。第三十一条 部门考核核的分类类如下： （一一）纵向向考核，即即部门的的分管领领导对部部门进行行的考核核，考核核内容包包括各部部门的工工作计划划及完成成情况；（二）客观观考核，即即对经济济指标和和可计量量指标的的考核；（三）横向向考核，即即同部门门有工作作关联的的其他部部门对部部门的考考核，考考核部门门之间协协调程度度。各部门的考考核内容容见附表表。第三十二条 部门的纵纵向考核核、横向向考核和和客观考考核均包包含季度度考核和和年度考考核。第三十三条 各部门在每每个考核核期结束束后，应应向自己己的分管管领导提提供纵向向考核的的依据，其其分管领领导应对对照各部部门的目目标、实实施计划划以及部部门职责责，根据据各部门门的目标标完成情情况和职职责履行行情况，对对所辖部部门进行行考核，填填写部门门纵向考考核表，交交至公司司企管部部。第三十四条 各部门在在每个考考核期结结束后，对对需要自自己提供供考核依依据并进进行客观观考核的的项目，对对照目标标或标准准，根据据实际完完成情况况，对被被考核部部门进行行考核，填填写客观观考核表表，交至至公司企企管部。第三十五条 各部门在在每个考考核期结结束后，对对同自己己有工作作联系的的部门的的同自己己有工作作联系的的考核项项目，对对照目标标或标准准，根据据实际情情况，对对被考核核部门进进行考核核，填写写横向考考核表，交交至公司司企管部部。第三十六条 公司企管管部在收收到各部部门的纵纵向考核核表、客客观考核核表和横横向考核核表后，对对各部门门的被考考核情况况进行汇汇总，计计算出各各部门的的考核得得分以及及各部门门当期的的浮动工资资总额。第三十七条 部门浮动动工资总总额的计计算公式式如下：部门浮动工工资总额额部门内内各岗位位浮动薪点点数×部门考考核得分分÷1000×（公公司工资资总额福利费费±单项奖奖惩）÷÷（部部门基础础浮动薪点点数×部门考考核得分分÷1000），其其中： （一一）部门门浮动工资资总额部门实实际浮动动薪点数数×部门浮动动薪点值值（二）部门门实际浮浮动薪点点数部部门基础础浮动薪点点数×部门考考核得分分÷1000（三）部门门薪点值值（公公司工资资总额福利费费±单项奖奖惩）÷÷各部部门实际际浮动薪点点数（四）部门门基础浮浮动薪点点数部门内内各岗位位浮动薪点点数第三十八条 对表现突突出，为为公司做做出重要要贡献的的部门，总总经理可可以给予予特别奖奖励。第六章 岗岗位的目目标管理理第三十九条 本制度所所指的岗岗位是在在公司有有正式职职位等级级的员工工。第四十条 对岗位的的考核包包括月度度考核和和年度考考核。第四十一条 月度考核核和年度度考核的的内容是是： （一一）工作作计划完完成情况况； （二二）职责责履行情情况。第四十二条 岗位考核核的基本本程序包包括：（一） 确定岗位目目标。（二） 评价目标完完成情况况。（三） 初评。（四） 复审。（五） 反馈。（六） 汇总、总结结。第四十三条 员工定期期根据部部门的工工作目标标和工作作计划，制制定出岗岗位的年年度工作作目标、月月度工作作目标和和工作计计划，工工作计划划中应包包含明确确的工作作任务、工工作完成成情况的的衡量标标准和时时效要求求以及相相应的分分值。第四十四条 部门中所所有的目目标、实实施计划划和职责责，都必必须落实实到岗位位，严禁禁出现部部门工作作无岗位位承担的的现象。第四十五条 部门因未未完成目目标或履履行职责责不到位位而被扣扣分，该该项目标标或职责责的承担担者应被被相应扣扣分，且且被扣分分值不得得少于部部门的被被扣分值值。第四十六条 员工的直直接上级级对员工工的工作作计划进进行审批批时，应应确定每每一项工工作完成成情况的的衡量标标准、时时效要求求和相应应的分值值。第四十七条 员工的工工作计划划经直接接上级批批准后，即即成为员员工的考考核目标标，作为为考核的的依据。第四十八条 员工在工工作过程程中，可可以根据据公司的的目标、部部门的工工作目标标和工作作计划的的变化和和工作的的实际需需要，对对工作计计划进行行变更，计计划变更更经直接接上级批批准后生生效。第四十九条 员工的直直接上级级可以根根据工作作的实际际需要，直直接对员员工下达达工作任任务，工工作任务务下达后后即列入入员工的的工作计计划。第五十条 对跨越月月度的工工作目标标，应尽尽可能分分解成阶阶段性目目标和分分目标，对对于难以以划分阶阶段性目目标和分分目标的的工作项项目，工工作需要要跨越月月度的，应应将所跨跨越的各各个月度度的工作作列入月月度工作作计划，做做为月度度考核的的依据。第五十一条 员工根据据工作计计划的要要求完成成每一项项工作后后，都应应及时向向自己的的直接上上级复命命，其直直接上级级应及时时对员工工的工作作完成情情况作出出评价，填填写员员工工作作任务表表。第五十二条 在每个考考核期结结束前，员员工的直直接上级级应该将将员工工工作任任务表的的内容汇汇总，填填写员员工工作作情况完完成表，计计算出员员工的工工作完成成情况的的得分。第五十三条 对难以预预计具体体工作情情况的属属于员工工岗位职职责的工工作，应应根据职职位说明明书中的的所列出出的岗位位职责进进行考核核，员工工的直接接上级应应对所属属部门的的员工的的岗位职职责履行行的情况况进行记记录和考考核，对对员工不不履行岗岗位职责责或者岗岗位职责责履行不不到位的的情况进进行扣分分。第五十四条 在每个考考核期结结束后，被被考核员员工的直直接上级级要对员员工的工工作绩效效进行评评价，填填写员员工考核核表。第五十五条 考核结果果由员工工的直接接上级以以面谈交交流的方方式通知知员工本本人，上上下级之之间应利利用这一一机会充充分交换换意见，交交流思想想，加强强沟通，员员工应据据此提交交绩效改改进计划划。第五十六条 员工如对对自己或或他人的的考核结结果有异异议，可可以向公公司企管管部进行行投诉，企企管部在在接到投投诉后，应应及时将将相关意意见反馈馈给各有有关人员员，并会会同被考考核员工工的间接接上级对对员工的的考核结结果作出出最终裁裁定。第五十七条 企管部在在每个考考核期后后，应及及时将考考核的结结果进行行汇总，并并根据考考核的结结果对员员工在奖奖金、工工资、异异动、培培训、职职业生涯涯规划和和其他相相关问题题提出建建议，上上报企管管部的分分管领导导，同时时抄送被被考核员员工的直直接上级级、间接接上级和和员工本本人。第五十八条 在月度考考核和年年度考核核中，部部门的考考核得分分即为部部门经理理、车间间主任的的考核得得分。第五十九条 员工季度度浮动工资资的计算算公式如如下： （一一）浮动动工资季度岗岗位实际际浮动薪点点数×部门季季度岗位位浮动薪点点值（二）季度度岗位实实际浮动动薪点数数月度考考核得分分÷3×岗位浮动动薪点÷1000（三）部门门季度岗岗位浮动动薪点值值本季季度部门门浮动工资资总额÷÷部门门季度岗岗位浮动动薪点数数第六十条 员工年度浮浮动工资资的计算算公式如如下：（一）浮动动工资年度岗岗位实际际浮动薪点点数×部门年年度岗位位浮动薪点点值（二）年度度岗位实实际浮动动薪点数数年度度考核得得分×岗位浮动动薪点÷1000 （三三）部门门年度岗岗位浮动动薪点值值本年年度部门门浮动工资资总额÷÷部门门年度岗岗位实际际浮动薪点点数 第六十一条 对表现突突出，为为公司做做出重要要贡献的的部门负负责人，总总经理可可以给予予特别奖奖励。对对表现突突出，为为公司或或部门做做出重要要贡献的的员工，部部门负责责人可以以在总经经理给予予的部门门特别奖奖金的范范围内给给予奖励励。附表一 累累计货款款回收率率调整系系数对照照表累计货款回回收率调整系数100%1.295%11001.1909951.05859901808850.9708800.8607700.650