某集团全套房地产流程及管理流程课件28956.docx

目 录录第一章. 战略管管理第二章. 投资发发展第三章. 运营管管理第四章. 设计管管理第五章. 成本管管理第六章. 采购管管理第七章. 营销管管理第八章. 财务管管理第九章. 人力资资源管理理第十章. 行政管管理第十一章.审计管管理2191. 流流程图 第一章 战战略管理理第一节战略略规划与与管理流流程2流程概概况3.工作程程序 3.1 信信息收集集与研究究 3.1.11投资发发展部：负责收收集宏观观环境信信息（国国家对房房地产行行业及相相关行业业的政策策与法规、国家经经济发展展、法律律和社会会文化等等方面的的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的的发展趋趋势、客客户需求求、竞争争对手及及业界标标杆企业业的发展展动态）、区域环境信息（各区域房房地产行行业政策策与法规规、行业业竞争状状况及发发展趋势势、区域域经济发发展水平平和消费费文化等），收收集和梳梳理公司司领导及及重要会会议中提提出的公公司及各各业务发发展的意意图和要要求，作作为战略分析的重重要信息息。3.1.22项目公公司：负负责收集集当地房房地产政政策与法法规、城城市规划划、房地地产供需需状况、竞竞争状况及发展展趋势、客客户需求求等信息息并进行行分析。3.1.33研发设设计部：负责收收集国内内外产品品的发展展动态、产产品发展展模式，规规划设计计方面的的政策法规，相相关类型型产品的的发展研研究、新新材料新新技术的的应用等等信息并并进行分分析。3.1.44人力资资源部：负责对对公司内内部的资资源和能能力，核核心竞争争力、价价值链专专业能力力、人力资源状况况、组织织管理能能力等进进行分析析。3.2 信信息汇总总与分析析3.2.11以上部部门及项项目公司司于每年年年底或或公司的的战略规规划启动动前两个个月，将将相关信信息以报告形式汇汇总至总总部投资资发展部部。投资资发展部部对所汇汇总的信信息进行行归类和和整理，判判断信息息的准确性、完完整性和和价值性性，并针针对某战战略主题题组织相相关人员员进行专专题调查查研究以以完善相相关信息。3.2.22投资发发展部对对汇总信信息进行行综合分分析，内内容包括括但不限限于：行行业的发发展机会会与威胁、各业务务单元的的优势与与劣势等等，分析析方法可可采用 SWOOT 分分析、通通用矩阵阵模型分分析、行行业吸引力矩阵阵分析等等。3.2.33投资发发展部可可就某战战略议题题组织相相关部门门或项目目公司进进行研讨讨和分析析，以完完善战略分析内容容。3.3 公公司总体体战略编编制和审审批3.3.11投资发发展部组组织编制制公司司总体战战略，内容容主要包包括但不不限于：1)公司司愿景、使使命和核核心价值值观2)内外外部环境境分析3)战略略方案选选择4)业务务组合模模式选择择5)战略略目标体体系设定定6)机会会与风险险分析7)战略略举措的的优先顺顺序和初初步规划划3.3.22公司总总体战略略经投资资分管领领导审核核后，交交决策委委员会评评审，投投资发展展部根据据评审的意见进行行调整或或完善，总总体战略略最终由由董事长长 CCEO 批准。3.4 公公司职能能战略编编制和审审批3.4.11公司总总体战略略确定后后，由投投资发展展部组织织总部相相关部门门编制职职能战略略：1)投资资发展部部组织研研发设计计部编制制业务务战略 （含战战略土地地储备计计划、产产品线规规划等内容）；2)财务务管理部部根据公公司总体体战略和和业务务战略编编制资资本战略略；3)营销销管理部部编制品品牌战略略 ，并并组织研研发设计计部编制制品牌牌战略中中产品品品牌战略内容；4)人力力资源部部根据以以上职能能战略编编制组组织战略略、人力力资源战战略。3.4.22各部门门编制相相关的职职能战略略，经主主管领导导审核后后，汇总总至投资资发展部部。投资资发展部对各职能能战略进进行汇总总、协调调和平衡衡，组织织相关部部门讨论论和修正正，形成成公司司战略规规划方案经投资资分管领领导审核核后，提提交决策策委员会会评审确确定。3.5 项项目公司司经营战战略编制制与审批批 3.5.11项目公公司根据据公司司总体战战略和和公司司战略规规划方案案组织织相关部部门编制制经营规划目标和和相关职职能规划划，形成成项目目公司经经营战略略并经经项目公公司分管管领导/总经理理评审。3.5.22总部投投资发展展部及投投资分管管领导对对各项目目公司的的经营战战略进行行审核后后，组织织公司领导进行评评审和批批准。3.6 战战略执行行与评估估 3.6.11公司战战略和项项目公司司经营战战略的实实施，以公司司年度全全面预算算的制定定和实施施为基础，设定年年度及季季度战略略实施的的关键绩绩效指标标，以保保障战略略的可实实施性和和可衡量量性。由由投资发展部根据据战略相相关绩效效指标的的测评，跟跟踪总部部及项目目公司的的战略实实施情况况。3.6.22投资发发展部每每年组织织一次总总部及项项目公司司战略执执行评估估会，各各部门和和项目公公司负责人参与评评估。如如果执行行状况与与预期目目标之间间存在一一定差异异时，分分析差异异情况出出现的原原因，辨识导致差差异产生生的因素素的性质质，即不不可控制制的因素素还是可可控制的的因素。1) 不不可控制制的因素素：政治治环境、行行业政策策、当地地政策与与环境等等；2) 可可控制的的因素：人财物物资源保保障因素素。3.6.33针对影影响战略略实施的的可控因因素，投投资发展展部提出出整改建建议，经经投资分分管领导导审核、公司领导评评审确定定后，由相关关部门或或项目公公司负责责实施，以保障战略方案的落实。3.7 战战略调整整3.7.11根据战战略执行行情况可可能对战战略进行行调整，调调整分为为：1) 常常规改进进： 以以战略规规划方案案为基础础， 以以战略评评估结果果作为依依据进行行的定期期调整(通常为一年)；2) 临临时性改改进：根根据突发发事件进进行战略略改进和和调整。3.7.22战略改改进准则则，进行行战略改改进时，须须考虑到到以下因因素进行行调整和和改进：1)一致致性，即即战略是是否表述述了矛盾盾的目标标和政策策；2)可行行性，即即企业可可以提供供的资源源是否可可以满足足战略目目标的需需要；3)重要要的内部部因素的的变化；4)重要要的外部部环境的的变化。3.7.33投资发发展部根根据决议议结果责责成相关关部门或或项目公公司调整整职能规规划及经经营战略略。3.7.44修订后后的战略略规划方方案及职职能规划划汇总平平衡后提提交给投投资分管管领导审审核，由由决策委员会评审审后下发发并执行行。4.支持性性文件 无5.相关记记录 无无1.流程图图 第二章投资资发展第一节项目目拓展与与论证管管理流程程2. 流程程概况 3. 工作作程序 3.1 基基础信息息研究 3.1.11投资发发展部组组织土地地基础信信息研究究，内容容包括：宏观环环境和区区域经济济研究、政政策法规研究、目目标城市市发展和和选择评评价研究究、土地地信息研研究、项项目风险险研究、市市场研究究和竞争争对手研究等等专项研研究。3.1.22投资发发展部组组织完成成各专项项研究工工作，根根据决策策需要提提交相关关专项研研究报告告。需及时收集、分分析动态态信息，其其研究成成果可即即时报告告或在年年度总结结会上报报告。3.1.33投资发发展部须须建立基基础信息息研究信信息库，并并将基础础信息研研究的成成果向分分管领导导和董事长·CCEO汇报后后，最终终形成土土地储备备计划报报董事长长·CEEO审批。3.2 城城市研究究 3.2.11投资发发展部根根据公司司的发展展战略规规划及土土地储备备计划提提出城市市评审申申请（计计划内或计划外）。3.2.22投资发发展部负负责按照照城市评评价成果果标准（营营销总监监可依据据项目的的重要性性决定评评价哪些指标）的的要求进进行城市市研究，并并完成城城市评价价资料的的收集与与整理，形形成目目标城市市评价报告，成成本管理理部完成成新城城市房地地产开发发成本调调查报告告。3.2.33投资发发展部将将目标标城市评评价报告告提交交分管领领导审核核，并报报决策委委员会评评审，确定是否进进入该城城市。3.2.44投资发发展部负负责备案案决策结结果。3.3 土土地信息息收集 3.3.11投资发发展部负负责土地地信息的的收集、汇汇总、整整理和总总结等可可通过如如下几种种渠道进进行：1）政府公公告收集集类：从从相关网网站或政政府部门门获得政政府出让让土地的的信息公公告、土土地储备备中心进行的的企业转转让土地地信息招招投标、挂挂牌、拍拍卖公告告和法院院拍卖土土地的信信息公告告、产权交易中心对对拥有土土地储备备的企业业进行转转让的挂挂牌公告告；规划局局、计委委、建委委、房产产局等作作为房地产开开发的管管理部门门，全面面掌握着着全市各各地块、各各项目的的用地性性质、开开发规模模、地价价水平、操作进进度、转转让意向向等全方方位的信信息。2）其他房房地产开开发公司司：部分分房地产产公司有有大量的的土地储储备，但但由于资资金压力力或利益益趋使等原因因，将一一些地块块完成土土地前期期开发后后，进行行项目转转让。3）房地产产中介机机构：随随着房地地产二级级市场的的不断健健全，投投资顾问问等专业业中介队队伍逐渐渐成熟、壮大大，其凭凭借各自自的资源源掌握着着大量项项目投资资的信息息。4）其他主主动收集集信息类类：主动动了解目目标城市市或区域域的土地地利用规规划，旧旧城改造造和土地地供应计划等等信息；各类招招商会与与项目推推介会等等。5）其他被被动收集集信息类类：内外外部业务务合作伙伙伴及朋朋友的来来电、传传真、约约访、推推荐等。3.3.22收集通通过各类类渠道得得到的项项目（土土地）招招拍挂、转转让（合合作）的的有效土土地信息息后，需于当日最最迟不超超过两日日内填写写土地地信息采采集表提提交分管管领导和和总经理理，总经经理不定期对各土土地信息息进行合合议，根据公公司的土土地储备备要求对对土地信信息进行行初步判判断，确确定是否进入项目目发展阶阶段。3.3.33未通过过项目发发展的信信息由投投资发展展部填写写判断意意见，存存入土地地信息库库，统一一答复信息提供人人，并对对该项土土地的后后续成交交情况或或条件变变化情况况加以跟跟踪。3.4 发发展项目目确定 3.4.11投资发发展部组组织外聘聘法律顾顾问了解解项目的的背景及及法律文文件的真真实性和和有效性性，具体按土地地获取作作业指引引进行行。3.4.22投资发发展部根根据项目目的背景景资料，初初步判断断项目的的操作方方式，资资料汇总总后提请请外聘法律顾问问提供意意见，提提出新新项目发发展信息息通报向向分管领领导和总总经理汇汇报，总总经理审审批后提出项目目用地运运作方式式的意见见。3.4.33投资发发展部组组织研发发设计部部和营销销管理部部进行项项目实地地勘查和和周边市市场的简简易调查。营销管管理部根根据市场场情况和和项目特特点做出出初步项项目定位位，初步步项目定定位至少少需包含含以下内容：1）项目的的档次、主主要客户户群；2）项目在在公司项项目组合合中的地地位和大大致开发发周期；3）项目中中不同建建筑产品品的种类类和各自自面积份份额、售售价。3.4.44对于新新开发的的城市，成成本管理理部根据据需要参参加项目目实地调调查，以以了解当当地项目目开发成本相关关资料和和情况。3.4.55投资发发展部可可根据项项目的特特殊性与与否，进进行后续续处理：1）易于规规划的常常规项目目：可与与研发设设计部口口头沟通通后，确确定各种种形式产产品的面面积组合，并由由成本管管理部提提交各种种形式产产品（含含基本配配套）的的成本数数据，作作为初步步经济测测算的依据。2）特殊地地形或含含特殊配配套的项项目：可可将项目目资料和和初步产产品定位位交由研研发设计计部做出规划设设计草案案，交成成本管理理部做出出建安成成本的粗粗略测算算，作为为初步经经济测算算的依据据。3.4.66投资发发展部根根据项目目情况做做出初步步经济测测算，综综合项目目谈判后后确定的的操作方方式，形成新项目目发展建建议报告告，交分分管领导导审核，并并向总经经理申请请召开新新项目发发展汇报会。3.4.77公司所所有新项项目立项项都要通通过新项项目发展展汇报会会论证，汇汇报会的的内容包包括：1）项目简简介、周周边环境境和市场场介绍、未未来发展展趋势和和市场定定位、合合作方式式及风险险分析、设计计要点和和相应成成本分析析、公司司策略和和开发周周期、经经济效益益测算等等。2）投资发发展部需需提前 3天将新新项目发发展建议议报告发发给与会会人员，为为保密起起见，土土地方情况和和重要谈谈判条件件不能涉涉及。3）总经理理根据项项目情况况，可确确定参加加会议各各专业部部门的人人员。4）会议召召开时，投投资发展展部负责责人可摘摘要介绍绍新项项目发展展建议报报告内内容，主主要工作是回回答评委委疑问和和意见。评评委应认认真分析析讨论项项目的可可行性，并并于会议议结束前前详细记记录项目评估估意见、开开发建议议和评估估结论。5）项目经经评审后后由总经经理批准准做出决决定，包包括项目目否决、继继续补充充调研和和项目内内部立项并进行可可行性研研究等三三种可能能的意见见，以此此决定下下一阶段段的工作作方向。6）投资发发展部应应于会后后 3个工作作日内完完成会议议纪要，并并报送“决决策委员员会”委委员、公公司职能部门门第一负负责人。会会议纪要要应包含含各评审审委员意意见和建建议，汇汇报会表表决结果果。3.4.88简化项项目论证证程序。对对符合下下列条件件之一，可可执行简简化项目目论证程程序,即可选选择不召开新项项目发展展汇报会会。3.4.88.1新项目目位置与与原有项项目接壤壤，是原原项目自自然延伸伸，规模模在 330万平方方米以下下，土地价格、合合作条件件和市场场情况与与原项目目基本类类似。3.4.88.2新项目目已召开开过专项项汇报会会，但因因某些方方面的条条件未达达到要求求而推迟迟立项，在在汇报会之后后这些条条件已得得到改善善和解决决的。3.5 项项目可行行性研究究 3.5.11投资发发展部首首先将评评审会上上的意见见汇总，根根据项目目情况，申申请成立立项目发发展小组组或聘请外部部项目策策划咨询询机构进进行可行行性研究究工作。3.5.22自行组组织可行行性研究究3.5.22.1成立项项目发展展小组：组长由由投资发发展部第第一负责责人担任任或由公公司总经经理委派派，成员名单由由投资发发展部提提出，营营销、设设计、成成本、财财务等各各相关部部门配合合指派人人员，项项目发展小组须由由总经理理审批确确认。出出现时间间局限等等不可抗抗力因素素造成小小组不能能如期成成立，投投资发展部可替代代行使小小组职责责，但必必须经过过总经理理批准。3.5.22.2项目发发展小组组制订项项目可行行性研究究计划，该计划应包含各相应工作的责任部门（责任任人）、达到到效果和和时间要要求，并并发送至至相关部部门。3.5.22.3投资发发展部根根据可行行性研究究计划，编编制土土地合作作协议并并提交外外聘法律律顾问审核，组织织项目发发展小组组及相关关部门对对项目进进行现场场详细勘勘查，并并完成如如下工作作：1）进一步步完善项项目背景景调研，包包括：项项目获得得方式的的流程、土土地方资资讯情况况、项目目所在区域的环环境和配配套、区区域规划划和未来来发展趋趋势等。并并根据可可行性研研究计划划对项目目周边市市场进行详细调调研，制制定初步步产品定定位建议议，并编编制新新项目初初步市场场定位建建议设计计草案任任务书。2）组织外外聘法律律顾问参参加项目目后续谈谈判，做做出法律律风险分分析。3）根据研研发设计计部在发发展项目目确定阶阶段对现现场勘察察地块的的地形、地地貌及周周边环境境进行项目规划分分析，及及新项项目初步步市场定定位建议议设计草草案任务务书，完成成规划设设计草案案，形成新项目目可行性性论证规规划草案案指标说说明。并对对现场勘勘查地块块的地形形、地貌貌进行工工程建造分析。4）根据完完成的初初步产品品定位建建议制定定营销初初步计划划，并根根据规划划草案及及新项项目可行行性论证规划划草案指指标说明明和工工程建造造分析，进进行项目目建安成成本估算算。5）综合各各专业提提供的定定位、规规划、成成本、营营销计划划等资料料，完成成投资估估算与分分析，进行新项目目经济指指标估算算。3.5.22.4投资发发展部最最终组织织各方面面资料，形形成固定定格式的的项目可可行性研研究报告告，交分分管领导审核核后，向向董事长长·CEEO提出召召开新项项目投资资决策评评审会的的申请。3.5.33委外进进行可行行性研究究3.5.33.1采购管管理部按按【采购购管理流流程】组组织项目目策划咨咨询机构构的选择择。3.5.33.2投资发发展部组组织项目目策划咨咨询机构构的进场场， 配配合并监监控项目目策划咨咨询机构构的可行性研究过过程，审审核项目目初步定定位、财财务及不不确定性性分析等等阶段性性研究成成果。3.5.33.3审核项项目策划划咨询机机构完成成的可可行性研研究报告告，交分分管领导导审核，并并向董事长·CEEO提出召召开新项项目投资资决策评评审会的的申请。3.6 决决策评审审 3.6.11决策委委员会举举行投资资决策评评审会，听听取项目目发展小小组或项项目策划划咨询机机构对项项目可行性研究究的汇报报。评审审会对项项目可行行性研究究报告进进行全面面审议，并并填写可可研报告告评审表，决决定项目目的取舍舍和合作作条件，或或者要求求项目发发展小组组或项目目策划咨咨询机构构进行综综合调整，如如果评审审不通过过则放弃弃该项目目。3.6.22投资决决策评审审会通过过后，若若无需进进一步解解决的问问题，投投资发展展部可根根据实际际情况向投资决策策委员会会申请提提前启动动该项目目定位策策划的深深入市场场调研工工作。3.6.33投资发发展部负负责按照照项目评评审会通通过的项项目合作作条件获获得项目目，并负负责合作作条件的实施和跟跟踪。3.7 项项目取得得 3.7.11项目取取得方式式：土地地转让、项项目转让让、股权权转让、参参加招拍拍挂等。3.7.22成立项项目谈判判小组或或投标小小组，通通常由董董事长··CEOO任组长长，分管管领导为为副组长长，组员由投资资发展部部、外聘聘法律顾顾问或董董事长··CEOO 指指定人员员组成，根根据谈判判需要随随时抽调调各部门相关关人员配配合谈判判工作，直直至谈判判或招拍拍挂结束束。3.7.33谈判确确定合作作后，由由投资发发展部制制订项目目转让合合同或协协议，并并提交合合同会签签表经成本管理理部、外外聘法律律顾问、财财务管理理部会签签，分管管领导审审核，董董事长··CEOO审批。项项目转让合同同（或项项目合作作合同）的的主要内内容如下下：1) 项项目概况况；2) 合合作条件件：股权权比例、利利润分配配方式或或地价、付付款方式式；3) 项项目开发发进度；4) 项项目管理理方式；5) 合合作双方方的权利利和义务务6) 违违约责任任和其他他相关事事宜等。4. 支支持性文文件 4.1项项目定位位策划流流程4.2合合同管理理流程4.3土土地获取取作业指指引5. 相相关记录录 5.1 GGEMDDALEE-P11-LZZ01-R011目标标城市评评价报告告成果标标准5.2 GGEMDDALEE-P11-LZZ01-R022土地地储备计计划5.3 GGEMDDALEE-P11-LZZ01-R033土地地信息采采集表5.4 GGEMDDALEE-P11-LZZ01-R044新项项目发展展信息通通报5.5 GGEMDDALEE-P11-LZZ01-R055新项项目初步步市场定定位建议议设计草草案任务务书5.6 GGEMDDALEE-P11-LZZ01-R066新项项目可行行性论证证规划草草案指标标说明5.7 GGEMDDALEE-P11-LZZ01-R077项目目可行性性研究报报告5.8 GGEMDDALEE-P11-LZZ01-R088项目目可研报报告评审审表1. 流程程图 第二节项目目定位策策划流程程2. 流程程概况 3. 工作作程序 3.1 策策划方式式确定 3.1.11项目取取得或确确定获取取意向后后，营销销管理部部根据项项目情况况提出策策划方式式的建议议，经分管领导审审核、 董事长长 CCEO 审批确确定策划划方式是是委外或或自主后后， 营营销管理理部编制制 项项目定位策划划计划，内容包括：1) 策策划代理理公司选选择确定定时间（委委托策划划）2) 市市场调研研完成时时间（自自主策划划）3) 项项目定位位建议完完成、评评审时间间4) 项项目定位位报告完完成、评评审时间间5) 策策划小组组的建议议成员名名单（由由营销管管理部、研研发设计计部、成成本管理理部人员员组成）6) 是是否针对对重点客客户需求求进行专专项调研研及调研研方式（座座谈或问问卷）。3.1.22项目目定位策策划计划划经董董事长 CEEO批准后后，自主主策划时时由营销销管理部部按批准准确定的名单单，成立立策划小小组进行行市场深深入调研研。3.1.33委外策策划时由由采购管管理部按按招标标采购管管理流程程规定定，组织织策划代代理公司司的选择。3.2 市市场调研研3.2.11自主策策划：营营销管理理部组织织研发设设计部进进行现场场踏勘和和市场调调研。现现场踏勘勘主要是了解基地地自然状状况、四四至范围围、用地地条件、周周边配套套情况，以以便于分分析项目目的优劣劣势；市市场调研主要要调查项项目周边边 100 公里里范围内内可售、未未售项目目以及与与项目的的主力客客源可能能形成直直接竞争的项项目，调调研时须须填写楼楼盘市调调表。3.2.22委外策策划：由由策划代代理公司司进行市市场调研研，营销销管理部部组织研研发设计计部进行行现场踏勘；营销销管理部部在策划划代理公公司提交交项目目定位建建议书前前进行沟沟通，确确保市场场调研信信息和项目定位位建议书书的正确确性和完完整性。3.3 项项目定位位建议3.3.11自主策策划时，营营销管理理部根据据市场调调研信息息提出项项目定位位建议，研研发设计计部根据据定位建议进进行规划划设计的的分析，双双方进行行充分沟沟通并完完善定位位建议后后，由营营销管理理部编制制项目定位建议议书 ；委外外策划时时，营销销管理部部与研发发设计部部配合并并监督策策划代理理公司完完成项项目定位建议议书。项目目定位建建议书内内容应包包括但不不限于：1) 市市场与客客户定位位a）潜在在消费者者背景资资料分析析 b）潜潜在消费费者产品品需求分分析 cc）市场场现状2) 产产品定位位a）类型：生活设设计、形形象定位位 b）档档次风格格：价格格定位、建建筑风格格定位c）建筑比比例建议议 d）户户型配比比建议 e)户户型平面面建议3) 预预期价格格4) 注注意营造造的要点点a）交通设设施 bb）环境境 c）小小区配套套 d）物物业管理理服务5) 经经营模式式的考虑虑a）住宅部部分 bb）公建建部分 c）物物业服务务模式的的提升6) 机机构潜在在消费建建议a)机构构消费者者类型 b）使使用目的的 c）产产品需求求7) 概概念设计计阶段工工作重点点a)工作作目的 b）工工作重点点8) 开开发节奏奏3.3.22营销管管理部将将编制完完成的项项目定位位建议书书提交交分管领领导审核核后，报报决策委委员会评审。营营销管理理部负责责根据评评审意见见，调整整定位建建议或监监督策划划代理公公司调整整定位建建议，并负责将调调整后的的项目目定位建建议书报报分管领领导审核核，董事事长 CEOO审批。3.4 项项目定位位报告确确定3.4.11由营销销管理部部向研发发设计部部提交经经审批确确定的项项目定位位建议书书 ，供供研发设设计部进行项目目概念设设计。3.4.22研发设设计部按按概念念设计管管理流程程完成成概念设设计并经经评审确确定后，由由营销管管理部、研发设设计部共共同向成成本管理理部提交交项目目定位建建议书及及项目概概念设计计成果，由由成本管管理部进行项项目成本本测算，财财务管理理部根据据成本测测算结果果进行经经济测算算。3.4.33营销管管理部根根据概念念设计方方案、成成本测算算与经济济测算等等资料形形成项项目定位位报告。3.4.44项目目定位报报告完完成后提提交分管管领导审审核、决决策委员员会评审审。并由由营销管管理部组组织相关部门门根据评评审意见见进行调调整。营营销管理理部将调调整后的的项目目定位报报告报报分管领领导审核，董事长长 CCEO审批。3.4.55项目目定位报报告确确定后，项项目公司司营销部部启动营营销策划划工作，具具体按【营营销策划划管理流程】执执行，并并将项项目定位位报告提提交研发发设计部部，供研研发设计计部进行行方案设设计。3.4.66项目目定位报报告确确定后根根据项目目进展对对其所做做的补充充及修订订，由营营销管理理部以会会议纪要等形形式备案案，并提提供研发发设计部部作为设设计输入入资料。4. 支持持性文件件 4.1招招标采购购管理流流程4.2概概念设计计管理流流程4.3营营销策划划管理流流程5. 相关关记录 5.1 GGEMDDALEE-P11-LZZ02-R011楼盘盘市调表表5.2 GGEMDDALEE-P11-LZZ02-R022项目目定位报报告1. 流程程概况 2 工作程程序 第三节土地地获取作作业指引引2.1 挂挂牌、招招投标、拍拍卖的土土地获取取 2.1.11投资发发展部组组织对审审核批准准后的地地块进行行现场勘勘察，提提出问题题：1) 核核实七通通一平等等情况；2) 该该地块有有无设立立抵押等等法律形形态；3) 地地下有无无光缆、防防空设施施或者埋埋藏文物物等；4) 发发现土地地现状与与公告内内容不符符的，或或者对土土地现状状有其他他异议的的，应向向挂牌-招标-拍卖竞竞买委托托人（地地方政府府或者土土地管理理部门）提提出异议议；5) 发发现宗地地内有地地上或地地下待拆拆迁物，向向拆迁负负责人（地地方政府府、原土土地所有有权人或者拆迁管管理办公公室）咨咨询拆迁迁具体负负责单位位与拆迁迁时间表表；6) 了了解并核核实宗地地及其周周边市政政大配套套设施的的现状与与未来实实施计划划。2.1.22研发设设计部参参加现场场勘察后后，将所所收集到到的资料料整理成成书面材材料，并并在三日日内报设计总监审审批。2.1.33经总经经理审批批确认发发展项目目后，由由投资发发展部组组织成立立公司新新项目发发展小组组，完成项目可行行性报告告。2.1.44在可行行性研究究报告通通过后，新新项目发发展小组组应编写写项目投投标策略略方案，包包括但不不限于以下内内容：1）决策背背景；项项目概况况；法律律风险与与合作风风险分析析；市场场分析；规划设设计分析析；成本估算；经经济测算算；投资资收益分分析；挂挂牌-投标-拍卖策策略；参参与挂牌牌-投标-拍卖的的基本态态度；2）挂牌-投标-拍卖竞竞买可承承受价格格、最高高投标价价或最高高应价；筹措资资金额度度。2.1.55在挂牌牌/投标/拍卖竞竞买开始始日期 7日前，投投资发展展部备齐齐下列材材料: 1)召开开新项目目听证会会的申请请；2)已填填写的摘摘牌申请请或投标标书-竞买申申请书样样稿；3)××××u3990333X目投投标策略略方案。2.1.66投资发发展部在在备齐上上述资料料后，完完成以下下工作：1) 组组织新项项目发展展小组对对项目资资料进行行评估，并并将评估估意见报报送总经经理审批批；2) 投投资发展展部组织织召开新新项目听听证会；3) 提提交投资资决策委委员会评评审，并并对是否否参加挂挂牌-投标-拍卖竞竞买发表表意见。2.1.77确定参参加挂牌牌-投标-拍卖竞竞买后，新新项目发发展小组组应在最最后截止止日两天天前准备备好履约保证金金与参加加挂牌-投标-拍卖所所需的文文件，包包括：竞竞买申请请书；董董事会（股股东会）决决定；法定代表人人证明书书；法定定代表人人身份证证明或授授权委托托书、身身份证原原件及复复印件；银行资资信证明；其他需需要提供供的材料料。2.1.88新项目目发展小小组按照照政府规规定的程程序参加加摘牌-投标-拍卖的的投标工工作。1）摘牌、中中标或者者拍卖竞竞买成功功的，应应按规定定及时与与拍卖人人签订拍拍卖成交交确认书书 ；与招标人-土地管管理部门门签订土土地使用用权出让让合同；与挂牌人签订挂牌交易成交确认书；并并依合同同约定给给付价款款，并在在收到中中标通知知书后或或者拍卖卖结束后后七日内内向董事事长提交关于挂牌牌-投标-拍卖竞竞买成功功的分析析报告。2）若挂牌牌-投标-拍卖竞竞买失败败，应在在获悉招招标结果果后或者者拍卖结结束后七七日内向向董事长长提交关于挂挂牌-投标-竞买失失败的分分析报告告。3）备份摘摘牌申请请书-投标书书-竞买申申请书等等与摘牌牌-投标-拍卖有有关的资资料，并并交行政政事务部存档保存存。2.1.99最后日日期距离离招标-拍卖公公告发布布日不足足三十天天的，最最迟须在在最后日日期五日日前将2.1.55所述材材料送达达投资发发展部，投投资发展展部最迟迟须在最最后日期期三日前前召开新新项目听听证会。2.2 协协议招商商 2.2.11对于协协议招商商项目，应应要求对对方提供供政府对对项目的的各种批批复文件件及相关关法律文文件，具体包括（下下述政府府的批复复及法律律文件并并不是每每个项目目都要求求对方提提供，应应根据项项目的进进展情况，要求求对方提提供相应应文件）：1) 项项目可行行性研究究报告及及立项批批复；2) 项项目规划划要点、规规划意见见书；3) 建建筑项目目告知单单；4) 项项目建设设用地规规划许可可证；5) 项项目建设设工程规规划许可可证；6) 项项目地块块的土地地转让合合同、土土地证及及地块现现状图等等，以明明确合作作项目土土地的权权属问题。如没没有，应应去规划划部门、国国土局查查询或去去测绘部部门购买买等；7) 项项目建设设工程施施工许可可证；8) 项项目市政政四源协协议；9) 项项目规划划方案及及设计方方案；10)合合作方的的公司营营业执照照、企业业法定代代表人证证明和企企业机构构代码证证；11) 合作方方如为合合资企业业，应要要求其提提供合资资协议书书及公司司章程。2.2.22投资发发展部与与外聘法法律顾问问对以上上文件审审查时，应应注意以以下几个个问题：1)必须须是政府府有关部部门的批批复文件件而不是是上报件件；2)对于于未能提提供的文文件（无无论对方方称是否否已上报报） ，都都应设法法落实该该方面是是否存在在麻烦，以避免免投资后后出现问问题，造造成经济济损失；3)应严严格审查查对方提提供文件件的可靠靠性及有有效性，例例如是否否已过期期？或是是否同政政府的新新政策有冲突突等；4) 除除明确合合作伙伴伴的法律律地位外外， 要要与其上上级主管管部门接接洽，了了解合作作方开发发设想，其开发设想想是否得得到其主主管部门门的认可可等情况况。3.支持性性文件 3.1项项目拓展展与论证证管理流流程4相关记记录 1. 流流程图 第三章运营