071工程管理办法.docx

工程项目目管理办办法1总则1.1 为了提提高公司司工程项项目管理理水平，促进工工程项目目管理的的科学化化、规范范化，以以适应市市场经济济发展的的需要，特制定定本办法法。1.2本本办法根根据建建设项目目工程总总承包管管理规范范（GGB/TT503358-20005）和和建设设工程项项目管理理规范（GBB/T5503226-220066），并结结合建设设公司工程管管理办法法及公公司的具具体实际际情况制制定。1.3公公司项目目管理的的指导思思想是：以项项目管理理目标责责任书为中心心，质量量、工期期、安全全、文明明施工为为基础，工程成成本为目目标、顾顾客满意意度为目目的。1.4公公司项目目管理的的基本原原则：公公司是利利润中心心，项目目是成本本中心。实行标标价分离离、指标标核定、考核验验收、超超额奖励励和亏损损惩罚。1.5公公司项目目管理实实行项目目经理负负责制和和项目成成本核算算制。1.6公公司实行项目目管理机机构一次次性，防防止机构构老化、利润下下移、沉沉淀生产产要素。1.7公公司对项项目的管管理实行行日常服服务、监监控，定定期过程程考核评评价和项项目结束束考核评评价。2项目管管理体制制及管理理模式2.1 公司项项目管理理分为三三个层次次。2.1.1企业业管理层层：包括括公司领领导层和和公司管管理层。其特点点是：市市场竞争争主体、合同履履约主体体和企业业利益主主体。主主要负责责参与市市场竞争争，制定定公司项项目管理理制度，负责项项目的综综合管理理，包括括对项目目的计划划管理，保证资资源的合合理配置置和有序序流动，对项目目管理层层工作的的指导、监督、检查、服务和和考核等等。2.1.2项目目管理层层：即公公司项目目经理部部。其特特点是：负责履履行施工工合同，是一次次性成本本中心，一次性性临时组组织和一一次性授授权管理理机构。2.1.3施工工作业层层：合格格的分包商商、建设设公司的的二级公公司。2.1.4三个个层次之之间的关关系：企企业管理理层与项项目管理理层是服服务与服服从，监监督与执执行关系系。项目目管理层层与作业业层的关关系：与与建设公公司的二二级公司司是责任任承包或或协议关关系，与与分包商商是合同同关系，与供应应商是协协议或合合同关系系。2.2公公司项目目管理的的模式：一级项项目管理理。项目目经理部部必须全全面负责责项目的的成本管管理，并并以项目目经理部部为基本本单位负负责控制制项目的的直接成成本。3 项目目经理部部3.1 项目经经理3.1.1项目目经理的的聘任与与解聘：（1）项项目经理理实行直直接聘任任制和公公开竞聘聘制两种种选聘方方式。直接聘任任制：公公司根据据工程项项目的规规模、性性质、重重要程度度、任务务来源，在符合合项目经经理任职职条件的的人选中中选拔聘聘任项目目经理。公开竞聘聘制：由由符合项项目经理理任职条条件的人人选各自自提出项项目管理理构想，包括机机构组成成、人员员设置、预期成成本目标标、施工工进度、主要施施工方法法、安全全质量保保证措施施等，答答辩考评评后择优优录用。（2）大大型项目目的项目目经理由由公司任任命，部部分项目目可试行行项目经经理竞聘聘上岗。项目经经理由公公司人力力资源部部发文聘聘任。（3）项项目经理理任职期期间不与与原任职职级别挂挂钩，也也不得再再兼任与与项目无无关的其其他岗位位职务。（4）项项目经理理只能担担任一个个项目的的管理工工作。当当其管理理的项目目临近竣竣工并征征得业主主（监理理）同意意，方可可兼任另另一项目目的管理理工作。（5）项项目结束束或终止止，项目目经理自自然解聘聘。3.1.2项目目经理的的任职条条件（1）取取得注册册建造师师执业证证书或项项目经理理证书，证书级级别与专专业类别别与所承承担工程程相吻合合。（2）具具有符合合项目施施工管理理要求的的组织、指挥、协调能能力。（3）具具有较扎扎实的工工程项目目管理的的专业技技术知识识，主持持过或作作为主要要管理人人员参加加过大、中型项项目的施施工，并并具有一一定的工工程项目目管理经经验和工工作业绩绩。（4）具具有项目目经营管管理知识识、有关关法律、法规和和经济政政策知识识。（5）具具有良好好的职业业道德品品质，能能够团结结合作、顾全大大局。（6）身身体健康康。3.1.3项目目经理的的职责（1）代代表公司司实施项项目管理理，贯彻彻国家法法律法规规、强制制性标准准和政府府的有关关规定。执行公公司的各各项管理理制度，维护公公司的合合法权益益。（2）履履行公司司与业主主签订的的项目施施工合同同及与分分包商签签订的分分包合同同。履行行与公司司签订的的项目目管理目目标责任任书规规定的职职责。（3）组组织编制制项目目策划书书（见附附件）。其中包包括：项项目管理理计划、项目实实施计划划。（项项目实施施计划包包括施施工组织织设计、项项目质量量计划、项项目安全全、健康康与环境境计划、项项目成本本计划），并并组织实实施。（4）对对进入施施工现场场的资源源进行优优化配置置和动态态管理。项目经经理是项项目安全全、质量量、进度度和成本本的第一一责任人人。根据据公司质质量、环环境和职职业健康康安全管管理体系系的要求求并结合合项目的的具体情情况，建建立、健健全安全全、质量、消消防保卫卫、环境境、管理理体系，组织制制定与实实施项目目各项规规章制度度。（5）在在公司授授权范围围内，协协调与业业主、分分包商、监理、建设公公司的二二级公司司及公司司管理层层和有关关政府部部门的关关系。及及时解决决出现的的问题。（6）组组织编制制、实施施项目年年、季、月施工工计划。组织项项目收尾尾，组织织竣工验验收。组组织工程程交接，竣工结结算，工工程款回回收和债债务清算算。（7）项项目经理理是工程程款回收收的第一一责任人人，应及及时组织织工程进进度款、结算款款、尾款款的回收收工作。同时根根据工程程需要申申报资金金使用计计划，报报公司审审批后执执行。（8）落落实公司司有关报报表制度度，及时时向公司司报送规规定的各各种报表表。定期期向公司司汇报项项目施工工经营情情况，及及时报告告重大事事项。（9）组组织收集集整理竣竣工验收收资料及及工程经经济、技技术资料料，项目目结束时时交公司司归档。（10）接受公公司对项项目的监监督、检检查、审审计和考考核。（11）项目经经理是公公司形象象在项目目体现的的第一责责任人，负责项项目的形形象设计计、文明明工地建建设及项项目人员员的精神神文明建建设。（12）配合公公司进行行项目评评奖申报报工作。（13）项目后后续工程程跟踪和和信息反反馈。（14）负责项项目施工工管理的的总结。（15）处理项项目经理理部解体体的善后后工作。3.1.4项目目经理的的权限（1）参参与公司司工程项项目的投投标和施施工合同同的签订订。（2）与与公司签签订项项目管理理目标责责任书。（3）组组建项目目经理部部和确定定项目结结构形式式，负责责项目班班子人选选的推荐荐提名，有权聘聘任和解解聘项目目管理人人员（财财务主管管除外）。（4）确确定项目目经理部部管理人人员的职职责，并并定期考考核、评评价和奖奖惩。（5）在在公司财财务制度度规定的的范围内内，根据据批复后后的资金金使用计计划实施施。（8）根根据公司司的规定定行使项项目乙类类物资的的采购。（9）在在公司授授权范围围内，按按公司有有关规定定，代表表公司与与业主商商签项目目执行文文件和来来往函件件。（10）主持项项目经理理部工作作，行使使项目全全面的组组织、指指挥、协协调、控控制权。（11）获得公公司临时时、专项项授权。3.1.5项目目经理的的利益（1）项项目经理理实行经经济责任任承包。（2）项项目经理理的收入入按“岗位工工资绩绩效工资资兑现现”执行。其其工资水水平与项项目的规规模大小小、难易易程度、环境条条件、地地域条件件和项目目的管理理业绩挂挂钩。（3）获获得表彰彰、记功功、优秀秀项目经经理等荣荣誉称号号。（4）获获得降本本增效、创收的的奖励和和创国家家、省部部级各类类奖项的的奖励。（5）承承担未完完成项项目管理理目标责责任书约定的的经济责责任和行行政处罚罚。3.1.6项目目经理离离任条件件（1）已已办理完完工程竣竣工验收收证书和和竣工资资料移交交，按规规定向公公司移交交完工程程项目的的全部归归档资料料。（2）与与业主结结算完毕毕。项目目内部、外部债债权债务务核实、确认完完。（3）施施工设备备、周转转材料退退场完，现场大大临设施施以及办办公、生生活用具具等资产产清理完完，实物物资产核核实无误误。（4）向向公司提提交书面面的项目目施工、经营、管理总总结。（5）项项目审计计、考核核完（因公司司安排其其他工作作时除外外）。3.1.7项目目经理中中间解聘聘（1）健健康原因因不宜留留任。（2）管管理原因因造成工工程严重重拖期，发生质质量、安安全重大大事故。（3）工工程成本本管理不不力，成成本不清清、不实实，与项项目目标标成本相相比严重重超支，潜在风风险大。（4）有有较严重重的违规规、违纪纪行为。（5）业业主提出出撤换要要求。（6）存存在解聘聘的其他他原因。3.2项项目机构构组建和和人员配配置3.2.1项目目管理机机构的组组建（1）项项目投标标阶段公公司在项目管管理规划划大纲（技术术标）中中初步确确定项目目经理部部的组织织形式和和管理任任务。（2）项项目中标标或合同同签订后后，由公公司党政政工作部部根据公公司项项目经理理部岗位位设置及及定员实实施办法法结合合投标的的承诺，下达项项目成立立文件。（3）项项目机构构的组建建和人员员配备。本着“精干高高效、机机构合理理”的原则则，特大大型、大大型项目目，原则则上设“七部一室室”，即技术术管理部部、安全全管理部部、工程程管理部、合同预预算部、财务管管理部、物资管管理部、质量管管理部和和综合办办公室。部门设设置可根根据项目目的规模模、大小小和专业业的复杂杂程度予予以增减减，也可可以随项项目的进进程进行行调整。中、小小型项目目或专业业单一的的工程项项目可不不设置部部门，但但必须按按需配备备专业技技术及业业务管理理人员，各项管管理职能能必须与与公司衔衔接。3.2.2大型、特大型型项目设设党工委委书记11人（专专职或兼兼职），负责项项目的思思想政治治工作和和精神文文明建设设，对实实现项目目目标和和廉正建建设起监监督保证证作用。党工委委书记实实行任命命制。3.2.3项目经经理部管管理岗位位设置必必须满足足项目施施工管理理的需要要，人员员配备应应遵循少少而精的的原则，并符合合以下要要求：（1）鼓鼓励兼职职、一人人多岗。但国家家、企业业规定必必须专职职的人员员除外。管理人人员可随随项目进进程增减减，但骨骨干人员员（如：计划预预算、财财务、技技术、材材料、安安全、质质量等管管理人员员）必须须从始至至终，保保证项目目管理工工作的连连续性和和一贯性性。（2）进进入项目目经理部部的管理理人员必必须经人人力资源源部的资资格审定定和对口口主管部部门的能能力确认认。（3）财财务主管管及出纳纳员由公公司财务务部委派派，行使使代理记记帐和代代理财务务管理职职能。（4）项项目管理理人员的的配备实实行亲属属回避制制，配偶偶及直系系亲属不不得在项项目担任任有直接接隶属关关系的职职务，不不得分包包或变相相分包工工程。（5）项项目经理理部管理理岗位执执行项项目经理理部岗位位设置及及定员实实施办法法配置置。（6）项项目管理理人员必必须按照照公司的的要求进进行调配配。外雇雇人员必必须经过过公司人人力资源源部的审审核批准准后才能能上岗使使用。3.2.4项目经经理部不不得自行行购置固固定资产产和进行行其他任任何投资资活动。购置行行政办公公物品应应按项项目经理理部行政政办公用用品管理理制度执行，并将清清单报公公司党政政工作部部，项目目结束或或不用时时，移交交公司党党政工作作部。3.2.5项目经经理部应应建立健健全各项项管理制制度。编编制的管管理制度度经项目目经理批批准后实实施，同同时报公公司各主主管部门门备案。4项目任任务分工工及项目目管理目目标责任任书4.1项项目任务务分工4.1.1项目的的分包：主体结结构以劳劳务分包包为主，其他工工程以专专业工程程分包为为主。劳务分分包必须须使用整整建制的的劳务公公司，工工程分包包必须使使用具有有专业施施工资质质的、业业主指定定分包及及公司特特批的分分包。劳劳务分包包、工程程分包采采取议标标、招标标等形式式。4.1.2项目经经理部和和参与施施工的建建设公司司的二级级公司必必须签订订内部协协议，以以确定其其各方的的权利义义务，明明确项目目内容以以及质量量、工期期、安全全、环境境（文明明施工）、结算算等目标标。4.2项项目管理理目标责责任书4.2.1公司司推行项目管管理目标标责任书书制度度。项项目管理理目标责责任书的编制制原则是是：责权权明确、权力匹匹配、利利益对等等、效益益直观，公司根根据标价价分离法法确定项项目责任任目标成成本。4.2.2每项项工程必必须签订订项目目管理目目标责任任书。在工程程中标或或施工合合同签订订并选定定项目经经理后一一个月内内，项目目经理与与公司签签订项项目管理理目标责责任书。4.2.3项目管管理目标标责任书书应对以以下事项项做出规规定：（1）项项目的质质量、成成本（包包括管理理费指标标）、进进度、文文明施工工、职业业健康安安全、环环境、工工程款回回收率、成本降降低率（成本降降低额）、上缴缴降本额额及各项项费用、顾客满满意度以以及诚信信度等目目标;（2）公公司与项项目经理理部之间间的责任任、权限限和利益益分配；（3）项项目分工工及分包包的授权权，项目目物资采采购的授授权，项项目其他他资源的的供应方方式（包包括资金金、机械械、周转转材料等等）；（4）项项目专项项安全文文明施工工费额度度；（5）公公司总经经理向项项目经理理委托的的特殊事事项；（6）项项目经理理应承担担的风险险及风险险抵押约约定；（7）项项目管理理目标考考核评价价的原则则、内容容和方法法；（8）对对项目经经理部进进行奖惩惩的依据据、标准准和办法法；（9）项项目经理理解职和和项目经经理部解解体的条条件及办办法。5项目策策划5.1 项目经经理依据据施工工合同、项项目管理理目标责责任书，按照照公司项目策策划控制制程序组织开开展项目目策划活活动，编编制项项目策划划书。（编制制指导书书见附件件）5.2 项目目策划主主要解决决三个问问题：一一是确定定要达到到的目标标；二是是确定要要达到目目标所采采取行动动的原则则、做法法和时序序；三是是确定行行动所需需的资源源。5.3 项目目策划的的意义在在于顺利利实施项项目，保保证达到到项目目目标。做做好项目目策划是是项目经经理领导导项目部部，在实实施项目目管理过过程中最最为重要要并带有有全局意意义的工工作，对对项目的的成败至至关重要要。6项目环环境、职职业健康康安全管理理6.1项项目安全全管理必必须坚持持“安全第第一，预预防为主主”的方针针，贯彻彻执行中华人人民共和和国安全全生产法法、建设工工程安全全生产管管理条例例、北北京市地地方法规规及公司司安全全生产文文明施工工管理实实施细则则等有有关国家家和行业业的安全全生产法法律法规规、标准准规程及及公司的的安全生生产规章章制度，建立项项目安全全管理体体系和安安全生产产责任制制，项目目经理是是安全生生产第一一责任人人。6.2项项目经理理部必须须按照公公司的安全生生产文明明施工管管理实施施细则贯彻实实施，加加强目标标的管理理及考核核加强分分包的管管理，完完成公司司下达的的文明施施工安全全管理的的各项指指标。7项目进进度管理理7.1项项目合同同工期是是项目进进度控制制的最终终目标。项目经经理部应应建立项项目进度度管理体体系。7.2 项目进进度管理理目标应应符合合合同约定定，并按按单位（专业）工程、施工阶阶段（年年、季、月、旬旬、周）进行分分解。7.3 按生生产与服服务提供供控制程程序规规定编制制“项目施施工总进进度计划划”、“单位（专业）工程施施工进度度计划”和月、周作业业计划。项目经经理部在在编制“项目施施工总进进度计划划”要统筹筹考虑工工艺关系系、组织织关系、搭接关关系、起起止时间间、劳动动力计划划、机械械使用计计划。单单位（专专业）工工程施工工进度计计划由施施工单位位（包括括分包）编制，项目经经理审核核。有要要求时，报监理理（业主主）审批批。7.4 编制施施工进度度计划应应采用“工程网网络计划划技术”或“横道计计划”。7.5 批准后后的进度度计划应应分级交交底，做做好交底底纪录。并按规规定定期期上报安安全工程程部。7.6 定期检检查项目目进度计计划的执执行、完完成情况况，应用用“前锋线线网络图图”分析，有条件件的还可可采用“工程综综合进展展率”，发现现偏差及及时调整整，调整整计划应应报监理理（业主主）确认认。对已已经发生生和可能能发生的的各种不不利因素素及时采采取纠正正和预防防措施。属非我我方原因因的，积积极与业业主取得得沟通，做好记记录与签签证。7.100施工进进度计划划完成后后，项目目经理部部应及时时编写与与上报施施工进度度控制总总结。其其内容包包括：合合同工期期目标和和计划工工期目标标的完成成情况，施工进进度控制制经验及及存在的的问题与与分析，先进施施工进度度计划技技术的应应用，施施工进度度控制的的改进意意见等。7.111 项目目部在施施工进度度控制过过程中，大力推推行“工序卡卡”制度（见见附件），严格格工序纪纪律，实实施过程程精品控控制，保保证项目目精品。8项目质质量管理理8.1项项目的质质量管理理必须贯贯彻执行行中华华人民共共和国质质量法、建建设工程程质量管管理条例例、工程建建设标准准强制性性条文、北京京市地方方法规及及公司质量管管理实施施细则等有关关国家和和行业的的质量法法律法规规、标准准规程及及公司的的质量管管理的规规章制度度，建立立项目质质量管理理体系和和质量管管理责任任制，项项目经理理是项目目质量的的第一责责任人。9项目成成本管理理9.1项项目经理理部是项项目成本本管理责责任中心心，项目目经理是是项目成成本的第第一责任任人。项项目经理理部必须须严格执执行公司司的项项目成本本管理办办法。9.2项项目成本本管理实实行项目目成本核核算制，根据公公司测定定的工程程项目承承包指标标，以责责任书的的形式确确定。10项目目资源管管理10.11项目人人力资源源管理10.11.1项项目人力力资源管管理按照照公司人力资资源控制制程序执行。10.22项目物物资管理理10.22.1项项目的物物资管理理执行公公司项项目物资资管理办办法、物资资采购管管理办法法、周转材材料租赁赁管理办办法、施工工现场临临建设施施管理办办法（见附件件）、项目部部施工废废品处理理暂行规规定。10.33 项目目机械设设备管理理10.33.1执执行公司司的施施工机械械设备管管理办法法、设备租租赁办法法。10.44 项目目技术管管理10.44.1项项目技术术管理执执行公司司施工工项目技技术管理理实施细细则、工程程测量管管理办法法。10.55 资金金管理10.55.1执执行公司司资金金管理办办法、资金金收付管管理有关关规定、固固定资产产管理办办法。10.66 项目目分包管管理10.66.1执执行公司司工程程（劳务务）分包包管理办办法、对工工程（劳劳务）分分包价格格的限价价。11项目目合同管管理11.11执行公公司合合同管理理办法。12项目目沟通与与信息管管理12.11 项目目沟通管管理12.11.1项项目经理理部要重重视和做做好项目目内部和和外部的的沟通，疏通决决策渠道道、命令令传达渠渠道、排排除障碍碍、解决决矛盾，提高管管理和运运行效率率，提高高合作效效率，增增强凝聚聚力，保保证项目目目标的的顺利实实现。12.11.2项项目经理理部应建建立沟通通管理体体系，在在项目目管理计计划）中明确确沟通渠渠道，确确定沟通通要求。12.11.3项项目内部部沟通包包括：各部门门及管理理人员之之间、与与公司管管理层之之间以及及与各分分包单位之之间的沟沟通。（1）项项目经理理部各部部门及管管理人员员之间的的沟通，应通过过各项规规章制度度、资料料传递、会议、宣传栏栏、培训训、教育育以及思思想工作作进行。（2）项项目经理理部与公公司管理理层的沟沟通，依依据公司司的管理理制度和和项目目管理目目标责任任书要要求，并并通过定定期的报报表、定定期的信信息传递递、检查查、监控控和会议议实现。（3）项项目经理理部与业业主之间间的沟通通通过合合同、合合同变更更、补充充协议、相关法法规、会会议、报报表、签签证、联联合检查查等进行行。沟通通的重点点是施工工的外部部条件、设备、甲供料料、资金金、质量量和进度度等问题题。（4）项项目经理理部按建设工工程监理理规范和施工工合同的的要求接接受监理理单位的的监督和和管理，搞好协协作配合合，及时时报送各各种资料料。（5）项项目经理理部应注注重与设设计单位位的沟通通，在设设计交底底、图纸纸会审、设计洽洽商、设设计变更更、地基基处理、隐蔽验验收和交交工验收收等环节节与设计计单位密密切配合合。（6）项项目经理理部与政政府质量量、安全全监督部部门的沟沟通依照照法律法法规进行行，注意意建立联联系，定定期报告告，接受受监督。（7）项项目经理理部还应应做好与与政府其其他公用用部门的的沟通，如环保保、交通通、城管管、消防防、治安安、卫生生、防疫疫等部门门，也可可通过业业主或监监理的协协助进行行。（8）项项目经理理部还应应做好各各类沟通通过程中中可能产产生的冲冲突的预预测，制制定预防防冲突发发生的措措施，减减少或防防止冲突突的发生生。12.22项目信信息管理理12.22.1项项目经理理部应建建立信息息管理体体系，明明确项目目各层次次的管理理职责，确保项项目和公公司能及及时、准准确地获获得信息息，高效效、安全全、可靠靠地使用用信息。12.22.2项项目信息息管理包包括项目目施工、管理过过程中形形成的文文字资料料、数据据、表格格、图纸纸、技术术以及音音像资料料的收集集、处理理、传递递、存储储、检索索和反馈馈等。12.22.3项项目信息息应采用用计算机机辅助管管理，并并逐步实实现信息息传递电电子化、网络化化。综合合管理项项目应建建立局域域网。所所有项目目必须向向公司提提供至少少一个电电子信箱箱，有条条件的应应按业务务分工分分别提供供。项目目与公司司间的信信息传递递实现以以书面传传递为主主向网络络传递为为主的转转变。12.22.4项项目经理理部应配配备熟悉悉工程管管理业务务和经过过专业培培训的兼兼职信息息管理员员。12.22.5通通过策划划，项目目经理部部将项目目信息的的内容、来源、时间要要求、传传递途径径、反馈馈范围，信息的的编码要要求以及及信息流流程等在在项目目管理计计划中中确定。其中信信息流程程包括：内部信信息流程程（项目目内部、项目与与公司、项目与与分公司司）和外外部信息息流程（与业主主、监理理、设计计、政府府部门、分包、供方等等）。12.22.6项项目经理理部收集集、整理理项目管管理范围围的信息息。施工工单位（分包）收集、整理工工程施工工范围的的信息，项目经经理部负负责项目目各类信信息的汇汇总。12.22.7项项目经理理部应在在项目业业务部门门各种信信息之间间建立良良好的接接口，做做到收集集信息渠渠道畅通通，信息息资源共共享。12.22.8有有关质量量、进度度、安全全、消防防的报表表、资料料、数据据、图像像等信息息资料，项目经经理部按按业务分分工每月月向公司司管理部部门报送送。其他他信息的的报送周周期按各各部门的的规定执执行。12.22.9项项目信息息上报的的真实性性、信息息录入的的及时性性等均作作为项目目考核的的范畴。12.22.100项目经经理部文文件管理理执行公公司文文件控制制程序。13项目目风险管管理13.11项目经经理部应应进行项项目风险险管理，明确项项目管理理各层次次的风险险管理责责任，避避免或降降低项目目实施中中的各种种风险影影响。13.22项目风风险管理理包括风风险识别别、风险险评估、风险响响应和风风险控制制。13.33项目策策划阶段段，项目目经理应应组织对对项目施施工中可可能出现现的费用用超支、工期拖拖延、设设备拖期、设计滞滞后、质质量、技技术、资资源、自自然灾害害、意外外事故、财务以以及业主主方违约约等进行行识别、度量、分析、评估，根据风风险发生生的概率率、可能能导致的的损失大大小，制制定、选选择、实实施风险险管理措措施，如如风险规规避、风风险减轻轻、风险险自留、风险转转移等，以便有有效地避避免或减减少未来来风险事事件发生生可能带带来的损损失。13.44 项目目实施中中，注意意收集和和分析与与项目风风险有关关的各类类信息，组织对对可能出出现的风风险因素素进行控控制，并并根据需需要制定定应急计计划。13.55 项目目经理部部不得进进行合同同规定外外的垫资资，不得得提供担担保、抵抵押，不不得将资资产资金金外借。14项目目竣工、收尾管管理与项项目回访访保修管管理14.11项目竣竣工与收收尾包括括：项目目尾项处处理、验验收、结结算、决决算、竣竣工资料料整理移移交和项项目移交交。14.11.1交交工前，项目经经理部组组建项目目收尾小小组，编编制工工程项目目收尾计计划，明确项项目经理理部、施施工单位位（分包包）责任任，限定定完成期期限。收收尾项目目的销号号需经业业主、监监理验收收并签字字确认。14.11.2工工程项目目按设计计要求全全部完成成后，项项目经理理部根据据GB5503000-220011建筑筑工程施施工质量量验收统统一标准准的验验收程序序、职责责分工组组织内部部验收，对验收收中发现现的问题题，组织织施工单单位限期期处理并并重新检检验。14.11.3内内部验收收合格后后，向业业主（监监理）提提交“工程竣竣工验收收报告”，参加加业主组组织的竣竣工验收收。中间间竣工已已办理移移交手续续的单项项工程，不再重重复验收收。14.11.4项项目经理理部组织织施工单单位（分分包）收收集、整整理、核核查竣工工资料。资料整整理执行行北京市市地方标标准DBBJ011-511-20003建设工工程资料料管理规规程的的规定。竣工资资料由项项目经理理部统一一汇总，经监理理核验确确认，报报北京市市城建档档案馆，并取得得交验证证明，同时送送公司档档案室归归档。14.22工程竣竣工结算算14.22.1项项目经理理部负责责项目的的结算。项目结结算按公公司计计划、预预结算管管理办法法执行行。14.33工程竣竣工结算算后，项项目经理理部应将将工程竣竣工结算算报告及及完整的的结算资资料纳入入工程竣竣工资料料归档。14.44通过验验收程序序、办完完竣工结结算后，项目经经理部在在规定的的期限内内向业主主办理工工程实体体移交。14.66对项目目竣工后后签订“工程质质量保修修书”的，项项目经理理部应协协助公司司承包部部办理。14.77保修工工作按“工程质质量保修修书”或工程程承包合合同的约约定实施施。工程程保修的的实施根根据公司司服务务工作程程序规规定，由由技术、工程、质量等等部门按按职责实实施。15项目目审计15.11公司审审计部门门依据国国家法规规、建设设公司及及公司工程项项目审计计管理办办法的的规定，对工程程项目及及其经济济活动的的真实性性、合法法性、效效益进行行审计监监督。16考核核评价16.11项目施施工过程程的监督督16.11.1公公司各部部门应深深入现场场，调查查研究，帮助和和指导项项目经理理部规范范各项管管理，并并对项目目经理部部的各项项业务进进行日常常的检查查监督。每月检检查不少少于一次次。对检检查发现现的问题题提出书书面整改改意见，责成项项目经理理部限期期整改，并验证证整改结结果。检检查也可可与考核核同步进进行。16.11.2项项目经理理部应按按规定定定期上报报公司各各部门月月、季、年报表表，公司司各部门门根据报报表资料料进行统统计分析析，发现现问题或或疑点，及时沟沟通与解解决。17附则则17.11本办法法由安全全工程部部组织编编制。17.22本办法法的各章章节由安安全工程程部和相相关管理理部门负负责解释释。17.33本办法法自发布布之日起起施行。附件：项项目策划划书编制制办法1 目的的和范围围明确项目目策划的的任务和和目的，指导、规范公公司“项目策策划书”的编审审。本办法适适用于公公司各施施工项目目。2 术语语2.1 技术术术语使用用国家或或行业标标准中的的正式术术语；2.2 质量术术语采用用ISOO84002： 19994标标准中的的术语和和定义；3 职责责3.1 安全工工程管理理部：负负责拟制制本指导导书，督督促各新新上项目目编制项目策策划书；3.2 项目经经理部：编制项目策策划书，报工工程管理理部。4 编制制要求4.1 编制时时间：在在项目部部组建330天内内，由项项目经理理主持编编制本项项目的项目策策划书初稿，提交会会议讨论论确定后后，及时时将其以以传真或或电子文文件格式式报安全全工程管管理部；4.2 样式：版面宜宜采用AA4纸，格式可可参考项项目策划划书编制制模板；4.3 项目策策划书编编制的原原则。为了提高高项目策策划书撰撰写的准准确性与与科学性性，编制制的几个个主要原原则：4.3.1 逻逻辑思维维原则。策划的目目的在于于指导项项目全过过程管理理，按照照逻辑性性思维的的构思来来编制项项目策划划书。4.3.2 简简洁朴实实原则。要注意突突出重点点，抓住住核心问问题，深深入分析析，提出出可行性性的相应应对策，针对性性强。4.3.3可操操作原则则。编制制的策划划书是要要用于指指导项目目管理活活动，其其指导性性涉及项项目管理理活动中中的每个个人的工工作及各各环节关关系的处处理。因因此其可可操作性性非常重重要。不不能操作作的方案案创意再再好也无无任何价价值。4.4 项目经经理在项项目开工工前对工工程管理理进行全全局策划划，明确确工程定定位、管管理目标标及进度度计划，理顺工工程管理理思路，对管理理过程可可能出现现的难点点及风险险进行分分析与预预控，并并综合考考虑销售售配合及及采购招招标等相相关工作作，使项项目的工工程管理理具有科科学性与与前瞻性性。5、编制制依据依据国家家项目管管理规范范及公司司管理办办法汇编编6、项目目策划书书编制模模版36项目管理理计划编编制审批批表项目管理理计划名名称：编制：编写人员员：日期期：项目部总总工程师师：日期期：项目部经经理：日日期：审核：安全工程程管理部部：日期期：质量管理理部：日日期：综合体系系办公室室：日期期：总工办：日期：批准：公司副总总经理： 日期期： 项目策划划书第一一部分项目管理理计划1、-项项目概况况1.1工工程简介介1.1.1项目目名称：1.1.2建设设规模：1.1.3建设设性质：1.1.4项目目地址：1.2合合同条件件1.2.1合同同类型1.2.2合同同工期1.2.3质量量要求、考核验验收1.2.4合同同价款、付款方方式、付付款条件件1.3违违约责任任1.4工工程特点点、难点点分析1.4.1工程程环境特特点1.4.1.11自然环环境特点点1.4.1.11社会环环境特点点1.4.2工程程本体特特点分析析1.4.3工程程本体难难点分析析2、-项项目范围围2.1合合同约定定的项目目管理范范围【用用工作分分解结构构（WBBS）定定义全部部项目范范围）】：2.1.1项目目界区范范围2.1.2与合合同相关关方的分分工2.1.3变更更范围（根据合合同变更更程序提提出并经经批准的的变更范范围）2.2承承包工作作内容2.2.1采购购（合同约约定由乙乙方采购购的内容容）2.2.2分包包（合同对对分包商商的管理理要求）2.2.3试运运行服务务（合同要要求的内内容）2.2.4技术术服务（合同要要求的内内容）2.2.5人员员培训2.2.5.11合同要要求的对对业主培培训内容容2.2.5.22特殊培培训内容容2.2.6其他他2.3需需要特别别说明的的问题3、-项项目管理理目标3.1安安全目标标（项目安安全管理理与控制制目标）3.2质质量目标标（项目质质量管理理与控制制目标）3.3进进度目标标（总工工期、各各子项目目节点工工期）3.3.1关键键线路总总工期3.3.2关键键线路包包括主要要工序3.3.3其他他各子项项目节点点工期成本目标标3.4.1材料料费控制制目标3.4.1人工工费控制制目标3.4.2机械械费控制制目标3.4.3管理理费控制制目标3.4.4原材材料降耗耗目标3.4.5水电电消耗目目标3.5职职业健康康目标（对实施施职业健健康管理理，保证证项目管管理和生生产人员员职业健健康的目目标）3.6环环境保护护目标（对实施施环境管管理，保保证项目目过程和和项目产产品环境境符合环环保要求求的目标标）3.7技技术目标标（对采用用技术的的先进性性、可靠靠性和适适宜性的的分析与与说明）4、-项项目实施施条件分分析4.1 技术方方面4.1.1项目目的技术术原则、技术特特点、难难点4.1.2合同同中规定定的保证证条件4.1.3企业业的技术术储备4.1.4企业业以往类类似项目目的施工工经验4.1.5专利利技术或或专有技技术4.1.6技术术方面潜潜在的风风险因素素分析4.2商商务方面面4.2.1合同同价款分分析4.2.2业主主付款条条件分析析4.2.3可能能的潜在在风险分分析4.3环环境方面面4.3.1项目目外部环环境因素素对项目目实施的的影响4.3.2项目目内部环环境因素素对项目目实施的的影响5、-项项目的管管理模式式、组织织机构和和职责分分工（