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M品牌销售团队管理方案序言不依规矩，不成方圆本方案旨在科学，规范地建立M品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解：销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。M品牌销售部CATALOG目录第一章 销售部整体概述M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。销售人员的职业发展道路是：销售代表 客户经理 市场经理 大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。“3+3”架构模式3大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。SSG销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。SOS销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。销售部奉行“以人为本”的宗旨。各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！1、No data,no talk用数据事实讲话2、Resut-oriented一切从结果着想3、Clear OGSM思维清晰和行动果断4、ENS-easy nest step为对方考虑容易的下一步5、Initiatve and Innovative积极主动并勇于创新6、Reasonable espenses注重开源节流第二章 销售部组织与人员职责销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。（一）SLT组织一 SLT角色SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。二 SLT职责1、生意发展1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）；2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划；3）实地工作并培训市场经理和区域经理。2、组织建设1）建立并完善销售部的整体操作系统；2）建立数量合理，素质优良的销售队伍；3）建立并完善销售经理的培训系统。3、多部门协同1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合；2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。三 SLT工作制度1、SLT每月例会（每月5日左右）1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划；2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。2、SLT每月工作重点SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。1）本月销售工作重点（一主两次）2）各市场目标及工作重点。四 SLT人员分工及职责1 总经理1）确立公司整体发展目标及策略；2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划；3）负责SLT同其相关部门的协调工作。2 销售总监1）全面领导销售部的生意发展；2）全面负责销售部的组织建设；3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。3 销售副总监1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；3）负责建立销售部的培训与发展系统；4）实地工作，指导和培训各级销售经理；5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作；6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。（二）SCG组织一、SSSG角色色SSGG（Saaless SeecreetarryGrroupp）意为为销售部部秘书组组，由三三个秘书书组成。负责协协调整个个OSBB系统的的运作，和IEES体系系的运转转，SSSG是SSLT，FSFF，客户户，财务务部，储储运部的的沟通和和协调中中心。二二、SSSG职责责1协调调OSBB系统运运作1）全面跟跟进和协协调所有有客户的的订货-发运运-结算算工作；2）负负责记录录和统计计OSBB流程中中的有关关数据和和档案；2负责责IESS体系运运转1）全面协协调销售售部信息息交流工工作；22）按时时提供各各种报表表和报告告给SLLT和FFSF；3）充充当SLLT和FFSF之之间的沟沟通桥梁梁。三、SSGG工作制制度1 SSGG每月例例会（每每月8日日左右）每月例例会由SSSG的的组长主主持，回回顾上月月工作，确立下下月工作作重点和和目标。 2 OSSB每月月例会参参加SLLT主持持召开的的OSBB每月例例会，检检计上月月OSBB运作中中本部门门和其他他部门所所有出现现的问题题并予以以改进。四、SSSG人人员分工工及职责责1、组组长1）负负责SSSG的正正常运转转；2）领导SSSG人人员完成成各项工工作；33）负责责跟进和和协调山山东，华华东，华华南，西西南，四四个市场场所有客客户的货货款结算算和每周周电话拜拜访；44）负责责制定IIES中中的主要要报表和和报告，并督促促其他人人员完成成IESS有关工工作；55）主持持召开SSSG每每月例会会，评估估上月工工作，布布置下月月工作重重点和目目标；66）记录录和统计计每月OOSB运运作中各各部门出出现的问问题，在在每月OOSB例例会上通通报，并并对例会会上所提提出的问问题记录录和编号号，跟进进到解决决为止；7）每每月更新新“客户信信用等级级一览表表”和“客户储储运信息息维护表表”；8）协协助销售售副总监监工作。2、客客户服务务代表1）负责跟跟进和协协调全国国所有客客户的订订货与发发运工作作；2）记录和和统计全全国每个个客户的的“补货记记录”与“应收款款记录”；3）负负责广洲洲区域的的报表统统计工作作。3、客户服服务代表表1）负责跟跟进和协协调东北北，华北北，西北北，华中中四个市市场所有有客户的的货款结结算和每每周电话话拜访；2）负负责制定定IESS中的部部分报表表和报告告；3）协调销销售总监监工作。（三）FFSF组组织一、FSSF角色色FSFF（Fiieldd Saaless Foorcee）意为为实地销销售队伍伍，由市市场经理理、区域域经理、客户经经理共同同组成。FSFF在SLLT的领领导下，通过在在全国各各地建立立稳定高高效的分分销系统统，努力力达到SSLT制制定的销销售目标标，并持持续推动动生意发发展。二二、FSSF职责责1生意意发展11）不折折不扣地地完成上上级制定定的销售售拓展计计划；22）不断断建立和和完善各各级的分分销网络络，以达达到既定定销售目目标；33）帮助助分销商商建立稳稳定高效效的运作作系统，持续推推动主地地生意发发展；44）勇于于探索和和创新，为培训训和发展展部提供供有价值值的经验验总结。2组织织建设11）根据据生意需需要，建建立并不不断充实实和调整整当地销销售队伍伍；2）努力提提高组织织结构的的运转效效率，不不断优化化当地工工作流程程；3）制定公公平合理理的人员员评估与与激励制制度，不不断激励励下属完完成给定定目标，并努力力提高组组织结构构的凝聚聚力；44）根据据公司提提供的培培训资料料，实地地培训下下属人员员以提高高其销售售技巧；5）在在上级的的培训和和指导下下，不断断提高自自己的销销售技巧巧和工作作能力。三、FFSF工工作评估估标准11生意发发展1）销量目目标完成成情况；2）分分销系统统拓展情情况。22组织建建设1）组织结结构动作作水平22）下属属及个人人能力的的提升情情况。（1）市市场经理理一 市场场经理角角色市场场经理简简称MMM（MaarkeetMaanagger）,负责责公司在在该市场场（通常常为几个个省）的的生意发发展和组组织建设设工作，下辖若若干区域域经理和和客户经经理，为为目前公公司在实实地的最最高级别别销售经经理，直直接向SSLT分分管经理理汇报。二 市市场经理理职责11生意发发展1）不折不不扣地完完成SLLT制定定的销售售拓展目目标；22）制定定本市场场的季度度计划和和月度计计划，将将其分解解部署给给各区域域，并定定期跟进进指导和和评估；3）不不断带领领和督促促下属建建立和完完善各地地的分销销网络，并达到到既定销销售目标标；4）亲自帮帮助核心心分销商商建立稳稳定高效效的动作作系统，并领导导下属为为本市场场的主要要客户建建立运作作系统，持续推推动所辖辖市场生生意发展展；5）勇于探探索和创创新，在在实际工工作中不不断总结结和提高高，善于于将自己己和下属属的宝贵贵经验加加以归纳纳和提升升，为培培训和发发展部提提供建议议。2组组织建设设1）根根据生意意需要，建立并并不断充充实和调调整本市市场销售售队伍，并指导导下属建建立当地地销售队队伍；22）努力力提高本本市场核核心分销销商的组组织结构构运转效效率，并并指导下下属提高高各客户户的组织织结构动动作水平平；3）在公司司原则的的基础上上，制定定公平合合理的人人员评估估与激励励制度，不断激激励下属属完成给给定的目目标，并并努力提提高本市市场组织织结构的的凝聚力力；4）根据公公司提供供的培训训资料，实地培培训下属属人员以以提高其其销售技技巧；55）在上上级的培培训下指指导下，不断提提高自己己的销售售技巧和和工作能能力。三三市场经经理工作作评估标标准1）所辖市市场销量量与分销销水平22）所辖辖市场组组织结构构动作水水平（22）区域域经理一区域经经理角色色区域经经理简称称UM(UniitMaanagger)负责公公司在每每一个区区域的生生意发展展和组织织建设工工作，下下辖若干干个客户户经理和和当地销销售代表表，向市市场经理理汇报。二 区区域经理理职责11生意发发展1）不折不不扣地完完成上级级制定的的销售拓拓展目标标；2）在市场场经理的的工作部部署下，制定本本区域的的季度计计划和月月度计划划，将其其分解部部署给各各客户经经理，并并带领下下属工作作和定期期评估；3）不不断带领领和督促促下属建建立和完完善各地地的分销销网络，并达到到既定销销售目标标；4）亲自帮帮助核心心分销商商建立稳稳定高效效的动作作系统，并领导导下属为为本市场场的主要要客户建建立动作作系统，持续推推动所辖辖市场生生意发展展；5）勇于探探索和创创新，善善于将自自己和下下属的工工作经验验加以归归纳和提提升，向向上级提提供宝贵贵建议。2组织织建设11）根据据生意需需要，建建立并不不断充实实和调整整本区域域客户经经理队伍伍，并指指导下属属建立当当地销售售队伍；2）努努力提高高本区域域核心分分销商的的组织结结构运转转效率，并指导导下属提提高各客客户的组组织结构构运作水水平；33）在公公司原则则的基础础上，制制定公平平合理的的人员评评估与激激励制度度，不断断激励下下属完成成给定的的目标，并努力力提高本本区域组组织结构构的凝聚聚力；44）根据据公司提提供的培培训资料料，实地地培训下下属人员员以提高高其销售售技巧；5）在在上级的的培训和和指导下下，不断断提高自自己的销销售技巧巧和工作作能力。三区域经经理工作作评估标标准1所所辖区域域销量与与分销水水平2所所辖区域域组织结结构运作作水平（三）客客户经理理一 客户户经理角角色区域域经理简简称KAAM(KKey AcccounntMaanagger)，负责责管理公公司的重重要分销销商，并并帮助客客户建立立和完善善分销商商运作系系统，以以及加强强当地销销售队伍伍建设，下辖若若干当地地销售代代表，向向区域经经理汇报报。二 客户经经理职责责1生意意发展11）不折折不扣地地完成上上级制定定的销售售拓展目目标；22）在区区域经理理的工作作部署下下，同分分销商共共同制定定其季度度计划和和月度计计划，将将其分解解部署给给各销售售代表，并带领领和督促促下属工工作和定定期评估估；3）不断带带领和督督促下属属建立和和完善所所辖城市市的分销销网络，以达到到既定销销售目标标；4）帮助所所辖分销销商建立立高效的的运作系系统，持持续推动动其生意意发展；5）勇勇于探索索和创新新，善于于将自己己的工作作经验加加以归纳纳的提升升，向上上级提供供宝贵建建议。22组织建建设1）根据生生意需要要，建立立并不断断充实和和调整分分销商销销售队伍伍；2）努力提提高所辖辖分销商商的组织织结构运运转效率率；3）在公司司原则的的基础上上，制定定公平合合理的人人员评估估与激励励制度，不断激激励下属属完成给给定的目目标，并并努力提提高组织织结构的的凝聚力力；4）根据公公司提供供的培训训资料，实地培培训销售售人员以以提高其其销售技技巧；55）在上上级的培培训和指指导下，不断提提高自己己的销售售技巧和和工作能能力。三三客户经经理工作作评估标标准1所所辖城市市销量与与分销水水平2所所辖客户户组织结结构运作作水平第第三章销销售部OOSB运运作系统统销售部部OSBB运作系系统规范范整个公公司的订订货一发发运一结结算运作作流程，最大限限度提高高OSBB运作效效率，从从而为生生意发展展提供高高效的后后勤保障障。OSSB运作作系统涉涉及到销销售部，财务部部，储运运部三个个部门，以销售售部秘书书组为协协调中心心，系统统规定每每个部门门职责及及其运作作流程。OSBB操作流流程分为为“OP订货处处理”、“SP货物发发运”、“BC货款结结算”三大部部分，每每个部分分又包括括7个标标准操作作步骤。OSBB系统的的运转需需要客户户信用管管理制度度的支持持。客户户信用额额计算根根据其历历史销量量，资信信状况，增长潜潜力决定定，由公公式计算算加上人人工调整整而得。信用额额是公司司防范客客户信用用风险的的有力手手段。OOSB系系统还需需要配额额管理手手段，PPOP管管理制度度，退货货管理制制度每月月协调制制度的配配合和支支持。11、OSSB系统统概述22、OSSB系统统设计11、OSSB流程程简介22、OPP流程（订单处处理）33、SPP流程（货物发发运）44、BCC流程（货款结结算）11、信用用额管理理制度CCMR概概述2、信用额额季度更更新机制制1、配配额管理理制度概概述2、配额管管理制度度运作细细则1、POPP管理制制度概述述2、PPOP管管理制度度运作细细则一 OSSB系统统概述OSB系系统是指指整个订订货一发发运一结结算流程程的操作作系统，规范运运作OTTR循环环中的各各个环节节的工作作，全面面提高从从客户下下订单到到货款回回笼全过过程的运运作效率率和严密密性。整整个OSSB流程程实质上上就是公公司同客客户之间间，实物物流和资资金流的的双向流流动过程程。OSSB系统统是以SSLT为为领导核核心，SSSG为为运作中中枢，销销售部财务部部储运部部三个部部门密切切协作的的有机系系统。概概念解释释：OSSB:OOrdeer-SShippmennt-BBilllingg(订货货运发结算)OTRR：Orrderr-Too-Reemitttannce(订货回款)SLTT：Saaless Leeadeershhip Teaam(销销售领导导小组) SSSG：SSaleesSeecrttaryy Grroupp(销售售部秘书书组)二二 OSSB系统统设计目目标OSSB系统统的设计计目标分分为两大大类，一一类是系系统目标标，另一一类是生生意目标标；系统统目标是是生意目目标的基基础，生生意目标标是系统统目标的的衡量标标准。（一）OOSB系系统目标标整个OOSB系系统设计计的原则则是规范范性的严严密性，其着眼眼点在于于三类客客体；Cuustoomerr（客户户）：MM品牌公公司直接接供货的的分销商商，批发发商等；Ouuderr(订单单)：指指每个客客户向MM品牌公公司所下下的每张张订货清清单；Evventt(事件件)：指指OSBB流程中中的每一一个环节节和可能能出现的的情况。系统统目标 1 每个个客户)确定定信用额额)确定定回款期期)确定定销售经经理)确定定分管SSLT成成员每一一个Cuustoomerr(客户户)必须须有一个个确定的的信用额额，一个个确定的的回款期期，一个个确定的的主管实实施销售售经理，和一个个分管的的SLTT成员。 2 每张张订单)唯一一确定CCSR)唯一一确定SSCR)唯一一确定BBCR每每一张订订单都有有唯一确确定的CCSR（客户服服务代表表）进行行订单处处理和发发运跟进进，唯一一确定的的SCRR（发运运协调员员）负责责按单，按指定定托运站站发运并并反馈至至CSRR，并唯唯一确定定的BCCR（结结算与协协调代表表）负责责跟进货货款回笼笼和客户户协调工工作。33 每个个事件)确定定的SOOP（标标准操作作流程）对应处处理整个个OSBB流程中中的美意意个事件件都必须须有相应应的操作作标准流流程进行行处理（二）OOSB生生意目标标：达到到OSBB系统目目标是实实现OSSB生意意目标的的基础。M品牌牌的OSSB生意意目标为为： 1 订单单处理OPP(Orrderr Prroceessiing)：当天天接收的的合格订订单必须须在当天天打印出出货单，并交付付储运部部；需要要ST（特别处处理）的的订单SSLT必必须在第第二日前前作出通通过与否否的决定定；如未未在规定定的时间间内完成成，有关关部门必必须及时时填写“OSBB问题记记录表”，向SSLT作作出书面面解释。2 货货物发运运SPP(Shhipmmentt)：储储运部必必须在接接受到货货单244小时内内发出货货物，且且确率达达到988%；如如果有任任何货物物在488小时内内未发出出，储运运部应向向SLTT作出书书面解释释。 3 货款款结算BCC(Biilliing&&Colllecctioon)：销售部部应确保保90%的货款款在到期期日5天天内回笼笼。二 OSSB流程程一 OSSB流程程简介（图略）二 P（订订单处理理）订单单处理P（OOrdeerOprrocoossiing）是挂名名订单生生成到订订单打印印的全过过程操作作规范，由个个环组成成：（orddergg owwta）订单生生成）客户根根据市场场销售状状况，制制定订货货计划）订货货计划由由客户经经理核实实、校对对）市市场部经经理审批批后传真真至SSSG，并并作好订订单记录录 OOA(oordeer aacceeptttanccce)订单接接收）SSGG在收到到订单后后，半小小时通知知市场部部和客户户2）SSSG必必须建好好订单务务忘录QC(quaalifficaatioon cchecck)合合格性检检查1）SG必必须进行行产品合合格性检检查）SSGG必须进进行订单单金额核核算）SSGG必须进进行订单单生成检检测4 （asssignnmennt cchecck）配配额检查查）SSSG在在处理订订单时，必须进进行配额额检查，削减超超出客户户或地区区配额的的订单）SSSG在处处理订单单时，某某区域配配额未用用完，经经区域经经理同意意后可转转给其他他区域）SSSG若特特殊情况况需超配配额订单单，须由由SLTT审批 CCC(CrrediitChheckk)-信用用检查55-1 SSGG必须对对客户进进行信用用检查：）确确保客户户是足够够有效信信用额；）确确保客户户无限超超期应收收款。55-2如如果客户户满足以以上两项项条件，则在当当日内交交SLTT分管经经理签名名通过；5-33如果客客户无超超期应收收款，但但信用额额超过220%以以内，则则交SLLT分管管经理审审批，如如通过则则交财务务打单，否则通通知区域域经理修修正； 5-44 如果果客户有有超期应应收款，或信用用额度超超过200%，则则通知区区域经理理必须先先款后货货，除非非需要申申请STT：5-5以下下情况可可以申请请ST(SpeeciaalTrrezttmennt)特特别处理理：）因为举举行订货货会需要要超出信信用额度度；）其他生生意发展展持续超超过预期期水平等等特殊情情况。55-6当当SSGG申请SST时，应通知知SLTT三位成成员讨论论，并附附上有关关生意记记录；三三位成员员都在订订单上签签名视为为SLTT通过，如果有有SLTT成员出出差，SSSG可可通过电电话进行行确认由由其秘书书代签；申请SST的订订单必须须在第二二日内决决定，及及时将处处理结果果通知销销售经理理和客户户。5-7先款款后货的的客户自自动通过过信用检检查，SSLT分分管经理理有权在在万元元差额范范围内批批准订单单。 (MannageerAppproovall)-经理理批准66-1 SSGG在对订订单进行行QCACCC三三个步骤骤后，交交SLTT分管经经理批准准：）销售总总监在主主管全国国的同时时，具体体负责东东北、华华北、华华中、西西北等市市场；）销售售副总监监具体负负责华南南、华东东、山东东、西南南市场。）如如果分管管经理出出差，由由其秘书书经其同同意后代代签，视视为同等等效力。 BBC(BBilll geenerratiion)-找印送送货单 7-11 SSSG经过过MA的的订单交交财务部部打印送送货单；7-22 财务务部必须须在收到到订单当当天打印印送货单单；7-3 SSSG必必须在打打印出订订货单当当天交至至储运部部。三 SP流流程（货货物发运运）SPP（shhipmmentt）流程程是从打打印出送送货单到到客户实实际签收收货物全全过程的的操作规规范，由由个环环节组成成。 BT（Billlraansmmisssionn）-送货货单传送送1-11 BTT环节指指SSGG将送货货单传送送至储运运部的操操作；22-2 SSGG务必在在送货单单打印当当天传送送至储运运部；33-3 SSGG在传送送送货单单时，务务必将当当天所有有的送货货单记录录于“订货跟跟踪表（OSBB-0001）”，并让让储运部部接收人人员签收收。 BP(BilllPrroceessiing)-送货单单处理22-1储储运部在在接收到到送货单单后，由由文员将将送货资资料录入入电脑备备案；22-2文文员在将将送货单单录入电电脑后，务必在在小时时之内将将送货单单交于仓仓管员。 FFD(FFreiinhtt Prrepaarattionn)-货物物分拣33-1 仓管员员在受到到出仓单单小时时内，将将每个客客户的货货物按单单分拣完完毕；33-2 仓管员员应妥善善保存送送货单（共四联联）和出出仓单据据。 4 TTTF(TTreddaryy Too Frreigghteer)-运运输商44-1 储运部部务必在在收到送送货单224小时时内将货货物运至至指定运运输商； 4-22 司机机从仓管管员处签签收提取取货物，送至指指定运输输商处；4-33 如有有任何原原因不能能由指定定运输商商发运，储运部部必须及及时同销销售部取取得联系系； 4-44 司机机让运输输商签收收完毕，将有关关运输单单返回至至仓管员员处。55 SVV（Shhipmmentt Veerfiicattionn）-发运运确认 5-11 司机机将有关关运输单单据返回回至仓管管员后，在送货货单四联联上签名名确认；5-22仓管员员在处长长复核无无误后，在送货货单四联联上签名名确认并并留下黄黄联备查查；仓管管员每天天早晨将将前一天天的发运运情况填填写成“每日发发运反馈馈（OSSB-0002）”，传真真至SSSG，以以使SSSG方便便客户查查询；55-3 文员在在复核无无误后，与送货货单签名名后确认认将剩余余三联二二日内送送交SSSG，并并让SSSG在“送货单单返回记记录(OOSB-0033)上签签收。四 BCC流程(货款结结算) BC(Billlinng&CColllecttionn)流程程是从客客户签收收货物到到货款实实际回笼笼全过程程的操作作规范，由个个环节共共同组成成。 Wp(Weeeklyy Pllan)-每周收收款计划划 1-11 SSSG的BBCR（结算与与协调节节代表）每周一一上午从从发CSSR处查查询应收收款档案案； 1-22 BCCR根据据客户的的订货日日期和回回款期，将本周周到期需需要支付付货款的的客户及及其金额额等记录录于“每周收收款计划划（OSSB-0066）。”IA(Infformm Acccouunt)-通知客客户2-1 BBCR根根据“每周收收款计划划（OSSB-0006）”打印“货款结结算通知知（OSSB-0007）”；2-22 BCCR将货货款结算算通知（OSBB-0007）传传真至相相应客户户，通知知客户对对账并付付款，通通常在货货款到期期日天天前传真真至客户户。AC(Acccounnt CCheddk)-客客户对账账3-11 客户户在收到到货款结结算通知知（OSSB-0007）后，进进行对账账； 3-22 BCCR在传传真后应应跟进客客户对账账和付款款情况，即使发发现和解解决有关关问题，如有任任何疑难难，立即即同SLLT分管管经理联联系。 ARR(AcccouuntRRemiittaancee)-客户户汇款44-1客客户对账账完毕，应于到到期日支支付货款款；4-2 客客户汇款款后，应应把汇款款单传真真至SSSG。55 RTT(Reemitttannce Traasmiissiion)-汇款单单传送 5-11 BCCR在收收到客户户汇款单单传真后后，应核核对其金金额是否否正确，账户是是否准确确，银行行印章是是否清楚楚无误，如有任任何疑问问应立即即同客户户联系； 5-22 BCCR在对对汇款单单传真件件复核无无误后，将其复复印送交交CSRR和财务务部。66 UAAR-11(Uppdatte AAccoountt/Reeceiivabble)-冲减应应收款记记录-11SSGG的CSSR在收收到BCCR送来来的汇款款单传真真件后，应及冲冲减客户户的应收收款余额额，更新新“客户应应收款记记录（OOSB-0055）”; 7 UAAR-22(Uppdatte AAccoountt/Reeceiivabble)-冲减应应收款记记录-22 7-11 财务务部在收收到SSSG送交交的汇款款单复印印件后，应立即即冲减客客户应收收款并转转入在途途科目；7-22 财务务部应将将汇款单单复印件件交于会会计保存存，以便便核对到到账款。8 RRR（RReniittaancee Reeceiivedd）-汇款款实际回回笼 8-11 财务务部应跟跟进汇款款单的到到账情况况，如超超出合理理期限仍仍未到账账，立即即同SLLT联系系；8-2 货货款到账账后，财财务部冲冲减在途途科目并并转入银银行存款款。   信用额管管理一 信用用额管理理制度CMRR概述信信用额管管理制度度，以下下简称CCMR(CreedittMannageemennt RReguulattionns),旨在有有效防范范客户信信用风险险，确保保生意健健康动作作；CMMR以数数据作为为主要分分析依据据，具有有定期自自动更新新的运作作机制。信用额额定义：每个客客户在一一段时期期的最大大欠款额额度。信信用额确确立原则则：以客客户历史史销量为为基础，坚固客客户信誉誉和增长长潜力。1客户户历史销销量：一一般以客客户过往往三个月月的平均均销量作作计算依依据。当当客户过过往三个个月生意意波动很很大时，也可能能采取两两个月的的平均销销量甚至至一个月月的销量量作为基基准数据据2客户户信誉：主要考考虑客户户的资金金实力和和过往付付账记录录。3增增长潜力力：主要要是对未未来三个个月客户户的生意意增长预预测，考考虑其销销售投入入策略调调整，及及公司新新产品推推出和广广告促销销计划的的影响等等。信用用额确立立三原则则二 信信用额季季度更新新机制客客户的生生意在不不断的发发展之中中，所以以有必要要建立信信用额季季度更新新机制，以使信信用额的的调整跟跟上生意意发展的的步伐。信用额额季度更更新一般般在每季季度首月月10日日前完成成，即时时一效。计算公公式如下下：客户户信用额额=（上上季度发发运量/90）*（协协议回款款期+送送货时间间）*下下季度增增长系数数一 额额管理制制度概述述配额管管理制度度是指，当某些些产品规规格供给给量不能能充分满满足需求求时，对对这些产产品规格格实施定定量分配配制度。生意的的发展不不可能是是一条平平滑的曲曲线，有有时需求求会大超超过预期期水平，致使供供给量相相应不足足；或者者有时会会由于供供给出现现暂时问问题，无无法满足足正常需需求。如如果在上上述现象象出现时时不进行行有效管管理，则则会引发发市场混混乱并打打击客户户积极性性，使公公司生意意遭受严严重损失失。因此此实施额额管理制制度具有有重要的的实现意意义。配额管理理制度一 配额额管理制制度运作作细则11 需要要实施配配额管理理的产品品规格由由SLTT确定，一供应应量只能能满足需需求的880%以以下时就就要实施施配额管管理；22 配额额管理以以周为单单位，每每个星期期公布一一次；33 配额额可以分分配至大大区，区区域，甚甚至客户户，由SSLT根根据情况况而定； 4 每个个星期五五下4:00，仓管员员将实施施配额管管理产品品的库存存报给SSSG，然后SSSG扣扣减掉当当日订单单量，得得出下周周可支配配产品总总数量； 5 SSSG将实实际库存存加上下下周生产产量得出出下周可可支配产产品总数数量；66 SSSG根据据SLTT安排分分配比例例，制定定配额表表； 7 SSSG将配配额在下下班前通通知有关关FSFF经理；8 SSSG在在处理订订单时，需要对对各区域域的订单单进行配配额检查查，削减减掉超额额所下的的订单； 9 SSSG在每每周四以以后检查查各区域域配额产产品下单单情况，如有区区域配额额未完成成，在同同其确认认后，可可以将配配额转给给其他区区域；PPOP管管理制度度一 POOP管理理制度概概述POOP是指指所有的的助用品品，包括括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手手册等辅辅助销售售的物品品。POOP是销销售部的的重要资资源，如如果不能能有效管管理将造造成巨大大浪费。POPP管理制制度即是是将POOP实施施定点，定量管管理，并并在配额额管理的的基础上上适当灵灵活处理理。所谓谓定点、定量管管理，即即是将各各种POOP按照照每一个个客户的的销售情情况，分分配至每每个客户户确定数数量的配配额。二二 POOP管理理制度运运作细则则1 SSLT讲讲座确定定POPP制作的的种类和和总数量量，并交交付市场场部具体体设计和和制作； 2 市场场部在PPOP制制作完成成并交付付储运部部后，及及时通知知SLTT；3 SLTT根据客客户销量量和区域域重要程程度，将将POPP的数量量分配方方案提供供给SSSG； 4 SSSG根据据SSTT提供的的分配方方案，制制作POOP分配配表（OOSB-0100）,并并通知CCSR和和FSFF经理； 5 CSSR在每每个客户户最近一一次定货货时，将将POPP发运单单联同送送货单一一起交付付储运部部，并在在“POPP分配表表（OSSB-0010）上做好好发运记记录”； 6 储运运部在收收到销售售部POOP发运运单后，随同订订货一起起发运；7 如如销售部部认为有有必要，可要求求储运部部每周提提供POOP库存存记录。OSBB。系统统涉及到到销售部部，财务务部，储储运部三三具部门门的紧密密合作，因此有有关的客客户信息息必须完完备而且且及时更更新，并并且为三三个部门门所共享享。整个个客户信信息的维维护工作作由SSSG每月月定期更更新，在在一个月月之内如如有信息息变化，必须及及时通知知财务部部和储运运部。客客户信用用等级一一览表客客户储运运信息一一览表11 客户户信用等等级一览览表：包包括原有有客户和和新增客客户最新新的信用用额和回回款期22 客户户储运信信息一览览表：包包括原有有客户和和新增客客户最新新的仓库库地址，联系电电话，指指定托运运站等。所有客客户的退退货遵循循以下四四个原则则： 1 区域域经理或或分销商商经理先先申请，SLTT分管经经理批准准后方可可退货；2 退退货的总总金额不不得超过过该客户户年汇款款额的55%；33 退货货的运费费由客户户支付；4 每每个客户户一年最最多只能能有两次次退货，一次是是春季，一次是是秋季。所有客客户的退退货遵循循以下程程序： 1 区域域经理或或分销商商经理填填写退货货申请，注明退退货原因因和退货货数量及及金额；2 CCSR核核对单价价，