为什么需要卓有成效的管理者.doc

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.卓有成效是可以学到的管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕竞是近义词。不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工会里，在大学里或是在军队里，作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工作效率。 然而，一些管管理者往往往缺乏乏工作上上的高效效率。他他们普遍遍才智较较高，富富于想像像力，并并具有很很可观的的知识水水平。可可是这些些才智、知识和和想像力力似乎与与一个人人的工作作效率并并没有必必然的联联系。有有些人才才华横溢溢，但他他们的工工作效率率却往往往低得令令人咋舌舌。他们们不理解解，对问问题能进进行深入入的观察察本身并并不算一一项了不不起的成成就。他他们也不不知道，要将一一个人的的洞察力力变成工工作效率率必须经经过艰苦苦、系统统地训练练。而从从另一方方面来看看，不管管在什么么机构里里，人们们总能见见到一些些工作效效率颇高高的埋头头苦干者者。就在在其他人人来来去去去忙得得不亦乐乐乎的时时候，(许多有有才华的的人常常常将这种种无谓的的忙碌与与“发挥创创造性”混淆在在一起，)这些埋埋头苦干干者却一一步一个个脚印，最终还还是他们们先把事事情干完完，这使使我们想想起了龟龟兔赛跑跑的寓言言。 智力、想像力力和知识识都是重重要的资资源，但但是，只只有通过过管理者者富有成成效的工工作，才才能将这这些资源源转化为为成果。就实现现目标而而言资资源本身身还是有有一定的的局限性性的。为什么需需要卓有有成效的的管理者者 这个问问题可以以说是不不言而喻喻的。在在我们这这个时代代里，有有关管理理的书籍籍和文章章可谓是是汗牛亢亢栋，但但很少有有人重视视管理者者的效率率问题，这到底底是为什什么? 忽视效效率的一一条理由由是：效效率只是是机构内内部一些些知识工工作者的的项特殊殊技能。在过去去，这样样的知识识工作者者并不是是太多。 对体力力劳动来来说，我我们需要要的只是是效率，即只需需要有把把事情做做好的能能力就行行，并不不需要你你去选择择该做哪哪些事情情。衡量量体力劳劳动的效效率有界界线分明明的数量量和质量量标准。在过去去的一百百年中，我们已已经学会会了如何何来测量量体力劳劳动的效效率，如如何来规规定对体体力活的的质量要要求这这使我们们有可能能让每个个工人的的产量大大幅度地地增加。 在过去去，干体体力活的的人不管是是操作机机器的工工人还是是在前线线打仗的的士兵在一切切机构里里都占统统治地位位。因此此，不需需要太多多高效率率的人，只有在在最高层层发号施施令的那那些人才才需要效效率。他他们在机机构人员员比例中中只占很很小的一一部分，不管是是否站得得住脚，我们暂暂且可以以把他们们都当成成是高效效率的。这可以以说是“上帝”的恩赐赐，因为为在各个个领域里里总有少少数人已已经掌握握了其他他人要经经过千辛辛万苦才才能学到到的东西西。这种情况况还不仅仅仅存在在于企业业和军队队内。一一百年前前美国南南北战争争时期的的“政府”只由位位数不多多的几个个人所组组成，这这对今天天的人来来说简直直是难以以理解的的。林肯肯总统的的作战邻邻里只有有下列50个文职职人员，其中绝绝大多数数既不是是“管 理者”，也不不是决策策者，他他们只是是报务员员而巴。公19000午前后后，西奥奥多·罗斯福福当美国国总统时时，全体体政府工工作人员员加在起数目目也不是是太多。只要将将现在位位于国会会人厦前前草坪上上那众多多的美国国政府办办公大楼楼中拿出出任何一一幢楼来来 给他们们办公便便绰绰有有余了。 过去的的医院里里从来没没有任何何“健康服服务专业业人员”、x光及化化验技术术员、营营养师、治疗专专家以及及社会工工作者等等等。现现在的医医院需要要为每100个病人人雇用多多到250个诸如如此类的的人员。在过去去除了了几个护护士外，医院只只雇用清清 洁工、厨师及及侍女。只有医医生是知知识工作作者，而而护士便便是他们们的助手手。换句句话说，过去机机构的关关键便是是如何让让这些体体力劳动动者按照照要求把把活干好好，而知知识工作作者在当当时的机机构吧只只是极少少数。 实际上上，早期期的知识识工作者者者只有有极小部分人人在机构构里工作作，绝大大部分都都是作为为专业人人员自己己开业营营生，好好一点的的还可以以雇一名名办事员员帮忙。他们工工作效率率的高低低往往只只涉及和和影响到到他们本本人。 然而，今天的的情况就就不同了了，到处处都是从从事脑力力工作的的机构，而且都都颇有规规模。现现代社会会是个有有组织的的大机构构社会。在每个个大机构构内，包包括军队队内部，重心巳巳转向知知识工作作者，她她们在工工作中需需要使用用更多的的智慧，而不是是发达的的肌肉或或灵巧的的双手。那些受受过教育育的，懂懂得如何何使用知知识、理理论和概概念的人人渐渐地地取代了了需要体体力技能能的人而而成为机机构里的的主力。当他们们在各自自的领域域里可以以为机构构作出贡贡献时，他们往往往就很很讲效率率。 现在，对工作作效率问问题再也也不能采采取想当当然的态态度了，再也不不能继续续对其采采取视而而不见的的态度了了。 我们为为体力劳劳动所设设立的一一套强制制性的检检测系统统从工程程设计到到质量控控制对脑力力劳动来来说，就就显得不不大适用用了。如如果工程程部继续续不断地地为一种种销路不不好的产产品画出出大批漂漂亮的图图纸来，这种浪浪费简直直会叫人人哭笑不不得。要要做该做做的事，这是脑脑力劳动动显得有有效的关关键。要要想用体体力劳动动的尺码码来衡量量脑力劳劳动是绝绝对行不不通的。 我们无无法对知知识工作作者进行行严密和和细致的的监督。我们可可以帮助助他们，但是他他们必须须自己管管理自己己，自觉觉地完成成任务，自觉地地作出贡贡献，自自觉地追追求工作作效益。前些时候候，在一一本名叫叫纽约约人的的杂志上上，刊登登了一幅幅漫画，画的是是一间办办公室，门上有有串字：埃贾克克斯肥皂皂公司销销售总经经理查尔尔斯·史密斯斯。室内内的墙上上只挂着着一块大大牌子，牌子上上写着个个“思”字。坐坐在办公公室里的的那个人人把两只只脚高高高地搁在在办公桌桌上，正正对着天天花板在在吐烟圈圈。门外外刚好有有两位上上了年纪纪的人经经过，其其中一个个问 道：“你说史史密斯是是不是正正在考虑虑肥皂的的销售问问题? 说实在在的，我我们对知知识工作作者正在在考虑什什么很难难弄得清清楚然而，考虑问问题就是是他们要要做的工工作；他他们就是是以这种种方式来来进行工工作的。 知识工工作者的的工作动动力取决决于他的的工作效效益，取取决于他他在工作作中是否否能有所所成就。 如果一一个人的的工作缺缺乏效益益，那么么他对做做好工作作和作出出贡献的的热情很很快就会会消退，他就会会变成每每天从9点到下下午5点打发发时间的的人。 知识工工作者的的成果本本身并不不产生效效益。他他们并不不生产有有形的产产品，比比如一双双鞋或某某个机器器部件。他们生生产的是是知识、想法和和信息。就这些些“产品”本身而而言，它它们并没没有用处处。只有有当另外外一个具具有知识识水平的的人将这这些“产品”作为自自己的输输入，并并最后把把它们转转化为输输出时它们才才会具有有真正的的价值。即便是是最了不不起的智智慧，如如果不将将其应用用到实践践中去，那也只只是毫无无意义的的一堆资资料而已已。因此此，知识识工作者者不得不不做一些些体力劳劳动者从从来不需需要做的的事情，知识工工作者必必须讲工工作效率率。他们们无法使使自己的的输出产产品能像像一双制制得很好好的鞋一一样马上上就可以以被使用用。 知识工工作者是是一种特特殊的“生产因因素”，通过过这一因因素，一一些诸如如美国、西欧和和日本这这样高度度发展的的社会和和经济实实体才使使自己获获得并保保持了强强大约竞竞争力。美国是这这方面的的典型，教育就就是美国国在资源源方面所所拥有的的一大竞竞争优势势。尽管管美国的的教育还还有很多多有待改改 进的地地方，但但它的投投入是其其他国家家所望尘尘莫及的的。教育育是一项项最为昂昂贵的投投资，培培养一名名自然科科学方面面的博士士需 耗费10一20万美元元的社会会投资。就是培培养一名名没有什什么特殊殊职业技技能的大大专生，也需耗耗费5万美元元以上的的资金。这是唯唯有十分分富裕的的社会才才能办到到的事。 因此，教育便便是美国国这一世世界上最最富裕的的国家所所拥有的的一项真真正的优优势。当当然这一一优势能能否得到到充分发发挥， 还取决决于知识识工作者者的工作作是否富富于成效效。知识识工作者者的生产产率实际际上就是是他们做做好应该该去做的的事情的的能力。这也就就是他们们的工作作效益。什么样的的人才算算是管理理者在现代企企业组织织里，每每个知识识工作者者依靠地地位和知知识都可可能成为为“管理者”，他可可能会被被推上负负责的岗岗位，并并能为改改善机构构的运作作能力和和获得成成果作出出自己的的贡献。这里所所说的运运作能力力也许是是指企业业推出一一种新产产品的能能力，或或者是指指占领更更大市场场份额的的能力。它也可可以指一一家医院院向病人人提供病病房服务务的能力力，等等等。他(或者她)还必须须负责决决策；他他不能只只是贯彻彻上司的的指令。他必须须承担起起作出贡贡献的责责任来。由于学学识渊博博，他被被认为是是最适合合做决策策工作的的。他的的决定也也许会被被取消，也可能能会对他他进行降降职或撤撤职处理理。但是是只要他他一天处处在管理理者的位位置上，他必须须要坚持持自己的的目标和和标准，必须要要作出自自己的贡贡献。 绝大多多数的经经理都是是管理者者，尽管管有些不不一定是是。在当当今社会会中，许许多非经经理的人人员也正正在成为为管理者者。如我我们已经经知道的的。过去去几年中中，一些些从半脑脑力劳动动的机构构既需要要“经理”，也需需要能作作出贡献献的“专业人人才”来负责责、决策策和发号号施令。 这情况也也许可从从最近报报纸上的的一篇采采访报道道中得到到充分的的说明。采访的的对象是是一位参参加过越越战的美美国年轻轻的步兵兵上尉。当有记者者间道：“在那种种混乱的的局面下下，你是是怎么行行使职权权的?”这位年年轻的上上尉回答答道：“在我们们那里，我只是是个负责责人。假假如他们们在丛林林里遭遇遇敌人却却又不知知道该怎怎么办，而那时时我离他他们太远远，没法法告诉他他们该怎怎么行动动。我的的职责是是要让他他们知道道该怎么么行动，他们怎怎么行动动将取决决于当时时的情况况，只能能由他们们自己来来判断。责任虽虽然在我我，但决决定怎么么做却取取决于在在场的个个人。” 在游击击战中，每个人人都是“管理者”。 也有许许多管理理人员并并不是管管理者。换种说说法，许许多人虽虽是别人人的上司司在他的的名义下下的人数数往往还还真不少少可是他他对机构构的运作作能力并并不产生生很大的的影响。制造厂厂里的工工头就属属于这一一类人。根据该该词的字字面意思思，他们们就是“监工”。如果果说他们们是“经理”的话，那是因因为他们们管理别别人的工工作。但但是，他他们对工工作的方方向、内内容、质质量以及及方法既既没有责责任，也也没有管管辖权。我们仍仍旧可以以按效率率和质量量的要求求来对他他们的工工作进行行检测和和评估，我们已已制订出出来的那那些用以以检测和和评估体体力劳动动者的尺尺度对他他们仍然然适用。 与此相相反，一一个知识识工作者者是否是是管理者者并不取取决于他他是否管管理别人人。一家家企业的的一位市市场调研研员手下下可能会会有200人，而而另一家家竞争对对手企业业里的市市场调研研员却是是只身一一人，身身边只有有一名秘秘书。在在为企业业作贡献献这一点点上，他他们两者者之间不不应该存存在什么么差别。人多人人少只是是行政工工作上的的一些细细节。有有200人当然然可以比比一个人人工作做做得多，但是这这并不等等于说200人的效效益和贡贡献肯定定比一个个人的大大。 对脑力力劳动，既不能能以数量量来衡量量，也不不能以投投入多少少来加以以判断。鉴别脑脑力劳动动的成果果主要应应看其结结果，而而不是看看机构的的规模有有多大或或者级别别有多高高。 让很多多人在市市场调研研部工作作也许会会产生效效益，诸诸如使洞洞察力更更为深刻刻，使想想像力更更加丰富富，使工工作质量量进一步步提高，这无疑疑会让公公司增强强快速发发展和取取得成功功的潜力力。事情情如果真真是这样样，那200个人工工还是相相当便宜宜的。然然而，也也可能会会发生另另一种情情况：由由于200人在一一块工作作，就会会产生各各种问题题，如果果他们都都将问题题带到工工作中来来，那么么经理就就会被这这些问题题弄得焦焦头烂领领，成天天忙于“处理”这些问问题，而而无暇顾顾及市场场调研，因此也也就没法法作出任任何根本本性的决决策。他他也许成成天忙于于核对数数字根根本没有有时问来来考虑“我们的的市场”到底怎怎么样了了。在这这种情况况下，他他也许会会忽略市市场上一一些重大大变化而恰恰恰就是这这些变化化最终导导致了他他公司的的垮台。 当然，单打独独于的市市场调研研人员也也会有效效益显著著和成效效不大之之区别。他也许许能成为为知识和和丰富想想像力的的泉源，于是他他的公司司便兴旺旺发达。或者，他会花花很多时时间去搜搜寻一些些细节， 一些被被学者们们误认为为是研究究成果的的细节，而对市市场本身身却采取取视而不不见、听听而不闻闻的态度度，至于于开动脑脑筋考虑虑问题那那就更谈谈不上了了。 在从事事脑力劳劳动的机机构里，都有一一些虽不不管理别别人但却却是管理理者的人人。我们们很难找找到另一一个类似似越南丛丛林这样样的例子子，在那那种情况况下，部部队中的的任何一一员随时时都需要要作出某某些对整整体来说说是生死死他关的的决定。在实验验室里工工作的一一位化学学专家往往往根据据自己探探索的思思路作出出决定，当他这这样做的的时候，他也许许是在作作出一个个企业决决策，而而这一决决策也许许会对他他公司的的未来起起到决定定性的影影响。他他也许是是实验室室的主任任，他也也可能只只是一个个普普通通通的化化学技师师不负负任何管管理责任任。同样样的道理理，如何何从财务务的角度度来对某某种产品品进行决决策，这这可以是是公司高高级副总总裁的职职责。但但是，年年资较浅浅者也照照样可以以作这样样的决策策。在今今天的大大机构里里，这种种情况可可以说是是屡见不不鲜的。 我将这这些知识识工作者者、经理理以及专专业人员员都称之之为“管理者”，由于于他们的的地位或或知识，人们期期望他们们在工作作中能作作出对整整体效益益有深远远影响的的决策。他们在在知识工工作者中中并不占占大多数数，因为为脑力劳劳动与其其他一些些领域一一样，总总还有一一部分日日常事务务性的、不需要要什么技技能的工工作。但但在知识识工作者者中，真真正起管管理作用用的人数数的实际际比例往往往要比比以往任任何一个个机构所所公布的的比例高高得多。 人们已已开始认认识到这这一点、这也可可以从不不少经理理和专业业人员作作出贡献献后立即即受到重重视并得得到奖励励这一点点上充分分反映出出来。不不过到目目前为止止，对下下面这一一问题心心中有数数的人还还不是太太多：即即使是在在最平常常的机构构里，到到底有多多少人正正在做着着一些重重大而又又不可逆逆转的决决策?其实，知识的的权威与与职务的的权威同同样都是是合法的的。专业业人员做做出的决决策与最最高管理理层所做做出的决决策性质质应该是是一样的的。(这就是是卡普尔尔先生的的主要观观点。) 我们现现在都知知道，就就是基层层经理也也可以做做与公司司总裁或或政府机机关管理理者同样样的工作作：即计计划，组组织，综综合，调调动积极极性，测测定工作作成效。基层经经理管辖辖的范围围也许相相当有限限，但在在他的职职权范围围之内，他确确确实实就就是一位位管理者者。 同样道道理，每每一位决决策者所所做的事事与公司司总裁或或行政机机关负责责人所做做的事是是相同的的，所不不同的只只是前者者的决策策范围也也许相当当有限。尽管他他的名字字和管辖辖范围没没有出现现在机构构图表上上，机构构内部的的电话本本上也没没有他的的名字，但他确确实也是是一位管管理者。 因此，不管你你是第一一把手还还是初来来乍到的的新手，都必须须要讲究究工作效效率。 本书所所引用的的许多例例子都来来自政府府、军队队、医院院、企业业等单位位的主要要负责人人的工作作和经验验。这样样做的好好处是这这些资料料常常在在公开的的记录中中有记载载，因此此比较容容易获得得。另外外，大事事情总要要比小事事情容易易分析容易说说明问题题。 然而，本书讨讨论的并并不是高高层人员员要做什什么或该该做什么么的问题题。本书书是为那那些对促促进机构构有效运运转负有有行动和和决策责责任的知知识工作作者所写写的，是是专门为为那些被被我称之之为“管理者”的人所所写的。管理者必必须面对对的现实实 管理者者所面临临的实际际情况是是：既要要求他称称职有效效，又让让他觉得得很难做做到这一一点。除除非他能能刻意地地在卓有有成效上上下功夫夫，否则则他所处处的环境境将会迫迫使他做做不成任任何事情情。 为了更更好地理理解这个个问题，让我们们先来看看下机构构之外的的知识工工作者所所处的实实际环境境。从大大体上说说，一个个内科医医生就不不会有工工作效率率的问题题。病人人来找医医生看病病时，就就已具备备了使医医生充分分发挥知知识的效效用的一一切因素素。与病病人在一一起的那那段时间间里，医医生通常常可以排排除一切切干扰将自己己的全部部精力都都花在病病人身上上。病人人希望医医生做什什么，是是一目了了然的。至于事事情是否否重要，都必须须围绕着着病因来来加以考考虑。医医生根据据病人的的自述来来决定什什么必须须先做，什么可可以缓一一缓。医医生的目目标十分分明确：恢复病病人的健健康，或或者至少少必须减减轻他的的痛苦。内科医医生并不不需要有有什么组组织能力力，但我我们很少少听到他他们在工工作效率率上会出出什么毛毛病。 而机构构内部的的管理者者面临着着种完全全不同的的处境。他通常常会遇到到四种情情况，而而自己基基本上都都无法控控制。这这些情况况是机构构内在因因素所造造成的，与他的的日常工工作是分分不开的的。他出出于无奈奈，不得得不与这这些不可可避免酌酌情况订订交道。然而，每种情情况都向向他施加加压力，将工作作推向无无效使使机构运运转不灵灵。 这四种种情况是是； 1管理理者的工工作时间间往往只只属于别别人，而而不属于于自己。如果想想从业务务的角度度给“管理者”下个定定义，那那不得不不将管理理者定义义成“机构的的囚徒”。每个个人都可可以跑来来占用他他的时间间而管管理者本本身对此此却显得得毫无办办法。他他无法像像内科医医生那样样可以伸伸出头去去对护士士说道：“在接下下来的半半小时里里，请不不要让人人来打扰扰我。”管理者办办公桌上上的电话话铃一响响，他就就得拿起起电话与与公司的的重要客客户通话话，要不不就与市市里的高高级官员员或自己己的上司司说话于是，接下来来的半个个小时就就泡汤了了。 2管理理者往往往被迫按按照“老一套套办法”开展工工作，除除非他们们敢于采采取行动动来改变变他们周周围的一一切。 在美国国，常常常可以听听到这样样的抱怨怨：公司司总裁或或者其他他高级管管理人员员仍旧在在管销售售或工厂厂，虽然然他现在在负责整整个企业业。他本本应将时时间花在在提高企企业的整整体效益益上。有有时候，人们将将这一不不足之处处归咎于于如下这这一情况况：美国国的管理理人员通通常都是是从职能能部门的的专业人人员中提提升而来来的，他他们在担担负起综综合管理理责任后后并不能能马上丢丢弃那些些长期养养成的习习惯。就就是在一一些晋升升渠道完完全不同同的国家家里，我我们也能能听到类类似的抱抱怨。例例如，在在以日耳耳曼民族族为主的的国家里里，通向向高层管管理职位位的渠道道通常是是核心秘秘书处，因为在在那里工工作的人人都必须须是兴趣趣广泛的的多面手手。然而而，就是是在德国国、瑞士士和荷兰兰的一些些公司里里，也还还是可以以听到对对高层管管理人士士只抓具具体业务务不抓总总体管理理的批评评。而且且这种倾倾向还不不仅仅只只局限在在高层中中；在各各级管理理人员中中普遍存存在着这这种现象象。产生生这种现现象除了了管理人人员的提提升渠道道和人的的习惯势势力之外外，一定定还有其其他原因因。 其根本本的原因因还是在在于管理理者所处处的现实实环境。除非他他刻意想想改变这这一环境境，否则则他的面面前将会会出现一一连串要要干的事事情，会会让他忙忙得无暇暇它顾。 对内科科医生来来说，要要干好摆摆在面前前的一连连串事情情是很正正常的。病人一一进来，医生就就会抬起起头来问问道：“你今天天怎么啦啦?”于是病病人就会会将有关关的情况况向医生生叙述。当病人人说道：“医生，我睡不不着觉。接连三三个星期期期都没没有睡好好过。”病人是是要让医医生了解解问题主主要在哪哪里。即即使通过过进一步步的检查查，医生生发现失失眠只是是病人更更为严重重疾病的的一种次次要症状状的话，那他也也会采取取某种措措施，以以便让病病人能安安睡几个个晚上。 可是管管理者所所面临的的一连串串工作却却很少告告诉他任任何情况况，更不不必说向向他提示示真正的的问题出出在哪里里了。对对医生来来说，病病人的自自述是问问题的中中心，因因为它直直接关系系到病人人的痛痒痒。而管管理者所所面对的的情况要要比医生生复杂得得多。哪哪些事情情是重要要的，是是管理者者必须去去做的，哪些事事情只会会分散他他的注意意力，它它们并不不是一目目了然的的。它们们也不会会像病人人叙述症症状那样样可为医医生提供供线索。 如果管管理者被被迎面而而来的一一连串事事务所左左右，一一头扎进进事务堆堆里，那那他就会会把自己己的时光光消磨在在这些具具体事务务里面。他也许许是个杰杰出的人人才但但那样一一来他的的知识和和才能肯肯定不能能发挥作作用，他他原本可可以取得得的一些些效率也也会丧失失殆尽。管理者者需要的的是一些些标准，以帮助助他识别别哪些工工作对他他真正重重要，哪哪些工作作可以帮帮他提高高效益，哪些工工作有利利于他多多作贡献献，尽管管在那一一连串事事务中间间你无法法找到这这些标准准。 3第三三种让管管理者丧丧失工作作效率的的现实环环境是因因为他身身处机构构之内。这也就就是说只只有当别别人能使使用他的的贡献时时，他的的工作才才会有效效益。组组织是使使个人力力量增值值的种手段段，个人人的知识识旦被组组织所吸吸收，它它就可以以成为其其他知识识工作者者做好工工作的动动力和资资源，甚甚至可以以帮助他他们开发发出新的的设想来来。知识识工作者者通常不不可能步步调一致致地在一一起工作作，因为为他们搞搞的是知知识工作作。他们各人人都有自自己的专专长，关关心自己己的事情情。有的的人也许许对税务务感兴趣趣，有的的人或者者迷恋于于细菌学学，要不不就对培培训未来来市府里里的主要要官员有有热情。而就在在他隔壁壁办公的的另一位位也许只只对成本本会计中中的一些些细节感感兴趣，或者只只热衷于于医院的的经营情情况，要要不只对对政府所所颁布的的特许权权的合法法性问题题情有独独钟。他他们各人人都需要要使用别别人的成成果。 一般说说来与与管理者者的工作作效率关关系最密密切的人人往往不不是管理理者所能能直接控控制的人人，他们们往往是是在其他他领域里里工作的的人。从从组织的的角度看看，他们们只是“其他部部门的人人员”，或者者他们是是管理者者的上级级。除非非管理者者能主动动地去接接触这些些人，使使自己所所做的贡贡献对他他们能发发挥某种种作用，否则管管理者就就不会有有什么工工作效益益可谈。 4最后后，管理理者身处处组织之之内，受受到组织织之局限限。不管管他的组组织是企企业、研研究所、政府机机关、大大学还是是空军，管理者者总是把把组织内内部的事事看作是是最实际际和最重重要的现现实。如如果他还还要观察察外界情情况的话话，那也也只能通通过厚厚厚的一组组透镜，得到一一些扭曲曲了的形形象。外外界正在在发生什什么，管管理者很很难得到到第一手手的情况况。管理理者了解解外界情情况往往往是通过过组织内内部的报报告，这这些报告告经过主主观加工工，已将将组织内内部的一一些标准准强加给给外界的的客观情情况，往往往变得得非常抽抽象。 但是组组织本身身就是个个抽象的的概念。从数学学角度来来看，它它只代表表一个点点，既没没有大小小，也没没有延伸伸。与其其所处的的现实环环境相比比较，就就是最大大的组织织也会显显得难以以捉摸。 具体地地说，在在组织之之内不产产生结果果，结果果部存在在于组织织之外。比如，只有当当客户愿愿意以他他的购买买力来交交换企业业的产品品或服务务时，客客户便将将你的成成本以及及企业的的努力转转化为收收入和利利润，因因此，企企业的唯唯一结果果是因客客户的需需要而产产生的。客户是是从消费费者的立立场出发发，根据据市场的的供求关关系来作作出决策策的。如如果客户户是社会会主义的的政府，那它就就会在基基本上不不考虑经经济价值值的前提提下来调调节供求求关系，并从这这一立场场出发进进行决策策。不管管哪一种种情况，决策者者都是企企业外部部的，而而不是企企业内部部的人。 医院所所产生的的结果主主要表现现在病人人身上，这与上上述情况况是相仿仿的。不不过病人人并不是是医疗机机沟的一一个成员员。病人人在那里里治病时时，医院院对他说说来是“看得见见摸得着着”的，而而他最大大约愿望望是尽可可能早地地离开医医院，回回到原先先的大地地里去。 在组织织内部发发生的只只是人工工和成本本。我们们喜欢谈谈论企业业的“利润中中心”，那只只不过是是一种出出于礼貌貌考虑的的委婉语语而已、组织里里面其实实只有人人工中心心。为了了实现既既定的效效果，如如果组织织不得不不做的事事情越少少，那末末它的工工作效率率就越高高。如果果要用10万人来来生产市市场需要要的汽车车或钢铁铁，这从从根本上上说是策策划上的的严重失失误。企企业的人人手越少少规模模越小，内部活活动越有有限，那那组织就就越接近近于完美美，组织织存在的的唯一理理由就是是为周围围环境提提供良好好的服务务。 这一外外部环境境就是我我们今天天所面临临的真实实环境，想从内内部对这这一环境境进行有有效控制制是很困困难的，充其量量也只能能由内外外两方面面共同作作用才会会产生结结果。比比如，战战争就是是这样，其结局局往往是是敌对双双方采取取行动和和决策约约结果。在商业业上，人人们可能能通过促促销以及及广告等等手段来来影响顾顾客的价价值观念念及对商商品的选选择。除除了出现现像战时时经济这这样商品品极端贫贫乏的局局面外，顾客仍仍然拥有有最后的的决定权权以及最最有效的的否决权权。可是是，对管管理者来来说，看看得最清清楚的是是机构的的内部。内部的的事是他他首先需需要考虑虑的，诸诸如内部部的关系系、交往往、问题题和挑战战，他还还随时可可以听到到内部的的不同意意见及闲闲言碎语语。除非非他能做做出特殊殊的努力力，以使使自己与与外界保保持直接接的联系系，否则则他就会会在内部部事务中中越陷越越深，考考虑问题题只从内内部事务务出发。他在机机构内的的职位越越高，就就越容易易被内部部的一些些问题和和挑战所所吸引，就越不不容易看看到外界界的发展展情况。 组织是是存在于于社会之之中的一一种人工工制品，与生物物有机体体完全不不同。然然而它同同样也要要受到支支配动、植物的的生长的的那条规规律的制制约：面面积与半半径的平平方成比比例，而而体积则则与半径径的立方方成比例例。动物物的体积积越大，它所消消耗的资资源也就就越多。 阿米巴巴虫的每每个部分分随时都都与周阁阁环境保保持着直直接的接接触。因因此，它它不需要要任何持持殊的器器官去察察觉周围围的环境境，或将将自己的的各个部部分联成成一体。可是一一个大而而复杂的的动物，比如一一个人，就需要要有一副副完整的的骨架子子才能将将身体支支撑起来来。他还还需要各各种各样样的特殊殊器官来来进行吸吸收和消消化，完完成呼吸吸和散发发功能，把氧气气供给全全身的组组织，进进行生殖殖等等。最重要要的是人人需要脑脑器官以以及许多多复杂的的神经系系统。阿阿米巴虫虫的机体体大多与与生存和和繁殖直直接有关关，而高高等动物物的绝大大部分机机体，包包括其能能量储备备、食物物供应、能量供供应以及及体内组组织，都都是为克克服结构构的复杂杂以及弥弥补与外外界的隔隔绝而服服务的。 组织与与生物不不同，存存在并不不是其根根本的目目的，仅仅仅使同同类繁衍衍不绝也也不算成成功。机机构是社社会的一一个器官官，它应应该完成成的是为为外界环环境作出出自己的的贡献。然而，机构如如果越变变越大，表面上上看越来来越成功功的话，那么机机构内部部事务也也会变得得更多，这些事事务就有有可能会会占据管管理者更更多的精精力、兴兴趣和才才能，最最终会使使他无法法顾及自自己真正正的任务务，无法法为外界界提供有有效的服服务。 由于电电脑和信信息技术术的出现现，上述述这一局局面正在在变得越越发不可可收拾。计算机机是机械械白痴，只能处处理可被被量化的的资料，而且处处理起来来快速、精确、很少发发生错误误。因此此，它可可以向你你提供迄迄今为止尚未未获得过过的大量量信息。但是从从总体上上说，计计算机目目前只处处理机构构内部的的信息，诸如成成本与生生产的数数据、医医院有关关病人的的统计数数字、培培训报告告等等。而关于于外部的的有关情情况还缺缺少可用用的量化化形式，因此未未能在计计算机上上加以处处理，而而到发现现时却往往往已为为时太晚晚了。 这倒并并不是由由于我们们对外界界信息搜搜集的能能力落后后于计算算机的技技术能力力。如果果事情是是这样的的话，那那倒简单单了，那那我们只只要加强强统计工工作就行行了，计计算机可可以帮助助我们有有效地克克服这一一局限性性。真正正的问题题是：那那些重要要而又有有关联的的外界情情况往往往有质的的方面，但却难难以被量量化。它它们还不不是“事实”。作为“事实”，那毕毕竟是由由某人定定义并分分类过的的特别别是已被被赋予了了某种关关联性。在对其其进行量量化前，还必须须先要有有一个概概念，必必须先要要从无数数现象中中抽象出出某个具具体方面面的概念念来，并并对其命命名，最最后才能能对它进进行计算算。使用萨立立多胺所所造成的的悲剧就就是个例子子，它造造成了许许多胎儿儿的畸形形。等到到欧洲大大陆的医医生们面面对充分分的统汁汁数字开开始意识识到畸形形胎儿的的数量已已大大超超过正常常数字时时，他们们才觉得得其中一一定有什什么特殊殊的新原原因。到到这时才才意识到到问题的的严重性性，往往往太晚了了，因为为损害已已经造成成。而在在美国，没有发发生这种种损害，那是因因为一位位公立医医院的医医生察觉觉到一种种质的变变化用此药药后会出出现一种种轻微的的皮肤刺刺痛感并将这这一现象象与早先先所发生生的事件件联系了了起来，于是在在该药被被广泛使使用之前前就向大大家敲响响了警钟钟。 福持公公司的埃埃泽尔骄骄车是另另一个类类似的例例子。在在推出埃埃泽尔车车前他们们搜集了了一切能能够得到到的数量量方面的的资料。这些数数据充分分说明当当时正是是将此车车推向市市场的最最佳时机机。至于于美国消消费者在在购买汽汽车这类类消费品品时，他他们的想想法是否否已出现现了质的的变化，是否已已从考虑虑收入转转变到只只考虑到到兴趣与与爱好了了，统计计数字并并没有对对此提供供有说服服力的证证据。等等到有了了充分数数据可以以说明时时，却已已经太晚晚了，埃埃泽尔型型车已经经投放市市场，并并且在销销售中失失败了。 关于外外界情况况，真正正重要的的并不是是其发展展趋向，而是这这一趋向向中的一一些变化化。因为为这些变变化最终终决定了了机构及及其工作作的成败败。对这这样的变变化，必必须要有有所察觉觉；但却却无法被被计算、定义或或分类。就是做做出来，结果还还是那些些数据，就像福福特公司司为埃泽泽尔型车车所做的的那样，但这样样的数据据与实际际情况已已不相一一致。 计算机机是一架架逻辑性性很强的的机器，这便是是它的力力量所在在，但这这也给它它带来了了局限性性。外界界的重要要情况无无法以计计算机可可以接受受的形式式输入进进去。而而人的逻逻辑性虽虽然不是是持别强强，但他他有察觉觉性，这这是人的的力量所所在。 危险在在于管理理者对那那些尚不不能被计计算机逻逻辑和语语言所接接受的信信息可能能采取不不屑一顾顾的态度度。管理理者也许许会只重重视事实实，而对对那些可可以察觉觉出来的的变化却却视而不不见。这这样一来来，大量量的计算算机信息息反而会会使他与与外界的的实际隔隔离开来来。 计算机机是潜在在的最有有用的管管理工具具，最终终它将会会使管理理者意识识到这种种隔离，帮他们们从内部部事务中中解脱出出来，将将更多的的时间和和精力花花在外部部事态的的发展上上。可是是，在当当前，还还存在着着“迷恋”只会处处理内部部事务的的计算机机的危险险，对计计算机一一旦迷恋恋上之后后，再要要想摆脱脱也是很很难的。 计算机机只能反反映已存存在在眼眼前的情情况，而而管理者者出于无无奈不得得不在机机构内部部生话和和工作。因此，除非管管理者能能主动地地去了解解外界的的情况，否则内内部的事事务会使使他忙得得无暇顾顾及外部部的现实实。 这四种种现实环环境是管管理者无无法改变变的。它它们是管管理者赖赖以生存存的必然然条件。然而管管理者必必须明确确：除非非他能努努力地去去学习如如何提高高效率，要不他他的工作作将会是是徒劳无无益的。卓有成效效的前景景 不断提提高效率率也许是是大幅度度改善管管理者工工作绩效效、取得得更大成成绩、使使工作达达到令人人满意程程度的唯唯一可行行的办法法。 我们当当然可以以使用各各方面能能力更强强的入，也可以以使用知知识面更更宽的人人。不过过我得承承认、在在这两方方面已没没有太多多的潜力力可以挖挖掘，过过不多久久我们就就会发现现，我们们正在试试图做一一件不可可能办到到的事，或者是是想做一一件原本本就是无无利可图图的事。我们不不可能为为此专门门培养出出一批新新的超人人来，我我们还得得用现有有的这些些人来管管理我们们的机构构。 不少关关于经理理培训的的书籍都都把“未来的的经理”描绘成成真正的的“全能者”。我们们被告知知，高级级经理必必须要有有非凡的的分析和和决策能能力，他他应善于于与人相相处，通通晓组织织、机构构中的权权力关系系，对数数学有很很深的造造诣，对对艺术有有很强的的洞察力力，既有有创造性性