【规章制度】绩效考核制度.docx

绩效考核管理制度 MY 133-2009 F/01 目的22 适用范范围23 职责24 基本原原则25 内容25.1 考核核结构组组成25.2 日常考考核管理理25.2.1日常常行政违违规25.2.2 考考核细则则评价规规则25.3 绩效考考核结构构45.5考考核主体体55.6绩绩效考核核组织555.7绩绩效考核核内容555.7.1绩效效指标分分解与设设置55.7.2 月月度考核核65.7.3 年度考考核65.8 目标激激励管理理65.8.1 目目标激励励适用对对象65.8.2 分分配原则则65.8.3目标标激励奖奖金结构构分类及及组成775.8.4 目标激激励奖金金分配标标准75.8.5 目标激激励考核核要求775.8.6 目目标激励励考核流流程75.8.7 考核评评估及效效果应用用75.8.8考核核等级及及系数转转化85.8.9 目目标激励励结算方方式85.9 考核监监督95.100 任任职资格格评价995.111考核结结果的确确定95.111.1 考核核得分来来源1005.111.2 考核核系数1105.122 考考核结果果的运用用105.122.1影影响个人人浮动工工资1005.122.2影影响个人人下年度度岗位薪薪酬的调调整1005.122.3影影响个人人岗位晋晋升和轮轮岗1115.122.4影影响个人人评优（先进）115.133考核结结果的发发布与反反馈1116 其其它规定定117 相相关文件件118 附件件121 目的的为完善公公司绩效效管理体体系，客客观评价价公司人人员的工工作绩效效，更好好地提高高工作水水平，提提升公司司整体绩绩效和实实现个人人发展，最终促促成公司司发展和和总目标标的实现现, 特特制定本本制度。2适用范范围适用于明明月公司司之领导导管理簇簇、专业业支持簇簇和生产产簇，营营销簇的的另行规规定。3 职职责3.1 人力资资源部负负责本办办法制定定、修改改、废止止；3.2 （副副）总经经理负责责本办法法的审查查与批准准；3.3 各部部门配合合宣导与与执行。4基本原原则4.1以以提高工工作绩效效为导向向，将考考核作为为提高工工作绩效效的一种种管理手手段，更更多关注注绩效的的持续改改善。4.2 绩效目目标以公公司战略略发展目目标为指指导，通通过绩效效管理，将公司司、部门门和个人人的目标标有机统统一。4.3通通过考核核结果与与个人薪薪酬确定定、岗位位调整、优秀评评选等挂挂钩，使使绩效管管理与人人员个人人发展和和公司人人力资源源建设有有效结合合。4.4 保障操操作过程程保持公公平、公公开、公公正。5 内容容5.1考考核结构构组成周期 对象月度季度年度日常考核核绩效目标激励励绩效绩效目标激励励增量激励励奖惩考核细则则总经理/常务副副总（公共共）分管副总总/总经理理助理（公共共）（副）总总监（公共共）（副）主主任（公共共）（副）组组长、班班长（公共共）专业支持持簇（公共共）营销簇生产簇5.2 日常常考核管管理5.2.1 日常行行政违规规凡是违反反公司相相关日常常行政制制度要求求或规定定的，均均按奖奖惩管理理办法处理。5.2.2 考考核细则则评价规规则5.2.2.11 发发生在日日常工作作中违规规的，将将依据各各岗位或或班组考核细细则进进行考评评,直接接以金额额处理，单据均均可以奖惩通通知单执行。5.2.2.22 人人力资源源部负责责考核核细则公共部部分制定定，相关关部门负负责所属属单位的的各岗位位考核核细则的修订订；制定定考核核细则时，必必须依照照的岗位位相关要要求和职职责进行行。5.2.2.33 考核细细则加加奖事项项制订原原则：a) 涉及产品品质量提提升贡献献较大的的事项；b) 涉及某项项研发或或改善生生产设备备,具有创创新方法法与技术术有特殊殊贡献的的；c) 涉及提升升产量超超额完成成生产任任务事项项；d) 涉及降低低或节约约成本的的事项；e) 涉及由其其它部门门提出有有重大良良好表现现或特殊殊贡献的的事项；f) 加奖审批批权限： 加奖范围围提报审查最后核准准10元1000元（含含）直接主管管直属上级级主管会会签（副）总总监100元元2000元（含）直接主管管直属上级级主管会会签分管副总总200元元以上直接主管管直属上级级主管会会签常务副总总5.2.2.44 对对于由专专业职能能部门查查出的问问题，考考核对象象为当事事人的直直接主管管；职能能部门应应将有关关考核依依据提交交给当事事人的上上上级主主管，对对上上级级主管对对当事人人的直接接主管实实施考核核，同时时当事人人的直接接主管应应以此对对当事人人进行考考核。例例如，对对发现一一个员工工的应考考核事项项，如果果其直接接主管是是组长，上上级级主管是是中心主主任，职职能部门门应将有有关考核核依据传传递给中中心主任任，由中中心主任任依据有有关考核核规定对对组长实实施考核核，同时时，组长长依据有有关考核核细则对对员工进进行考核核；每个个月末，各职能能部门应应将本月月产生的的各项考考核数据据汇总，提交人人力资源源部。人人力资源源部负责责对其提提交的数数据对各各部门是是否按规规定实施施考核进进行检查查，未能能实施的的，按有有关规定定处理。5.2.2.55 对对于上级级主管发发现下级级主管的的问题，由上级级主管考考核其下下一级主主管。5.2.2.66 对对于主管管发现下下属的问问题，应应直接考考核下属属当事人人；5.2.2.77 对对于上级级主管发发现下级级主管所所管辖的的下属人人员的违违规等问问题，或或职能部部门查出出的问题题，在下下属当事事人考考核细则则的基基础上，（副）组长将将给予22倍处罚罚；（副副）主任任将给予予3倍处处罚；（副）总总监将给给予4倍倍处罚。5.2.2.88 人人力资源源部不定定期对各各部门考核细细则的的执行情情况进行行监督抽抽查，过过程发生生执行有有违犯行行为或未未执行或或包庇等等，将对对相关主主管予以以双倍处处罚。5.2.2.99 考考核程序序序号考 核 类 别别提报人考核人被考核人人考核监督督1职能部门门查出的的问题职能部门门职能部门门被查直接接主管人力资源源部2上级主管管发现下下级主管管的问题题上级主管管上级主管管下级主管管人力资源源部3直接主管管发现下下属人员员的问题题直接主管管直接主管管下属人员员人力资源源部4上级主管管发现下下级主管管所管辖辖的下属属人员的的违规等等问题上级主管管上级主管管下级主管管人力资源源部5.3绩绩效考核核结构考核对象考核周期期月 度季 度年 度考核组成成考核内容容比例考核内容容比例考核内容容比例总经理/常务副副总公司层面面无无公司年度度指标100%分管副总总/总经经理助理理公司层面面无公司季度度指标30%公司年度度指标50%部门层面面月度工作作计划100%月度平均均分10%年度重点点指标得得分30%季度重点点指标60%季度重点点指标考考核平均均分个人层面面无岗位职责责履行任职资格格评价20%（副）总总监级、高级经经理公司层面面无公司季度度指标20%公司年度度指标50%部门层面面月度工作作计划100%月度平均均分20%年度重点点指标得得分15%季度重点点指标60%季度重点点指标考考核平均均分15%个人层面面无任职资格格评价20%（副）主主任级公司层面面无无公司年度度指标20%中心层面面月度工作作计划100%无年度重点点指标得得分60%月度平均均分 （权重不不得于330%）个人层面面个人职责责履行无任职资格格评价20%（副）班班组长公司层面面无无无班组层面面月度工作作计划100%无月度平均均分70%个人层面面岗位职责责履行无工作态度度评价30%专业支持持簇人员员个人层面面月度工作作计划100%无工作态度度评价100%说明a) 公司关键键业绩指指标（如如销售额额、利润润等公共共指标，体现公公司战略略导向与与核心竞竞争力）b) 部门关键键业绩指指标（如如市场、运营管管理、人人员管理理等，体体现部门门关键职职能执行行效果，根据个个人岗位位职责有有所侧重重）、部部门计划划指标（体现过过程管理理控制）、部门门协作（体现团团队精神神）c) 个人岗位位职责（体现个个人专项项工作价价值）(副)主主任级、班组长长月度不不占权重重但作为为扣分项项。d) 任职资格格评价（对个人人能力态态度进行行评价）e) （副）职职如（副副）总监、（副）主任级级等人员员考核指指标和分分数直接接挂靠正正职。5.4考考核周期期类 别月 度季 度年 度考核时间间每月100日前完完成上月月考核每季度第第一个月月15日日前完成成上季度度考核每年元月月15日日前完成成上年度度考核5.5考考核主体体被考核人人初评考核核人最终考核核人任职资格格考评人人部门总监监无直接分管管副总直接分管管副总、常务副副总、总总经理各部门（副）总总监级、高级经经理、（副）主主任级人人员直接部门门总监直接分管管副总部门总监监、直接接分管副副总、常务副总总、总经经理（副）组组长/班班长上级（副副）主任任直接部门门总监无说明：上上表所示示考核人人空缺,其考核核工作由由上一级级直接主管管负责。5.6绩绩效考核核组织公司的考考核组织织体系包包括公司司决策委员员会、战战略发展展部运营营中心、人力资资源部、考核核人和被被考核人人等各考核核主体职职责。5.6.1决策策委员会会主要职职责（1）负负责研究究和制定定绩效考考核主要要原则和和方法；（2）负负责处理理绩效考考核中的的重大和和特殊事事项。（3）负负责对绩绩效考核核结果进进行必要要的监督督检查，有权调调整被考考核人的的考核得得分；5.6.2战略略发展部部运营中中心主要要职责（1）负负责制定定、下达达绩效考考核指标标和目标标，审核核绩效考考核的内内容；（2）负负责组织织各部门门年/季季度指标标制订，并通过过公司决决策委员员会批准准。（3）负负责组织织各部门门月度计计划评审审和季/年度指指标考核核。5.6.3人力资资源部主要职职责（1）协协助公司司决策委员员会制定定和完善善考核办办法及相相关指标标，并负负责对被被考核人人进行制制度的宣宣传和培培训，指指导各部部门开展展绩效考考核工作作；（2）负负责根据据被考核核人的考考核得分分确定其其考核系系数及相相关奖惩惩；（3）负负责收集集和整理理评分材材料；（4）协协助公司司决策委员员会进行行数据统统计工作作；（5）负负责考核核材料的的存档和和管理，并将考考核结果果通知相相关岗位位作为薪薪酬发放放的依据据。5.6.4各部门门主管为为考核人人，是公司司绩效考考核工作作的具体体执行者者，其主主要职责责是：（1）具具体组织织所负责责被考核核人的考考核工作作，做好好对被考考核人的的宣传和和解释工工作；（2）负负责收集集、记录录所负责责被考核核人的考考核相关关信息，作为考考核评分分依据；（3）根根据公司司考核制制度的规规定，对对所负责责的被考考核人进进行考核核打分，确定考考核得分分；5.6.5被考核核人是绩绩效考核核工作的的参与者者，其主主要职责责是积极极配合对对本人的的绩效考考核工作作。5.7绩绩效考核核内容各岗位考考核内容容主要为为该岗位位的关键键绩效指指标，一一般为33-6个个。各岗岗位绩效效考核具具体内容容，详见见业绩绩合同和绩效效指标词词典。5.7.1 绩效指指标分解解与设置置5.7.1.11 公公司年度度指标： 由战战略发展展部根据据年度经经营计划划制订公公司年度度考核指指标。5.7.1.22 部部门年度度指标： 由各各分管副副总将各各部门经经营计划划和公司司指标分分解到各各部门，主导并并确定各各部门年年度考核核指标；同时公公司与各各部门总总监签订订业绩合合同。5.7.1.33 部部门中中心指标标： 各各部门总总监负责责将部门门年度指指标分解解成部门门月度的的指标，如有下下属中心心，还需需以中心心为单位位分解中中心年度度和月度度指标；同时,经各部部门总监监签准后后交人力力资源部部备案。5.7.1.44 班班组指标标：中心心下面有有班组的的再根据据影响中中心指标标的因素素确定班班组月度度指标；同时,由各中中心主任任签准后后交人力力资源部部备案。5.7.1.55 考考核指标标设定时时，除了了考虑公公司分解解下来指指标外，还需将将部门或或中心的的月度重重点工作作目标纳纳入。5.7.1.66 指指标权重重设置：分解指指标和重重点工作作目标依依据各部部门、中中心、班班组的工工作要点点的不同同，来确确定权重重比例；月度考考核固定定指标部部分权重重和月度度计划部部分权重重设置由由各部门门主管制制定。5.7.1.77 在在设立指指标时，对于一一些起关关键作用用的指标标，设为为否决性性指标；否决性性指标设设定一个个极限值值（最低低值），将在设设立时必必须备注注说明清清楚。5.7.1.88 考考核标准准设置，要从质质量、数数量、成成本、时时间、上上级（客客户）评评价进行行考虑设设计，从从而确保保考核指指标设置置的有效效性和可可行性。5.7.1.99 由由战略发发展部和和人力资资源部共共同负责责绩效效指标词词典的的汇编，作为各各项年/季/月月绩效指指标考核核的指导导性依据据。5.7.2 月月度考核核5.7.2.11 根根据指标标词典，各数据据输出单单位必须须在3日日前完成成数据输输出；5.7.2.22 战战略发展展部运营营中心将将在月初初召开计计划或指指标完成成状况评评审会。5.7.2.3班组长长/专业业支持簇簇/中心心主任月月度工作作考核计计划要在在29日前前完成，并上交交上级主主管审核核签署，同时330日转转一份人人力资源源部备案案。5.7.2.44各部门门（副）总监负负责对所所属（副副）主任任或专业业支持簇簇进行月月度工作作计划进进行考核核；各（副）主主任负责责对所属属班组长长或专业业支持簇簇进行月月度工作作任务考考核。5.7.2.55人力资资源部负负责各中中心和班班组月度度工作计计划（含含考核指指标）进进行过程程监控和和结果审审查，在在每月110日前前完成各各部门、中心考考核数据据的汇总总，并与与各部门门/中心心/班组组确认考考核结果果。5.7.2.66 试试用期人人员不参参与考核核，其工工资按试试用期工工资标准准执行；5.7.3年度度考核 部门年年考核方方式和要要求按照照部门门业绩合合同执执行；中中心年度度考核方方式和要要求按照照各中心心年度考考核指标标执行；班组长长和专业业支持簇簇人员年年度考核核要求按按照年度度目标激激励考核核执行。5.8 目标激激励管理理5.8.1目标标激励适适用对象象为（副）组长和和专业支支持簇人人员。5.8.2 分分配原则则5.8.2.11 激励励性原则则：提高高薪酬制制度的激激励效应应，同时时对内外外具有竞竞争力。5.8.2.22 业业绩导向向原则：按贡献献程度综综合评价价分配，提高内内部分配配公正公公平。5.8.2.33 试试用期员员工试用用期期间间不享受受该项奖奖金。 5.8.3 目目标激励励奖金结结构分类类及组成成5.8.3.1月度目目标激励励考核所所得奖金金：月度度工作标标准奖金金 × 月度度目标考考评系数数5.8.3.2年终目目标激励励考核所所得奖金金：年度度目标标标准奖金金 × 年终终目标考考评系数数对 象月度激励励标准奖奖金年终目标标激励奖奖金（副）组组长不计算年终目标标标准奖奖金×年终目目标考评评系数专业支持持人员月度标准准奖金××月考评评系数5.8.4目标激激励奖金金分配标标准类 别标 准 奖 金金 设 置标准设定定总标准月度年终专业支持持簇月岗位基基础值的的2倍总标准奖奖金×6%总标准奖奖金×28%（副）组组长月岗位基基础值的的2倍无总标准奖奖金×1000%5.8.5目标激激励考核核要求5.8.5.11 依据据各部门门上级主主管要求求以及各各单位年年度工作作计划，分解并并确定（副）组组长或专专业支持持人员的的月度和和年度工工作重点点目标，并列为为工作激激励考核核重点事事项； 5.8.5.22 结结合各被被考核人人员每月月度工作作计划完完成情况况进行考考评；5.8.5.33 结结合各被被考核人人员岗位位职责内内的工作作完成质质量进行行考评；5.8.5.44 针对对上级临临时交办办事项进进行考评评；5.8.5.55 年度度目标激激励评价价主要是是对被考考评人当当年度的的工作态态度如认认真程度度、客户户意识、主动高高效，团队协协作、学学习总结结等进行行年度综综合等级级考评。5.8.6目标标激励考考核流程程5.8.6.11 原原则上由由各部门门主管按按层级针针对直接接下属情情况进行行综合考考核评价价打分；5.8.6.22 所所有部门门完成打打分后，由人力力资源部部直接按按照中心心或部门门进行分分数排序序，同时时按照55.8.7.22强制分分配表执执行；涉涉及分数数相同较较多且与与强制分分配有冲冲突的，将由主主管确定定。5.8.6.33 专业业支持簇簇人员原则则上按照照ABCCD四个个等级进进行月度度综合考考评；当当分配部部门和中心的的其月度度计划绩绩效得分分均为900分（含含）以上上的，其其部门和和中心内人人员可以以不参加加D级分分配，按按ABCC三级分分配人数数标准执执行；若若当分配配部门和和中心的的其月度度计划绩绩效得分分均低于于90分分以下的的，其部部门和中中心内人人员均不不得参加加A级分分配。5.8.6.44 年度度评价按按照ABBC三个个等级进进行分配配；5.8.6.55 专专业支持持簇人员员多次且且年终同同时被评评为A级级人员可可作为晋晋升或评评优的参参照依据据；5.8.6.66 连连续多次次被评为为C或DD级人员员可给予予调岗或或解聘处处理。5.8.7考核核评估及及效果应应用5.8.7.11 考考核等级级分为优优良为AA，较好好B，一一般C，较差DD。5.8.7.22 考考核等级级强制分分配表及及说明（单位：人数）等级人数数分配要求求当分配部部门、中中心和班班组的其其月度计计划绩效效得分均为900分以下下的均为900分（含含）以上上的编制人数数BCDABC1112111131111114211121522122163212227331232834133294413331045134311452443125524441356245414662554156635551667356517773665187836661988367620893776a) 按照分配配表每次次A、BB级评定定不得超超过规定定人数；b) 每次评级级时A、B级中中可以不不评分配配人数,但C或或D级必必须按规规定评级级分配,且人数数不得少少于规定定人数，就低不不就高；5.8.8 考核等等级及系系数转化化等级对应应系数A等级B等级C等级D等级专业支持持人员1107040（副）组组长110704不评该等等级但可可降为此此等级5.8.9目标标激励结结算方式式5.8.9.11 转转正人员员当月114日前前转正（转岗、晋升）的正式式员工按按职务对对应等级级进行月月度评价价分配；若当月月14日日后转正正（转岗岗、晋升升）的正正式员工工将在次次月按职职务对应应等级进进行月度度评价分分配。5.8.9.22 组组长晋升升（副）主任，正式任任命且享享受（副副）主任任待遇后后月度将将不再享享受该项项奖金分分配。5.8.9.33 员员工转（副）组组长或专专业支持持簇人员员，其年年度奖金金部分分分配以转转正后实实际月份份折算，组长晋晋升（副副）主任任当年度奖奖金参照照人事异异动管理理办法第4.6.44条执行行。5.8.9.44 以以公司规规定工资资发放日日为终止止，离职职当月不不满全勤勤天数人人员将不不享受当当月度工工作目标标激励奖奖金。5.8.9.55 当当年度入入职人员员满六个个月以上上，年终终奖金享享受按照照月度参参评月数数对应折折算，不不足六个个月的不不享受。5.8.9.66 中途途发生降降职为员员工、辞辞职或解解聘等离离职行为为，均不不享受年年终目标标激励奖奖金分配配。5.9 考核监监督5.9.1 战战略发展展部负责责公司层层以及当当月部门门工作绩绩效管理理过程监监督、结结果确认认。5.9.2 人人力资源源部负责责中心、班组长长及专业业支持簇簇人员当当月绩效效过程监监督管理理；每月月不定期期对被考考核人考考核表进进行抽查查，并对对抽查结结果进行行公布；抽查比比例不得得低于110；抽查事事项主要要有a) 是否已建建立月度度考核表表；b) 考核表中中事项是是否按规规定填写写；c) 考核事项项权重设设置是否否合理；d) 考核要求求和标准准设置是是否明确确；e) 考核数据据相关单单位提供供的及时时性；f) 考核实施施或数据据是否事事实求是是，客观观无违规规行为等等。5.9.3 考考核指标标及标准准或当月月考核计计划一经经确定，原则上上不得更更改；在在执行过过程中当当情况或或原先设设定的目目标发生生重大变变化时，既定的的考核指指标由被被考核部部门或人人提报公公司或人人力资源源部重新新评审与与确认,并经公公司或直直接考核核人审批批核准后后方可生生效。5.9.4 涉及考考核表中中相关数数据，由由考核人人负责收收集采用用；相关关配合单单位要按按照考核核要求按按时提供供。5.9.5出现现下列情情况之一一，取消消该员工工的当月月月度考考核资格格及绩效效工资分分配资格格；a) 月度内内因工作作失职，严重影影响部门门指标实实现的责责任人。b) 当月对对绩效考考核中弄弄虚作假假的。c) 员工个个人严重重违反公公司相关关制度，给公司司造成重重大经济济损失或或恶劣影影响的。d) 考核人人未从客客观事实实为依据据,按照照被考核核人在当当月(或或当年度度)实际际工作情情况进行行认真打打分，而而产生虚虚假乱评评等级结结果的；e) 考评时时利用分分数造成成轮流坐坐庄方式式现象的的；f) 考核人人未将考考核结果果及时告告知被考考核人,或未就就考核事事实、工工作存在在的问题题以及如如何提高高工作业业绩等方方面对被被考评人人进行沟沟通和指指导,或或未让被被评价人人签名确确认的；g) 其它项项未按本本管理办办法执行行,且产产生一些些不良行行为或影影响的；5.9.6对考考核人,若发现现存在55.9.55所规定定的行为为,人力力资源部部将对考考核责任任人作出出相关处处罚。5.100任职资资格评价价5.100.1 主主要是依依据各岗岗位的素素质模型型要素来来进行综综合评价价；5.100.2任职职资格评评价由直直接分管管副总、常务副副总、总总经理共共同评价价实施；5.100.3 任任职资格格评价结结果作为为当事人人下年度度薪资调整的的依据之之一；5.100.4 任任职资格格评价实实施由人人力资源源部依照照公司经经营状况况在122月底组组织。5.111考核结结果的确确定5.111.1考核核得分来来源5.111.1.11考核得得分即为为根据具具体考核核指标评评出的得得分；考考核得分分按照公司指指标词典典的有有关标准准作为依依据，由由各考核核人负责责评分，由人力力资源部部负责汇汇总、统统计，由由公司决决策委员员会认定定。考核周期期月 度季 度度年 度度得分计算算月度计划划考核得得分A 三个个月度平平均分B 季度度重点指指标(公公司与部部门)考考核得分分年度指标标得分或季度指指标平均均得分指标分解解季度分解解年度指标标分解年度指标标数据来源源财务部/运营中中心/人人力资源源部5.111.1.22考核得得分计算算公式 （最最后得分分按照四四舍五入入计算）u 月度考核核得分计计算按照照月度度经营考考核表要求进进行综合合计算.u 季度综合合考核得得分 = 公司司层季度度业绩指指标得分分* 计计算比例例 + 部门季季度业绩绩指标得得分*计计算比例例 + 个人月月度平均均得分* 计算算比例 u 年度综合合考核得得分 = 公司司层年度度业绩指指标得分分* 计计算比例例 + 部门年年度业绩绩指标得得分或季季度得分分平均分分* 计计算比例例 + 任职资资格评价价得分* 计算算比例5.111.2考核核系数个人考核核系数范范围为00-1.50，个人考考核得分分、考核核系数的的对应关关系，见见下表。考核系系数由决决策委员员会进行行确定，确定的的主要依依据是参参考该岗岗位整体体目标完完成情况况及综合合表现等等。个人考核核得分与与系数换换算对应应表个人考核核得分个人考核核系数换算说明明大等于1100分分1.1551.330100分分对应的的考核系系数为11.155，其后后，每增增加1分分，考核核系数增增加0.0155,直至至考核系系数增加加到1.30为止止90-1100分分（含990分）11.1590分对对应的考考核系数数为1，其后，每增加加1分，考核系系数增加加0.0015,直直至考核核系数增增加到11.155为止70-990分（含700分）0.5170分对对应的考考核系数数为0.5，其其后，每每增加11分，考考核系数数增加00.0225，直直至考核核系数增增加到11为止小于700分00.570分对对应的考考核系数数为0.5，其其后，每每减少11分，考考核系数数减少00.022,直至考考核系数数减到00为止说 明明1 个人人月/季/年度考考核分均均适用以以上个人人考核系系数；2 决策策委员会会负责个个人考核核系数标标准制订订与调整整。5.122考核结结果的运运用5.122.1影响响个人浮浮动工资资绩效考核核系数直直接影响响个人浮浮动工资资的多少少；各岗岗位由于于浮动比比例大小小和岗位位工资基基数有所所不同，绩效考考核系数数对浮动动工资的的影响大大小有所所不同，浮动工工资测算算具体请请见薪薪酬管理理制度。5.122.2影响响个人下下年度岗岗位薪酬酬的调整整个人年度度综合考考核等级级与下年年度岗位位薪酬调调整的影影响关系系，原则则上如下下表所示示，具体体操作时时可适当当调整：年度综合合考核分分与岗位位薪档调调整关系系对比表表前 提 与 必必 备 条 件件岗位薪档档当年度得得分要求求名额比例例要求95分（含）以以上，其中任职职资格得得分不得得低于114分10%上调2档档92分（含）以以上，其中任职职资格得得分不得得低于114分20%上调1档档90分（含）以以上不限维持90分70分分（含）不限下调1档档70分60分分（含）不限下调2档档60分以以下不限免职或降降职说明：(一) 年度综合合考评分分是该岗岗位人员员晋升、下降等等级的基基本依据据；可另外外参考企企业效益益提升情情况及该该岗位人人员各方方面的综综合评估估进行最最终评定定。(二) 薪资调整整主要以以上年度度年度综综合考核核分作为为调整依依据；若若被评价价人单项项任职资资格评价价得分低于于70分分的，无论论其上年年度年度度综合考核核分多高高，均不不考虑加加薪。(三) 若被考评评人符合晋晋升条件件，但其其实际薪酬酬水平已已经达到到本岗位位设定的的薪酬上上限，则则不作调调整。5.122.3影响响个人岗岗位晋升升和轮岗岗年度综合合考评为为95分以上人员，优先考考虑岗位位晋升；当年年年度综合合考评为为90分以下的人人员，取取消岗位位晋升资资格，并可考考虑轮岗岗到其他他岗位。5.122.4影响响个人评评优（先先进）年度综合合考评为为90分以下的人人员，取取消评优优资格。5.133考核结结果的发发布与反反馈5.133.1为使个人人充分了了解个人人考核信信息及公公司总体体考核信信息情况况，考核核结果定定期由决决策委员员授权人人力资源源部进行行发布，授权发发布时间间为考核核结果确确定后33天之内内。5.133.2为更更好的通通过绩效效考核起起到工作作业绩和和能力提提升的目目的，每每次月度度、季度度或年度度考核结结果公布布后，考考核人要要与被考考核人就就考核的的结果及及相关建建议与被被考核人人进行充充分沟通通，帮助助被考核核人不断断改进提提高；当当月月度度考核结结束时，考核人人与被考考核人要要就当月月工作结结果进行行沟通确确认；考考核人针针对工作作任务完完成情况况，对被被考核人人进行说说明，对对当月工工作表现现较好的的或取得得成绩的的要给予予肯定，同时指指出其工工作上的的不足而而要求改改的地方方。6 其它它规定本制度由由人力资资源部负负责解释释；一经决决策委员员会通过过后，自自20110年11月1日起生效。7相关文文件7.1绩效指指标词典典7.2薪酬管管理办法法7.3半年度度晋升管管理办法法7.4销售考考核与奖奖金计算算办法7.5奖惩管管理办法法7.6考核细细则7.7中高层层管理人人员素质质能力模模型8附件8.1个个人岗位位职责履履行评价价要素项目评 价 内 容容执行结果果描述扣分标准准职责履行行1 部门门内日常常例行或或非计划划重点工工作执行行情况；2工作过过程中主主动配合合程度；3工作方方法的有有效程度度及工作作表现满满意程度度；4上级主主管交代代的临时时任务完完成情况况。未发生异异常、整整体表现现符合要要求0仅只发生生轻微现现象但仍仍须引起起注意1-2发生严重重现象但但次数三三次以内内3-5发生严重重现象但但次数超超过三次次以上6-8只要出现现非常严严重现象象9-100本文件由由人力资资源部提提出并起起草本文件评评审部门门：总经经办、人人力资源源部、战战略发展展部、保保障部、市场部部、销售售部、财财务部、物流采采购部、生产部部、技术术质量部部本文件发发放范围围：人力力资源部部、生产产部公共共本文件于于20009年12月22日第五次改版版发布，版本号号为F本文件自自实施之之日起替替代MYY 133320009绩效效考核管管理制度度E版本文件由由人力资资源部归归口并负负责发布日期：2009-12-22 12实施日期：2010-01-01绩效考核管理制度 MY 133-2009 F/08.2年年度目标标激励评评价表部门岗位工号姓名考核日期期评价时,请参照照由人力力资源部部提供被被评价人人当年度度月度目目标激励励评级情情况.当年度工工作表现现/态度度评价标标准（总总分25分分）考评项目目典型行为为或事件件举例（参照标标准）得分考评项目目典型行为为或事件件举例（参照标标准）得分1认真程度度1.由于于不严格格、认真真，致工工作出现现疏漏，并未及及时补救救；2.工作作出现问问题,但能够够积极补补救,不推卸卸责任；3.按本本岗位要要求做,未出现现工作疏疏漏；4.发现现他人的的工作疏疏漏,告知对对方并协协助其补补救；5.严格格认真地地履行岗岗位职责责,发现他他人隐患患,并预先先采取措措施避免免问题发发生。3主动高效效1.被动动执行上上级安排排的工作作,遇到困困难被动动等待,对工作作中的问问题视而而不见；2.反映映工作中中的困难难和问题题,但没有有改进建建议；3.主动动调动各各方面资资源以达达成目标标；4.工作作中主动动发现问问题,提出有有价值的的改进建建议；5.独立立提出切切实可行行的改进进方案,并推进进实施,取得良良好的成成效。2客户意识识1.不关关心客户户（下游游单位）需求与与感受,对客