决策力实用培训教程.docx

n第一章决策力力一、管理理决策的的过程在任何工工作开始始之前，都要先先进行决决策。制制定计划划，在两两个备择择方案中中，选定一一个行动动方案是是决策；设计组组织结构构，确定定权责分分工是决决策；进行实实际情况况与计划划的比较较，选定定控制手手段也是是决策。也就是是说，决决策要贯贯穿於计计划、组组织、控控制等各各方面，而且，组织的的各个阶阶层人员员都要进进行决策策。最高阶层层的领导导层决定定组织的的目的和和总方针针，基层层领导员员为了执执行组别别的目标标和计划划，进行行平日活活动的安安排。甚至在在办每个个活动，都要进进行对象象、工具具、方法法等方面面的选择择。总之之，决策策贯穿於於组织的的各个方方面、各各个阶层层和组织织活动的的全部过过程。因因此，西西蒙(SSimoon) 在管管理决策策新科学学(Thee NNew Scciennce Off MManaagemmentt DDeciisioon) 说：“为了了了解决策策的涵义义，就得得将决策策一词从从广义上上予以理理解，这这样，它它和管理理一词几几近同义义”。首先，就就决策的的一般过过程来看看，决策策是一个个由系列列相互联联系的阶阶段构成成的完整整过程。按照西西蒙的说说法，决决策是由由下列四四个相互互联系的的阶段构构成：a情报报活动阶阶段：收集和分析析组织环环境中有有关技术术，经济济，社会会因素的的情报和和组织内内部各种种经营要要素的情情报，以以便提出出需要决决策的问问题和目目标，找找到制定定决策的的依据。b设计计活动阶阶段：针对需需要决策策的问题题和目标标，依据据已经得得到的各各种情报报制定和和分析可可能采取取的行动动方案。从若干干不同的的方案比比较分析析中择优优。c抉择择活动阶阶段：先从设设计出的的各种备备择方案案中选一一个执行行方案，以便采采取行动动，实现现预期的的目标。d审查查活动阶阶段：实施过过程中进进行一步步审查，评价该该方案，以便对对方案给给以补充充和修正正，使其其更趋於於合理。决策过程程表图表：C1.1解决方案简化解决方法敏感度分析选择最佳方案计划执行抉择活动阶段抉择确定，检查所提议之解决方案执行与审查活动阶段假定 简化确定模式现况设定模式设定标准寻找抉择预测成果设计活动阶段情报活动阶段组织目标寻找程序收集情报确定问题问题拥有者问题分类问题陈述问题陈述问题陈述二、决策策的类型型西蒙(SSimoon) 认为，一切组组织内部部的活动动都可以以划分为为例行性性的和非非例行性性的。与与此相适适应，组组织的决决策，也也可以划划分为两两种类型型：程式式化决策策与非程程式化决决策。程式化决决策，是指对对重复出出现的活活动制定定的决策策。从实实践经验验中可以以找到它它的规律律性，因因而可以以制定一一套例行行的程序序加以解解决，不不必每次次出现都都重新进进行决策策，如此就就能加强强组织的的控制系系统和协协调系统统。成员之之间与各各集体之之间在活活动的方方式和节节奏上应应有良好好的协调调，确保保整个组组织活动动的正常常进行。佛学会会之例行行活动如如每星期期开办的的佛学班班，每学学期举办办的生活活营和会会员常年年大会等等，都可可以依其其规律性性，制定一一套清楚楚的程序序供各单单位成员员参考与与遵守。非程式化化决策是是指对第第一次出出现的，其性质质和结构构还不清清楚的活活动进行行决策。按照一一般的决决策过程程，依次次经过决决策过程程的各个个阶段来来完成。当这种种类型的的问题反反覆地重重复出现现，它的的决策也也会逐渐渐程式化化，例行行化。例例如针对对佛学会会会员人人数下降降问题，领袖培培训计划划和成立立特别任任务小组组等，都都是属於於非程式式化决策策。1. 程程序化和和非程序序化决策策的制定定技术程序化决决策的制制定技术术当非程序化类型的问题反覆地重复出现，它的决策也会逐渐程式化。非程序化化决策的的制定技技术1掌握握职务所所必备的的技能和和习惯。1. 根根据决策策者的个个人经验验，洞察察力，创创造精神神和直觉觉进行判判断。2建立立事务性性常规工工作，标标准操作作规程。3建立立一定的的组织结结构，部部门化责责任分工工，明确确规定的的目标，许可权权和资讯讯管道。2. 遴遴选人才才和进行行培训，以提高高决策者者的决策策技能。图表：CC1.222. 决决策规范范模型规范模型型是弗鲁鲁姆和耶耶顿著手手研究，并於119733年提出出的一种种较新的的领导权权变理论论，这套套理论较较其他的的领导理理论，更接近近实际情情况与更更具实用用价值。弗鲁姆姆的规范范理论认认为，领领导可以以通过改改变组织织成员参参与决策策的程度度来体现现自己的的领导风风格。其其基本特特点是，将领导导方式即即决策方方式和组组织成员员参与决决策联系系起来。为进一步步使领导导者能够够正确地地根据自自己所处处的环境境特性，有效地地使用规规范模型型选择决决策方式式，弗鲁鲁姆用77个问题题加以概概括。决决策者通通过对这这7个问问题逐个个做出“是”或“否”的回答答，用“决策树树”选出一一个或若若干个可可行的决决策方式式。这实实际上是是根据环环境性质质，选择适适宜的决决策方式式。（可可参阅图图表C11.3）三、决策策方法1. 小小组决策策群体决策策最重要要的，是是意见要要一致，让所有有关心的的团体都都同意某某个决策策，则此此项决策策的成功功率就愈愈高。群群体决策策比较正正式化的的型式，是根据据脑力激激荡把小小组的创创意带进进决策的的层面来来。许多多概念，均可用用比较、分析、评估、和判断断的程序序，来达达成一致致的意见见。将众人所所提出的的意见都都印在纸纸上接受受评分，通常分分成一至至五的等等级，算算出平均均值，然然后把较较好的意意见提交交另一层层次的评评审小组组。接下下来将得得分较低低的意见见除去，把得分分较高的的意见拿拿出来组组合或修修改，再再转交最最高层次次的评审审小组，假如决决策决定定了，把把最后决决策交给给有关单单位执行行。这种小组组决策方方式比较较适合大大组织采采用，使使群体决决策制度度化，但但很消耗耗时间，而且需需要有足足够的专专才和管管理人员员。2. 个个人决策策在一人决决策的情情况下，人的因因素便影影响极大大。要做做一名十十分客观观的决策策者，领领导人必必须了解解自己的的主见、位置、及个人人的目标标，才能能做出最最适合组组织的决决策来。有些中中层阶级级的领导导人，常常常对自自己单位位的目标标格外关关注，因因而无法法认清整整个组织织的总目目标，只只注重自自己所参参与的工工作，而而无法与与组织的的总目标标相配合合。许多人害害怕亲自自做决定定，这些些人在早早期可能能都有过过被批评评、被指指责的经经验，因因此内心心有着恐恐惧心理理。有效效率的管管理人应应了解，人非圣圣贤，谁谁能无过过，而且且有时犯犯点小错错，反而而能让你你由错误误中学习习，应该该多多利利用辅助助工具来来评估各各种状况况如此，所做的的决策就就比较不不容易出出差错。决策过过程不可可能完全全机械化化，它靠靠的是智智慧和领领导人对对问题的的洞察力力，分析析问题，预见问问题发生生的能力力。3. 折折衷协调调折衷协调调(Coomprromiisess) 的的重点是是“什么么是对的的”，而而非“谁谁是对的的”。在在折衷协协调的时时候，千千万要把把握住大大原则，不可因因安抚对对方而失失去自己己的主要要目标，也不可可因政治治因素而而勉强接接受不合合理的方方案。好好的协调调工作要要特别注注意“何者可可以让步步”和“何者不不可以让让步”。有些些部属会会表现出出倔强不不合作的的态度，喜欢自自己原来来的工作作方式，拒绝任任何改变变。有时时候，是是因为这这些人对对新方案案有无力力感。对对这种情情形，先先了解对对方抗拒拒的理由由，如此此才知道道该做何何种程度度的让步步。4. 回回馈装置置在每个问问题的解解决方法法当中，设立一一个“回馈装装置”(Feeedbaack Mecchannismm)，以以随时将将定案的的执行结结果报告告给领导导人。领领导人可可由其中中获得各各种报告告、电脑脑印制图图表、定定期检验验以及其其它各种种可以显显示状况况的资料料，并藉藉此判断断决策是是否正确确，任何何地方必必须修正正，便可可立即采采取行动动。领导导人本身身应该时时常与决决策执行行人员会会面，以以随时了了解执行行的状况况和成效效。“人为观观察”也是很很重要的的“回馈装装置”之一。最后目目的，是是要判断断整个决决策是否否达到了了公司的的总目标标。四、决策策的十大大陷阱1.立刻刻的处置置：立刻刻的收集集资讯和和做决定定，没有有仔细的的考虑问问题的重重点和想想想类似似问题应应如何做做决定。2.模式式的盲点点：用你你既存在在心里的的模式去去看、解解问题，常导致致解错的的问题。3.缺乏乏模式的的控制：缺乏多多方位的的问题看看法或很很容易受受别人模模式的影影响。4.过分分的自信信：因大大相信自自己的假假设或定定论，而而没有收收集实际际的资讯讯。5.短视视的简化化：依靠靠不适当当的“方便法法”，如相相信最容容易取到到的资讯讯，或常常与最方方便的事事实比较较。6.直觉觉的决定定：相信信自己头头脑清楚楚，能消消化所有有发现的的讯息，因此可可凭直觉觉做决定定，而不不须有系系统的程程序来做做最后的的决定。7.群体体的失败败：假设设有许多多聪明的的人在一一起，好好的决定定自然就就会产生生，而没没注意到到“团队决决策程序序”上的管管理。8.对资资讯回馈馈的自我我曲解：没有正正确的解解释资讯讯回馈的的意义，要保护护自我重重要感或或受“事后观观察”的影响响。 9.不保保存记录录：假设设经验会会自动的的教训我我们，因因此不保保存记录录，没有有系统的的记载“决定的的结果”和认真真分析“决定结结果”的教训训。10.没没有审查查你的决决策过程程：缺乏乏一套系系统的方方法来了了解你的的决策过过程，因因此会常常患上述述的错误误而不自自知。决策规范范模型之之7道问问题与决决策树：是否是否是否是否是是是否否1-AI4-AI10.AII14.CII是是是否是11.CII否9.AII5.AI3.GII2.AII否否否是13.CII12.GII是否6.GII7.GII8.CI否是否A.决策质量的重性是否有品质上的要求？B.领导人本身具有做出高品质决策的充足资讯与专业是否有做出高品质决策的足够资讯？C.问题的结构是否属於结构性问题？D.组织成员的认可对有效执行决策的重要程度组织成员对决策的认可是否具有重要作用？E.领导人受到属下认可的事前概率是否有适当的把握能得到组织成员的接受？F.可激励组织成员实现组织目标的程度组织成员是否会分担解决？G.组织成员冲突的程度组织成员之间是否在偏好方案方面产生冲突？决策问题属性具体问题进行选择择时，从从图的左左端开始始，逐次次向右用用每格顶顶端的问问题自我我提问，按照“是”与“否”的逻辑辑关系予予以回答答，渐渐渐澄清自自己所处处环境的的性质和和种类。当达到到终结点点时，就就可得到到适合於於自己所所处环境境的决策策方式或或领导风风格。图表：C1.3决策方式式代码类型领导方式式(决策策方式)参与程度度AI独裁者制制型(AA)1.领导导者选用用手头现现有的资资料自行行解决问问题最底AII2.领导导者向下下属取得得必要的的资料后后自行决决定较底CI协商型(C)3.以个个别接触触的方法法，让有有关下属属了解问问题，听听取他们们的意见见，然后后由领导导者做决决策。中等CII4.让下下属集体体了解问问题并听听取集体体的意见见，然后后由领导导者做出出决策。较高GII群体决策策型(GG)5.让下下属集体体了解问问题，并并且与领领导者共共同提出出决策方方案。领领导者愿愿意接受受任何一一个集体体支持的的方案参参与程度度最高参考资料料：& 李鹏、袁霞辉辉编著，255 本管管理学经经典，灵活文文化事业业有限公公司，220033。& Simoon, “Thee NNew Scciennce Off MManaagemmentt DDeciisioon”。& Victtor H.VVrooom,“A NNew Loook at Maanaggeriial Deecissionn Maakinng”。