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个案一王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？个案二周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出不加薪，就跳槽的要求。高经理表表示：如果我我们一口口回绝，那么章章经理便便会挂冠冠求去，公司也也会立刻刻出现一一个严重重的空缺缺。总总经理也也表示，训练一一个接班班人需要要几个月月的时间间，生产产力也会会受到影影响。显显然寻找找新人是是一件吃吃力又花花钱的事事。与会会吴董事事听了以以后，便便询问人人事部刘刘经理的的意见。刘经理说说：员员工以离离职相威威胁是一一件不忠忠的行为为，将来来即可能能又为了了高薪而而求去，除此之之外，也也显示管管理当局局屈服于于威胁，也会产产生一些些副作用用。问题：（一） 如果你是是总经理理，你会会如何处处理此一一问题？理由何何在？（二） 你认为此此类问题题平日应应如何防防范？个案三王原胜对对这次薪薪资的调调整，不不满意极极了。因因为他认认为自已已与刘少少华比，实际上上并没有有得到应应有的鼓鼓励。 王原胜胜来到这这家公司司已有十十多年的的历史，比刘少少华多了了五年的的年资。这次公公司薪资资的调整整，王原原胜只比比刘少华华多出几几佰块钱钱。然而而，论年年资、职职级、工工作表现现，王原原胜从未未迟到早早退，工工作态度度也甚为为积极。至于刘刘少华在在工作表表现上，成绩平平平；只只是能言言善道，虚浮不不实，善善于做表表面功夫夫。最近，部部门主管管发现王王原胜工工作态度度消沉了了许多，乃找来来面谈。部门主管管：王原原胜，你你最近怎怎么了？你的工工作绩效效似乎退退步了！有什么么问题吗吗？王原胜：没什么么啦！只只是我觉觉得这次次调薪好好象不太太公平！部门主管管：怎么么说？王原胜：论资历历、工作作表现，我都不不该比刘刘少华多多出几佰佰块钱。我认为为加薪除了了应以底底薪的比比率调整整外，还还要考虑虑个人的的努力程程度、绩绩效和对对公司的的贡献等等。按理理说，我我应该可可以调整整得更多多。我感感觉到这这不是一一次公平平合理的的调薪。部门主管管：好的的！我去去查查看看，然后后给你答答复。不不过，我我的建议议是做人人不必太太计较，而且工工作的目目的，并并不完全全在于薪薪资的高高低；有有时候表表现一些些成就欲欲，也是是蛮好的的，你认认为呢？由于这次次的谈话话并没有有满意的的结果，且似乎乎有被责责怪的意意味，王王原胜并并没有改改善他的的工作态态度。如果你是是主管，会如何何处理这这个情况况？个案四负责某外外商公司司半导体体部门林林经理说说，去去年本部部门的营营业额为为二十亿亿元，于于是便在在去年底底主管会会议中自自定销售售预算二二十七亿亿。而今今年第一一季快结结束时，总经理理在主管管会议中中要求本本单位年年底营业业目标改改为三十十一亿五五千万元元。总经经理的目目的在争争取好的的成绩，同时，可因将将本部门门的标准准提高而而使红利利分给其其它业务务较辛苦苦的单位位。我在在会议中中力争将将目标调调为三十十亿，但但是事与与愿违。我该如如何面对对我部门门的员工工呢？他他们原以以为百分分之百之之绩效设设在二十十七亿呢呢！口头头嘉奖在在此时已已是毫无无用处了了。如果你是是林经理理，你会会如何处处理上述述的情境境呢？试试将林经经理所有有可能的的对策与与其可能能产生的的后果作作一详细细的分析析，并提提出你认认为最佳佳的办法法。个案五在明星公公司的业业务检讨讨会上，总经理理陈天利利痛陈公公司营业业衰退情情形，他他说：今年以以来公司司营业情情况真教教人心寒寒，第一一季的营营业额居居然降到到一亿元元边缘，比去年年同期衰衰退了将将近五成成，仅达达成今年年营业额额年度目目标的88.3，希望望在座能能彻底探探究营业业衰退原原因，提提出因应应对策，否则长长此以往往，公司司营运情情况必定定不堪设设想。营业部经经理廖有有元表示示：今今年第一一季营业业额确实实减退很很多，但但有几项项事实不不容忽视视：今年第第一季是是淡季，历年第第一季的的营业额额通常也也只占全全年营业业额的115左右；今年第第一季春春节假期期较往年年为长，本公司司的营业业当然大大受影响响；去年上上半年正正值景气气繁荣阶阶段，今今年经济济景气普普遍低迷迷，企划划部门所所做的营营业目标标却依然然依据成成长的乐乐观估计计所订定定；本公司司产品的的式样业业已过时时，虽然然营业人人员使劲劲九牛二二虎之力力，也难难以拓展展市场。研究发展展部经理理胡高提提出他的的看法：本公公司的研研究发展展一向不不落人后后，新产产品推出出速度也也比同业业领先，以去年年来说，本公司司即有五五种新产产品问世世。财务部经经理王元元博说：去年年推出五五种新产产品，有有两种是是失败产产品，造造成不少少亏损，可见推推出新产产品不一一定符合合成本效效益原则则；而且且新产品品的推出出多集中中在五、六月份份，时效效上落后后了很多多。个人人认为本本公司应应该努力力于现有有产品的的促销，更重要要的是预预测与计计划工作作必需加加强，以以免浪费费大量资资源于没没有潜力力的产品品上。企划部经经理刘希希林抗议议说：企划部部门所作作的一切切预测工工作及营营业计划划都按照照营业目目标并非非特别高高，何况况同业中中也有少少数公司司营运仍仍持续成成长着。另外，请别忽忽略了企企划部全全体人员员只有三三名的事事实，我我们人少少事繁，又要承承担公司司成败之之责，似似乎不公公平，本本人认为为如要促促使公司司业绩成成长，重重点仍在在营业部部。问题：就个案资资料，您您认为明明星公司司营业额额减退原原因为何何？如何何改善营营业？个案六大忠公司司创立于于19666年，董事长长陈大伟伟先生是是由中本本纺织公公司提前前退休后后自行创创业，经经营纺织织及针织织业务。当时营营业额约约为500万元，经过220余年年之惨淡淡经营及及全体员员工之努努力，该该公司目目前已成成为全国国排名1100名名以内之之企业集集团，年年营业额额达1880亿元元。其产产品主要要区分为为消费品品与工业业品两种种，详细细如下：消费品：成本、服饰、计算机机、电视视。工业品：产业机机械、石石化原料料、重电电机设备备。陈董事长长很早就就为公司司之接班班问题预预做准备备，公司司总经理理系由其其弟陈大大刚先生生担任。其公子子陈小龙龙在日本本神户大大学获得得经营学学博士学学位，即即回国担担任生产产副总之之职务。次子陈陈小虎在在美国南南加州大大学获得得博士学学位，亦亦立即回回国担任任行销副副总之职职务。目目前公司司之运作作表面上上看起来来似乎十十分稳定定，但公公司内部部却暗潮潮汹涌，主要之之问题如如下：n 年轻一辈辈之经理理人与董董事长及及总经理理之间有有代沟，许多问问题无法法开诚布布公来讲讲，造成成冰山一一角。n 由于受教教育背景景不同，使陈小小龙与陈陈小虎兄兄弟两人人在经营营管理之之理念及及制度方方面之看看法南辕辕北辙，且在许许多正式式开会场场合常争争执不下下，其它它主管看看在眼里里，不知知如何化化解两人人之争端端，更不不知听谁谁的才好好。n 大忠公司司有相当当不错的的经营团团队，却却缺乏完完整之中中长程策策略规划划目标，因而造造成管理理能力及及执行能能力不足足，使这这几年之之获利能能力每况况愈下。陈董事长长对于公公司目前前及未来来发展之之情况颇颇为忧心心，正在在思考如如何进行行组织改改造，使使公司能能步上正正轨。问题：（一）试试就您所所知，由由决策模模式、组组织设计计与运作作、目标标管理、激励制制度及工工作价值值观等角角度，说说明一般般所谓日日本式管管理模式式与美国国式管理理模式之之异同点点。（二）我我们常说说一个组组织是否否能运作作成功，要看高高阶之企企划能力力、中阶阶之管理理能力及及低阶之之执行能能力。试试说明在在进行每每一阶层层之目标标设定与与控制时时，应注注意那些些因素。而这三三个阶层层又应该该如何互互动才能能使组织织之运作作更为顺顺畅？（三）假假设您是是个案公公司之总总经理，请问您您认为公公司应如如何在组组织设计计、权力力运作及及管理模模式等方方面进行行改变才才能使公公司之冲冲突减小小，绩效效增加。个案七小刘为甲甲公司的的新任程程序设计计师，他他被任用用是因甲甲公司计计画扩充充商业信信息软件件的生意意，面谈谈时甲公公司认为为小刘很很有潜力力，可栽栽培成主主管。甲甲公司是是由一家家会计师师事务所所的投资资，该会会计师事事务所的的主要业业务是提提供客户户计算机机查询国国内外会会计信息息，传统统的会计计师业务务反而较较少。由由于使用用计算机机（主要要是PCC）的经经验，加加上软硬硬件需定定期维修修，于是是会计师师事务所所决定涉涉入商业业信息软软件开发发的生意意，想藉藉此行业业的快速速成长来来多角化化，并支支持其母母公司事事务所的的业务。甲公司司的总经经理由母母公司的的一位股股东也是是会计师师担任，公司大大计皆由由此总经经理定夺夺，公司司草创，一切以以节俭为为本，故故人员精精简，且且多做多多样繁杂杂工作，对新PPC的采采购也以以可用够够用为原原则。公公司聘了了一位有有技术背背景的副副总，小小刘发现现他为了了应付上上司的交交办杂务务，根本本无法专专心于系系统开发发，且面面对一部部旧而慢慢的PCC，他实实在不知知如何是是好。另另一方面面，他认认为这工工作是一一项有意意义的挑挑战，特特别是其其它员工工多不具具专业训训练，他他在公司司的前程程机会很很好。试分析：（一）甲甲公司的的整个经经营管理理面是否否适当？（二）小小刘应如如何做？个案八惠信科技技是一家家成立三三年的高高科技公公司，工工作人员员全部约约1000人。目目前高科科技产业业普遍缺缺乏作业业人员，而人员员的流动动率又高高。该公公司由于于开始进进入成长长期，因因业务扩扩展急需需召募人人员。为为迅速取取得所需需的人力力，该公公司以较较高的起起薪来聘聘用新人人。考量量到已有有人员的的薪资水水准可能能会因为为起薪的的调高而而低于新新进人员员，惠信信的人事事经理建建议公司司的高阶阶主管，在调高高新进人人员的起起薪时，同时调调高已有有人员的的薪资。但不少少高阶主主管认为为如此一一来，将将增加公公司的人人力支出出，使公公司的产产品价格格提升，丧失竞竞争力。而且固固定成本本一旦增增加，亦亦不利于于财务调调度与周周转。主主管们考考虑以提提供奖金金或红利利的方式式来弥补补较低的的薪资水水准。旦旦考虑到到由于公公司正在在成长阶阶段，个个别人员员绩效不不易精确确评估。而且良良好的绩绩效评估估制度并并非短期期可以建建立，如如果没有有公正的的绩效评评估，以以绩效差差异作为为奖金或或红利多多寡的判判断依据据，恐会会造成不不公平现现象，引引起员工工的不满满。如果果不以绩绩效作为为依据，一律给给予相同同的奖金金或红利利，亦可可能造成成不公平平。其次次，奖金金或分红红制度难难免会鼓鼓励员工工彼此间间的相互互竞争，不利于于公司中中已经培培养出的的合作与与团队文文化。此此外，奖奖金或分分红永远远无法弥弥补已有有员工在在薪资上上低人一一等的感感受与心心态。惠惠信的高高阶主管管考虑到到这些因因素，迟迟迟无法法采取行行动，而而员工们们认为公公司喜喜新厌旧旧，对对旧的员员工不不公平。因此此，士气气逐渐低低落，公公司的业业务发展展有逐渐渐减缓的的征兆。问题：（一） 说明工作作情绪中中公平平的意意义。员员工感受受不公平平时会有有什么样样的反应应？（二） 如果惠信信只能以以提高起起薪来征征募急需需的人力力，而你你是惠信信的高阶阶主管或或人事经经理，你你将如何何突破上上述的困困境？为为什么？个案九中山公司司是一家家声誉卓卓著的工工程顾问问公司，并具相相当规模模，专门门提供顾顾问咨询询服务，为该业业界之领领导厂商商之一。业绩稳稳定成长长，专业业化形象象为业界界及客户户所称许许，并且且积极投投人研发发工作，拥有多多项重要要的专利利。而中中山公司司组织的的主要特特色在于于极为明明确的专专业分工工与跨部部门的项项目管理理系统。然而近近几个月月来，客客诉事件件增多不不少，客客户抱怨怨中山公公司的工工程人员员服务不不如以往往，对客客户的要要求无法法适时有有效响应应。总经经理为此此特召开开一次主主管会议议，希望望能解决决此一问问题。会会议中有有人建议议组织扁扁平化的的作法(将五级级制：总总经理副理经理组长工程师师，改为为四级制制：总经经理副总组长工程师师)，亦亦即减少少组织层层级同时时大量增增加基层层主管与与工程师师之权与与责。总总经理认认为扁平平化不失失为一解解决之道道，而且且为许多多管理学学者专家家所提倡倡。但是是为了慎慎重起见见，仍请请企业部部评估扁扁平化的的作法所所可能为为中山公公司带来来的不良良负面效效果。妳妳/你身身为中山山公司的的企划部部经理，请妳/你简明明扼要的的提出这这份评估估报告，供总经经理决策策参考。个案十某一行动动电话公公司为因因应市场场遽然激激烈之竞竞争，考考量大市市场因削削价竞争争及投资资建设金金额远比比预期高高，董事事会决定定经理部部门原提提下年度度计划中中之员工工增加员员额，必必须修正正裁减一一半，以以提升公公司竞争争体质，并交由由总经理理一个月月内提报报执行计计画。该该公司总总经理立立即将董董事会决决定，请请各部门门主管先先研提裁裁减计画画后，发发现各部部门所提提裁减计计画，与与董事长长会订定定目标相相差甚多多。总经理召召集各主主管先行行研商结结果，其其它部门门问题都都可依公公司决策策配合解解决，惟惟行销部部门及工工程部门门主管，却认为为该部门门确实无无法达成成裁减原原计画之之目标，希望总总经理考考量增加加其它部部门裁减减人数或或建议董董事会修修正原决决定目标标，致总总经理面面临决策策犹疑。二部门门提出无无法配合合理由大大略如下下：行销部门门主管认认为：市市场越是是竞争，行销导导向之要要求越迫迫切。又又客户数数剧成长长，业务务行销、客户服服务等人人力必须须相对增增加投入入因应，年度成成长计划划中之员员工增加加员额，已相当当精简，实在无无法减少少。工程部门门主管认认为：公公司以增增建基地地台及增增加网络络功能，提高网网络服务务品质，以因应应竞争需需要，目目前公司司技术人人员与业业务人员员比例为为三比七七，与中中华电信信公司之之六比四四相较，相差比比例悬殊殊，人力力明显不不足，工工作压力力大，亟亟需以年年度计划划中之员员工增加加员额补补充，不不应减少少。如果你是是该公司司总经理理，试问问你会如如何处理理？个案十一一凌阿妹到到新明科科技上班班差不多多一个月月。由于于公司订订单多，几乎天天天加班班，因为为第一次次做生产产线的工工作，阿阿妹的作作业速度度总赶不不上生产产线流动动速度，常造成成堆台。此外，她她也开始始感到肩肩膀、脖脖子、腰腰部、双双手都常常常酸痛痛，尽管管如此，她的工工作态度度一直很很认真，工作效效率近来来也一天天一天地地变好，就在工工作渐入入佳境的的时候，阿妹突突然向领领班要求求辞职。她的理由由是：生产线线速度太太快，我我做不来来，虽然然加班有有钱，但但剥夺了了自己休休闲时间间，每天天忙碌的的结果是是换来一一身的酸酸痛。若你是阿阿妹的领领班，你你该怎么么办？试试依下列列提示，逐条作作答。(一) 试依赫兹兹柏格(Herrzbeerg)双因子子论分析析阿妹的的状况。依双因因子论，你的对对策为何何？(二) 试依马斯斯洛(MMasllow)的需求求论分析析阿妹的的状况。依马斯斯洛的需需求论，你的对对策为何何？(三) 试依亚当当斯(AAdamms)激激励相关关理论分分析阿妹妹的状况况。依亚亚当斯论论点，你你的对策策为何？(四) 实际上，若你是是阿妹的的领班，你该怎怎么办？个案十二二Y公司于于19884年已已有迁建建新厂的的构想，19885年成成立筹建建小组，并选定定南部SSY乡为为迁建新新厂的地地址。并并决定北北部的工工厂将迁迁往SYY乡。公公司高层层内部认认为迁厂厂作业是是该公司司在面对对激烈竞竞争之下下的一个个重大措措施：迁迁厂可以以高价卖卖出北部部厂房土土地、可可以重整整公司内内部组织织、文化化，也可可以趁机机对忠诚诚度不够够的员工工进行筛筛选等。考量到到员工可可能会因因为迁厂厂的流言言而引起起不安，先期的的规划评评估一直直都秘密密的在进进行。然然而，当当消息一一经走漏漏，马上上在工厂厂内引起起不安，因为旧旧厂在北北部XDD小镇已已经设立立二十多多年，大大部分的的员工都都已经在在当地安安家立业业、购置置房产。一旦公公司南移移，许多多员工的的生活、子女教教育等都都会出现现问题。因而公司司内部开开始出现现一股不不安的情情绪，影影响到了了工作绩绩效的表表现，比比如说不不良率的的急遽升升高。YY公司的的主管阶阶层也注注意到员员工的对对立与不不合作的的态度大大为增加加。抗拒拒变革的的背景原原因，一一般来说说可以概概略分为为以下四四点：1.员工工的自利利行为。2.缺乏乏了解与与信赖。3.对不不确定的的回避。4.不同同的生涯涯目标与与考量。除了内部部的问题题之外，Y公司司工厂与与总部的的搬迁一一向对XXD镇是是一件可可怕的事事，更何何况有时时甚至大大城市也也无法避避免大企企业的搬搬迁的影影响。例例如，美美国宾州州的何姆姆斯提城城是美国国钢铁公公司一九九八六年年开厂决决定而永永久改变变的小城城，关厂厂遗散了了一万五五千名钢钢铁工人人。大多多数的被被遗散工工人是三三十到四四十多岁岁，之后后他企所所找的工工作都半半是兼差差、低工工资的工工作。精精神生理理疾病是是这个社社区普遍遍的现象象。随着着税基的的消失，警察与与其它社社区服务务的工作作被大幅幅削减。城中的的大多数数的店铺铺是关闭闭的或是是以木板板对封起起来了。许多社区区大量的的支出来来吸引或或安抚大大型的雇雇主。他他们为大大型企业业及其员员工建造造公路、学校、以及医医院。他他们提供供警察与与消防的的服务，甚至其其它相关关的商业业服务以以为大型型企业、能造成成整个城城镇或区区域的瓦瓦解。管管理当局局可以争争论说：公司提提供了更更多的回回馈给社社区，尤尤其是许许多高薪薪的工作作可以使使社区更更成长与与兴盛，但是在在今日全全球经济济中，对对乡土的的忠诚已已无法超超过经济济的考虑虑了。问题：(一) 社会责任任在今日日迁厂或或总部的的决定下下，是一一项考虑虑因素吗吗？你认认为如何何？(二) 管理阶层层在面对对此次迁迁厂危机机时，需需不需针针对目困困境改变变领导风风格？还还是前后后维持一一致？(三) 管理阶层层在面对对不同的的员工时时，需采采取不同同之领导导风格吗吗？(四) 实施变革革是一件件困难的的事情，如果你你是Y公公司的管管理阶层层，你该该如何对对原因来来实施此此一变革革？个案十三三全录公司司(Xeeroxx)要评估其其新产品品之性能能暨建立立品质标标准，全全录所用用的方法法之一为为标竿竿法(bbencchmaarkiing)。执执行边界界扫描(bouund-aryy-sppannningg)技术术系由一一群技术术专家负负责，先先评估竞竞争者，继之，所有产产业之品品质领导导者，寻寻求并消消化其优优势或杰杰出之所所在。经经由这些些外部信信息之分分析，全全录的管管理者更更佳了解解到他们们应如何何提升产产品，如如何将产产品与服服务朝更更高的品品质目标标努力。举例言之之，有一一项标竿竿研究显显示出，全录公公司的零零件供货货商远比比竞争的的日商多多。全录录乃将供供货商的的数目由由50000降至至约3000家。如此，可降低低全录工工作环境境的复杂杂性，让让管理者者在采购购零件时时，有更更好的品品质控制制。为确确保价格格的稳定定性，全全录则采采取预先先议价的的方式，采购零零件。由由于品质质改进了了，与材材/物料料相关的的成本，降低了了大约550%；装配线线产出的的不良率率，下降降了900%；而而鉴定供供货商品品质的支支出，则则减少约约2/33。另外一项项分析显显示，计计算机并并未降低低纸张之之耗用；事实上上，计算算机之使使用更增增加了纸纸张需求求。大量量的计算算机报表表纸已改改用复印印机用纸纸。就此此，全录录的响应应是：由由以往传传统复印印机对外外供给为为主力，转成开开发Doocu Tecch一项值值二十万万美元、两吨重重的迷你你印刷及及编辑站站计划，目的是是联结纸纸张世界界与计算算机。不不仅DoocuTTechh可接受受、打印印计算机机数据，较之传传统印刷刷更快、更便宜宜；亦可可让打印印的文件件信息返返回计算算机，以以利修改改。全录花了了十年及及七亿五五千万美美元开发发此一DDocuuTecch计画画，当DDocuuTecch产品品于19990年年推出之之时，销销售反应应甚为良良好。至至19991年，Keaarnss退休，由Paaul Alllairre接手手，其时时顾客满满意度的的回报仍仍相当不不错，且且全录获获利亦呈呈上升之之势。综综合言之之，由于于全录在在环境的的掌握及及应变有有道，使使全录成成为全美美第一家家自日本本竞争者者手中抢抢回市场场而不依依赖美国国政府干干预的公公司。著名的复复印机公公司全录录(Xeeroxx)，由由于未曾曾遭剧烈烈的竞争争，长期期获利。然至119800年代，全录却却面临相相当的困困难。除除了制造造成本太太高，竞竞争者推推出更稳稳定可靠靠的复印印机，亦亦拉走不不少客户户。更甚甚者，计计算机通通讯之发发达，可可能降低低办公室室纸张文文件需求求及影印印工作而而危及复复印机业业者之发发展。这这些因素素使得全全录原面面对的较较为稳定定的经营营环境，变成为为动态而而复杂。全录的总总裁Daavidd Keearnns深切切了解到到全录需需由利润润导向转转为品质质导向：让品质质成为目目标并贯贯穿成全全公司的的文化。全录公公司总计计花费了了一亿二二千五百百万美元元及五年年的时间间，推动动此一计计画。配合此一一计画，全录推推出文文件专业业，顾客客第一的口号号。在品品质改进进过程中中，经理理及非经经理级的的全录人员分分别组成成所谓问题解解决小组组(prrobllem-sollvinng ttearrms)。小小组数目目陆续增增加，最最后达到到80000个(含括其其十万员员工中的的七万五五千人)。问题：(一) 企业经理理的环境境如何影影响全录录的品质质改进计计画？(二) 假如全录录的管理理阶层决决定关闭闭一家他他们认为为最不具具竞争力力的工厂厂，以便便一年可可节洎00万元费费用，但但需资遣遣1800名员工工，您认认为那些些问题该该考虑？那些问问题可能能会发生生？如何何解决？个案十四四超群饲料料公司在在十年前前本为一一家大型型农业用用品公司司旗下的的子公司司之一，目前它它的销售售范围涵涵盖了美美国中西西部与南南部地区区，经由由这两个个地区的的数百家家独立经经销商来来销售其其产品。这些经经销商趸趸售各式式各样的的农业产产品，它它们也同同时销售售超群公公司竞争争者的产产品。超超群饲料料公司所所提供的的特殊饲饲料配方方在一般般农民与与畜牧业业者的心心目中，评价一一直很高高，这点点构成了了该公司司的一项项竞争优优势。直直到两年年前为止止，饲料料的销路路一直是是非常畅畅旺且销销售利润润也极高高。但自自从两年年前，外外国货以以其高品品质、低低成本的的饲料打打入国内内市场后后，超群群饲料公公司的竞竞争优势势遂告消消失。去年在公公司的饲饲料销路路下跌后后，经销销商的库库存量随随即上升升。公司的行行销组织织是：行行销副总总裁下辖辖一位负负责现场场销售工工作的经经理，该该销售经经理下辖辖四位区区域经理理，每位位区域经经理下辖辖九至十十位地区区经理，而每位位地区经经理又下下辖十到到十二位位业务代代表，每每位业务务代表所所涵盖的的销售范范围约为为五个乡乡镇。另另外行销销副总裁裁属下还还包括一一位市场场调查经经理、三三位产品品经理。每位产产品经理理要负责责一条主主要的饲饲料产品品线。产品经理理的主要要职责是是针对现现有与潜潜在行销销区域的的开发事事宜进行行规划工工作。他他们主要要是借着着与各区区域与地地区经理理在电话话中交谈谈的方式式，来搜搜集市场场情报。他们将将地区性性以及全全国性广广告，还还有区域域与地区区经理企企所推行行的各种种销售活活动等结结合在一一起，冀冀图使其其能产生生最大的的影响效效果。除除了少数数特殊的的情况外外，产品品经理也也有权订订定产品品的价格格。在所有的的业务代代表中，约有半半数具有有四年或或四年以以上的工工作经验验。其余余半数则则年资尚尚浅，工工作经验验少于两两年，且且有很多多人都是是最近刚刚从大学学毕业。每位新进进业务代代表都要要接受为为期一周周的职前前训练，训练地地点在总总公司，采集体体讨论的的方式。训练结结束后，每个人人须与一一位资深深的业务务代表见见习三个个月。见见习期满满，公司司就赋予予他们每每个人一一个属于于自已的的销售地地区(但但这个地地区通常常不是每每个人原原来的见见习地区区)。从从此时起起新进业业务代表表就要自自行独立立作业，但每个个月中 ，各地地区经理理会选择择一天，召集辖辖下的业业务代表表至地区区营业所所，以集集体讨论论的方式式开会一一次。除此之外外，地区区经理腾腾不出多多余的时时间来与与业务代代表在一一起。因因为除了了要负责责行政工工作外，他还要要负责掌掌握住辖辖区内的的最大批批发商。公司认为为，销售售饲料产产品的最最有效方方式是：由公司司出钱，鼓劢各各批发商商邀请畜畜牧业者者参加餐餐会。在在会中，业务代代表可向向他企说说明公司司拟推行行的各种种卓越的的家畜饲饲料计画画及其优优点。这些年来来，由经经销商所所举办餐餐会数目目每况愈愈下，因因为他们们似乎很很不愿举举办餐会会，尤其其是很不不愿意应应那些年年资尚浅浅的业务务代表的的要求而而举办餐餐会。但但公司的的政策仍仍然是完完全依赖赖业务代代表来与与批发商商打交道道，或是是找出一一些方法法以使畜畜牧业者者能参加加餐会。这个政政策也同同样适用用于大型型经销商商，但如如前所述述，地区区经理直直接将公公司的产产品售给给这些经经销商。最重要的的潜在客客户来源源可能是是那些大大型畜牧牧业者。他们在在大规模模畜牧作作业的管管理方面面具有高高度的技技巧，且且在选择择饲料与与饲养计计画方面面倾向于于自已作作独立的的决策，不喜欢欢被他人人左右。在这些大大型畜牧牧业者中中，只有有20%的业者者采用超超群饲料料公司的的产品。公司以以往的经经验已证证明，想想打入这这类型客客户的市市场相当当果难。甚至在在与那些些小型畜畜牧业者者打交道道时，业业务代表表也需要要拥有相相当的专专业知识识，故业业务代表表自然地地就有避避免去拜拜访些大大型畜牧牧业者的的现象发发生。如如同某位位业务代代表所说说：我我自已尚尚无法确确定，我我的专业业知识是是否足以以应付大大型畜牧牧业者所所提出的的问题。在这种种情况下下，我若若贸然去去拜访他他们，可可能成效效不彰，甚至自自寻难堪堪。问题：(一) 造成个案案问题的的基本原原因？(二) 应如何解解决这些些问题？个案十五五产销消费费品的赫赫斯公司司总裁约约翰接任任五年之之后，向向前任总总裁彼得得发函请请教，信信函如下下：很抱歉在在您远居居洛城安安享退休休生活时时，还写写信烦扰扰你。可可是，我我又有多多少良师师益友可可以请教教？至今今我仍记记得在您您手下担担任执行行长(cchieef ooperratiing offficeer)第第一周时时，您确确切地掌掌握到赫赫斯公司司的核心心，而对对董事会会报告说说：诸诸位女士士先生，公司销销售的是是空调，而不是是冷气机机。此此事令我我象深刻刻，现在在我正需需要这种种真知卓卓见。不家都知知道你把把这家公公司交到到我手里里后，营营运状况况相当好好。利润润成长的的速度令令人满意意，毛利利率也确确实不错错。我们们的营业业收入比比去年又又创新记记录，我我们在同同行中排排名第一一。华尔尔街喜欢欢我们，股票分分析对我我们青睐睐有加，董事会会赏识我我，纽约约时报夸夸称我们们是：少数长长存的美美国机构构之一，可是是我却忧忧心忡忡忡。不错的业业绩，实实际上得得自售价价提升与与人口的的成长。三种核核心产品品的市场场占有率率尚能维维持，但但这些产产品的诉诉求对象象主要是是老年人人口。老老年人口口在二十十年之后后将会迅迅速下降降。我们们以年轻轻人口为为诉求对对象的新新产品线线，其市市场占有有率则难难以令人人满意。我对顾顾客基础础的转变变深感不不安。人人口结构构变化的的趋势对对我们越越来越不不利。二二十年之之后，我我们的顾顾客结构构不知将将做何变变动？显然地，本公司司有拟订订新策略略之必要要。我的的幕僚已已经着手手利用既既有的产产品或服服务，以以目前的的品牌和和加盟店店为基础础推出一一套计划划。我们们也可以以利用既既有的品品牌推出出较有可可能打动动年轻人人的新产产品。我我们的销销售是建建立在公公司的形形象、信信用及声声誉上。如果我我们开始始扩充产产品线并并延用公公司的品品牌，尤尤其是以以年轻人人为诉求求对象，是否会会危害到到形象和和顾客的的忠诚度度？对于于老年核核心顾客客的成功功，是否否反而变变成我们们的绊脚脚石？我希望以以当初您您对待我我的方式式，对待待新进员员工，我我希望公公司能够够永续生生存。然然而，竞竞争者来来自各种种截然不不同的行行业，所所挟持的的不但是是跟我们们类似的的产品，而且有有全新的的做法，致使我我们的市市场大受受威胁。我经常常觉得自自已像是是一个面面对大型型仓储批批发的最最高主管管，或是是一位跟跟传真机机对抗的的快递公公司的总总裁。即即使我们们采取渐渐进式的的着手进进行各种种作为，也几乎乎必然会会搅乱金金融界、新闻界界，以及及我们的的员工。为什么么要以各各种变革革惊扰大大家，而而不照以以往的方方式做下下去？我已要求求某些幕幕僚思考考这个问问题而毋毋需任何何顾忌。我甚至至要他们们想想是是否可以以出售公公司，重重新创业业。我们们这块招招牌少少数长存存的美国国机构之之一迄迄今仍相相当值钱钱。我告告诉他们们当时可可口可乐乐公司曾曾经大胆胆宣布取取消老配配方，像像似疯狂狂的想法法。可是是，可口口可乐最最后的成成果却是是更上层层楼。我我请员工工们思考考可行方方案，譬譬如：(1) 把公司和和品牌卖卖掉，然然后靠一一大堆钞钞票和一一些能干干的人才才，另起起炉灶。(2) 以低价购购买在美美国本土土和远东东地区的的企业，降低未未来人口口结构的的变化对对我们的的压力。这个问题题看起来来或许很很小，但但是我担担心当它它开始恶恶化时，将很快快变成危危机。我我拟即速速采取未未雨绸缪缪之计。我相信信董事会会将同意意我的意意见，您您是否能能拨冗想想想赫斯斯公司的的问题，并给我我指教，我会当当面听取取您的高高见。谢谢谢。根据上述述个案回回答下述述问题：(一) 约翰向彼彼得发函函请教，是否妥妥当？为为什么？公司当当前到底底发生了了什么问问题？总裁的基基本作为为应该如如何才更更好？(二) 利用现有有品牌推推出年轻轻人的新新产品，此项策策略有何何利弊？对品牌牌、通路路及广告告策略应应特别注注意什么么？(三) 赫斯公司司目前所所行销的的产品与与市场，在美国国国内未未来市场场结构的的变化(老人220年后后将迅速速减少)，有何何行销策策略可行行？(四) 出售现有有公司与与品牌，并购买买低价之之相关企企业，你你对这种种构想觉觉得妥或或不妥？若维持持现有公公司改善善经营，是否较较有利，为什么么？个案十六六在今年元元月份的的一次高高阶经营营会计中中，八十十几岁的的老董事事长很不不高兴的的指出：经营营这家彩彩色印刷刷公司投投下三亿亿元的资资本，还还不如将将之存于于银行生生息。如如果不是是看到二二十五年年前开办办不久时时以三千千万元所所购买的的厂地，将有为为数可观观的增值值利得，早就关关门不干干部了。你们这这几位经经验丰富富的六、七十岁岁高级主主管，大大多数都都在其它它公司干干过总经经理、副副总经理理、厂长长等高级级职位，都已领领过退休休金，我我还给你你们优厚厚的薪水水，为什什么做出出这种成成绩来？大家家听了训训示，面面面相觑觑，忍气气吞声，头都不不敢抬起起来。于是老董董事长首首先要求求业务部部张经理理发言，张经理理根据财财务报表表的资料料提出他他的意见见。他说说：去去年的制制造费用用二亿元元，销管管费用00.七五五亿元，都是固固定成本本的，其其它的成成本费用用均属于于变动成成本。印印刷制作作之边际际贡献率率52%，印刷刷用纸张张之边际际贡献率率8%。一般而而言，印印刷业者者之产品品，包括括印刷用用纸与印印刷制作作成品，其中印印刷制作作成品占占50%的销货货收入，另一半半为纸张张销货收收入。该该两种产产品之固固定成本本，在会会计处理理上全多多属于印印刷制作作。本公公司业务务员由于于深怕倒倒帐又想想提高销销货边际际贡献率率，以遵遵守老董董事长的的要求。所以，往往要要求客户户自备纸纸张，致致去年总总营业额额之中纸纸张营收收只占225%，难怪去去年税前前只有00.533亿元的的盈余，不过，这样的的绩效已已经是历历年来所所未曾出出现的了了。可是是，现在在市场竞竞争剧烈烈，单价价无法提提高，要要争取更更多业务务实在很很困难。何况工工厂制作作品质虽虽好，交交货却老老是拖延延，而引引起顾客客抱怨。厂长对于于交货时时有延误误之事则则认为，这两三三年来工工资不断断上扬，公司获获利情形形不佳，致调薪薪跟不上上市场行行情，资资历在三三年以下下之技术术工人流流失甚多多，为增增补新人人而提高高招募员员工之薪薪资水准准，如此此却更造造成资深深反而低低薪之怪怪现象。在这种种情况之之下，能能消化目目前的业业务量就就已经很很尽力了了，如果果要再提提高制作作量，最最好再提提高薪资资，否则则不但新新人留不不住，仅仅有的少少数资深深技工更更将再离离去。老董事长长听了他他们的对对话之后后，更加加不悦，训斥总总经理提提出对策策，如果果今年不不能确保保24%的税前前投资报报酬率，则应提提出解散散公司的的方案。公司里里的资深深员工听听到欲结结束营业业的消息息，心想想快要到到手的退退休金将将成为泡泡影，顿顿感坐力力不安，不知如如何是好好。请根据上上述个案案回答下下列问题题：