公司战略与风险管理知识点总结.docx

本资源来自网络，注意考试风险，仅供学习交流。第一章 战略与战略管理 必须现在牢牢掌握 循序渐进记忆 考前突击记忆 内容索引引 序号 知识点点描述 要点点数 页码 1 明明茨伯格格的 55P战略略 55 11 2 企企业战略略的结构构层次 3 2 3 战战略的关关键要素素 5 4 4 战战略测试试 2 4 5 企企业存在在的理由由 2 5 6 企企业使命命的要素素 5 7 7 企企业使命命陈述三三作用 3 8 8 确确定战略略目标五五原则 5 8 9 形形成企业业战略的的方法归归结为两两类 2 8 10 企业战战略理性性形成方方法步骤骤 5 8 11 企业战战略理性性形成方方法局限限性 6 9 12 企业战战略应急急战略局局限性 33 110 13 战略管管理的主主要特点点 4 100 14 战略管管理的流流程 3 11 15 战略实实施具体体构成内内容 3 13 1.明茨茨伯格的的 5PP战略 明茨伯格格以其独独特的认认识归纳纳总结了了“战略略”的五五个定义义：计划划（Pllan） 、计计谋（PPloyy） 、模式（PPattternn） 、定位（Possitiion）和观念念（Peersppecttivee） 。 战战略是一一种计划划 战战略是一一种计谋谋 战战略是一一种模式式 战战略是一一种定位位 战战略是一一种观念念 上述五种种定义反反映了人人们从不不同的角角度对战战略特征征的解释释和认识识，它们们的重要要性程度度并没有差异。了解这这些不同同的定义义，有助助于对战战略的全全面理解解。 8 2.企业业战略的的结构层层次 公公司战略略 业业务单位位战略 职职能战略略 3 战略略的关键键要素 有有愿景 具具有可持持续性 有有效传递递战略的的流程 与与获取竞竞争优势势有关 能能利用企企业与环环境之间间的联系系 4.战略略测试 应用相关关性检验验（价值值增值检检验、竞竞争优势势检验、一致性性检验） 学术严谨谨性检验验（原创创性检验验、目标标性检验验、灵活活性检验验、逻辑辑一致性性检验和和风险和和资源检验） 5.企业业存在的的理由：营利和和非营利利。 6.企业业使命的的要素 反反映企业业定位 有有导向作作用 说说明业务务范围 有有利于界界定自身身的企业业形象，加深客客户对企企业的认认知 企企业使命命取决于于影响战战略决策策的利益益相关者者的相对对能力 7.企业业使命陈陈述三作作用 提提供一个个企业监监控的基基础 向向利益相相关者传传递企业业的经营营哲学及及理念，树立企企业形象象 反反映企业业的核心心价值观观 8.确定定战略目目标五原原则（SSMARRT原则则） SS（Sppeciificc）具体不含含糊 MM（Meeasuurabble）可可计量可以以量化 AA（Atttaiinabble）可可行可以达达到 RR（Reelevvantt）相关与使使命一致致 9 TT（Tiime-bassed）定定时有完成成期限 9. 形形成企业业战略的的方法归归结为两两类：理理性方法法和应急急方法。 10.企企业战略略理性形形成方法法步骤 进进行企业业评估 确确定使命命和目标标 进进行差距距分析。这一步步预测未未来，将将预期业业绩与管管理层确确定的战战略目标标相比较较，如果果预期业绩绩低于既既定目标标，就需需要调整整战略 进进行战略略选择 执执行所选选择的战战略。管管理层需需要在公公司、业业务单位位和职能能层面上上执行所所选择的的战略。为了执行行战略，企业有有可能需需要改变变组织结结构、政政策和程程序。 11. 企业战战略理性性方法局局限性 未未来是无无法准确确预测的的，这使使得理性性的讨论论和选择择无法变变成现实实 战战略制定定原则假假设所提提出的战战略是符符合逻辑辑的，能能够按照照既定的的方式进进行。但但“客观观性”假设设忽略了了不同管管理人员员和不同同部门之之间的政政治斗争争 管管理层能能够单方方面控制制企业中中人员的的个体行行为的能能力有限限。计划划可能会会被下属属忽视，或者显得得太过天天真 目目前还没没有证据据表明正正式的计计划过程程有助于于取得成成功 正正式计划划阻碍了了战略思思考 只只基于目目标、预预算、战战略和方方案的层层级结构构，与大大多数企企业的实实际情况况不符 12.企企业战略略应急方方法局限限性 应应急方法法期望董董事会成成员简单单放权，并让公公司员工工按照自自己的愿愿望行事事，这是是完全不不现实的想想法 应应急方法法缺乏必必要的战战略计划划，不利利于更好好地分配配团队资资源 特特定行业业企业决决策周期期较长，已制定定的决策策必须被被采用，否则企企业将陷陷入混乱乱 13.战战略管理理的主要要特点 战战略管理理是关于于企业整整体的管管理 战战略管理理需要管管理和改改变企业业与外部部的关系系 战战略管理理具有很很大的不不确定性性和模糊糊性 战战略管理理涉及企企业的变变革 14.战战略管理理的流程程 10 战战略分析析 战战略制定定 战战略实施施 15.战战略实施施具体构构成内容容 第二章 战略略分析外部部环境 必必须现在在牢牢掌掌握 循序序渐进记记忆 考前突突击记忆忆 内容索引引 序号 知识点点描述 要点点数 页码 1 企企业的外外部环境境分为三三大类 3 144 2 宏宏观环境境分析中中的关键键要素包包括 4 14 3 政政治因素素对企业业环境或或未来产产生影响响的三种种可能性性 3 15 4 跨跨国企业业可以降降低政治治风险的的措施包包括 55 115 5 政政治法律律环境因因素作为为影响企企业战略略决策的的因素，其自身的特点点有 3 116 6 社社会经济济结构主主要包括括五个方方面的内内容 55 116 7 技技术环境境对战略略所产生生的影响响包括 5 19 8 行行业生命命周期四四阶段 4 199 9 判判断行业业所处生生命周期期阶段的的主要指指标有 4 200 10 波特的的五力模模型 5 21 11 决定进进入壁垒垒高度的的主要因因素有以以下几个个方面 7 222 12 提高供供应商在在行业中中的议价价能力，从而降降低公司司在行业业 6 222 11 中的盈利利性的因因素包括括 13 在以下下情况中中，购买买商处于于有利的的谈判地地位 7 23 14 替代产产品通过过以下方方面来影影响一个个行业的的盈利性性 33 223 15 同业竞竞争者的的竞争强强度取决决于下列列因素 7 233 16 五力模模型的局局限性 5 244 17 经营环环境因素素分析涵涵盖的范范围 5 25 18 市场分分析涵盖盖的内容容 33 225 19 确定战战略群组组时，可可能考虑虑的因素素包括 4 25 20 了解和和满足消消费者涉涉及的三三个战略略问题 3 255 21 消费细细分的具具体类型型划分 2 266 22 市场细细分的基基础 88 226 23 国际化化行为 3 288 24 国际化化经营的的动因 4 29 25 钻石模模型的四四个决定定因素 4 300 26 国际贸贸易生命命周期 2 311 1.企业业的外部部环境分分为三大大类 一一般宏观观环境 行行业环境境 经经营环境境与竞争争优势环环境 2. 宏宏观环境境分析中中的关键键要素包包括： （PEEST模模型） 政政治和法法律因素素（Poolitticaal ffacttorss） 经经济因素素（Ecconoomiccal facctorrs） 社社会和文文化因素素（Soociaal ffacttorss） 技技术因素素（Teechnnoloogiccal facctorrs） 12 3.政治治因素对对企业环环境或未未来产生生影响的的三种可可能性 所所有权风风险 经经营风险险 转转移风险险 4. 跨国企企业可以以降低政政治风险险的措施施包括 在在向某个个国家投投资前先先进行详详细的风风险评估估 与与其他企企业一起起执行项项目以分分散风险险 避避免完全全信赖某某个国家家 向向本国政政府寻求求政治支支持 与与当地企企业合作作以提高高项目的的可承接接性并寻寻求政治治支持 5.政治治法律环环境因素素作为影影响企业业战略决决策的因因素，其其自身的的特点有有 不不可测性性 直直接性 不不可逆转转性 6.社会会经济结结构主要要包括五五个方面面的内容容 产产业结构构 分分配结构构 交交换结构构 消消费结构构 13 技技术结构构 其中，最最重要的的是产业业结构。 7. 技技术环境境对战略略所产生生的影响响包括 基基本技术术的进步步使企业业能对市市场及客客户进行行更有效效的分析析 新新技术的的出现使使社会和和新兴行行业对本本行业产产品和服服务的需需求增加加，从而而使企业业可以扩扩大经营范范围或开开辟新的的市场 技技术进步步可创造造竞争优优势 技技术进步步可导致致现有产产品被淘淘汰，或或大大缩缩短产品品的生命命周期 新新技术的的发展使使企业可可更多关关注环境境保护，企业的的社会责责任及可可持续成成长问题题，也使使生产越来来越多地地依赖于于科技的的进步 8.行业业生命周周期四阶阶段 起起步期 成成长期 成成熟期 衰衰退期 9. 判断行行业所处处生命周周期阶段段的主要要指标有有 市市场份额额 需需求增长长率 产产品品种种 竞竞争者数数量等 10.波波特的五五力模型型 行行业新进进入者的的威胁 供供应商的的议价能能力 购购买商的的议价能能力 替替代产品品的威胁胁 同同业竞争争者的竞竞争强度度 波特认为为，这五五种竞争争驱动力力决定了了企业的的最终盈盈利能力力。 11.决决定进入入壁垒高高度的主主要因素素有以下下几个方方面 规规模经济济 客客户忠诚诚度 资资本金投投入 14 转转换成本本 对对销售渠渠道的使使用权 政政府政策策 现现有产品品的成本本优势（与规模模经济无无关） 12.提提高供应应商在行行业中的的议价能能力，从从而降低低公司在在行业中中的盈利利性的因因素包括括 市市场中没没有替代代品，因因而没有有其他供供货商 该该产品或或服务是是独一无无二的，且转换换成本非非常高 供供应商所所处的行行业由少少数几家家公司主主导并面面向大多多数客户户销售 供供应商的的产品对对于客户户的生产产业务很很重要 企企业的采采购量占占供应商商产量的的比例很很低 供供应商能能够直接接销售产产品并与与企业抢抢占市场场 13.在在以下情情况中，购买商商处于有有利的谈谈判地位位 购购买商从从卖方购购买的产产品占了了卖方销销售量的的很大比比例 购购买商所所购买的的产品对对其生产产经营来来说不是是很重要要，而且且该产品品缺少唯唯一性，导致购购买商不需需要锁定定一家供供应商 转转换其他他供应商商购买的的成本较较低 购购买商所所购买的的产品或或服务占占其成本本的比例例较高，在这种种情况下下，购买买商更有有可能进进行谈判以以获得最最佳价格格 购购买商所所购买的的产品或或服务容容易被替替代，在在市场上上充满供供货商的的竞争者者 购购买商的的采购人人员具有有高超的的谈判技技巧 购购买商有有能力自自行制造造或提供供供应商商的产品品或服务务 14.替替代产品品通过以以下方面面来影响响一个行行业的盈盈利性 设设置价格格上限（因为消消费者可可能轻易易地转而而购买可可满足其其相同需需求的其其他替代代产品） 改改变需求求量 迫迫使企业业投入更更多资金金并提高高服务质质量 15.同同业竞争争者的竞竞争强度度取决于于下列因因素 竞竞争者的的数量 行行业增长长率 行行业的固固定成本本 产产品的转转换成本本 不不确定性性 战战略重要要性 15 退退出壁垒垒 行业的高高盈利能能力并不不意味着着行业中中所有的的企业都都会拥有有相似的的盈利能能力。企企业应该该综合考虑和评评估行业业盈利能能力之后后，才能能评估企企业的盈盈利能力力。 16. 五力力模型的的局限性性 该该分析模模型基本本上是静静态的 该该模型能能够确定定行业的的盈利能能力，但但是对于于非营利利机构，有关获获利能力力的假设设可能是是错误的 该该模型基基于这样样的假设设：即一一旦进行行了这种种分析，企业就就可以制制定企业业战略来来处理分分析结果。但这只只是一种种理想的的方式 该该模型假假设战略略制定者者可以了了解整个个行业（包括所所有潜在在的进入入者和替替代产品品）的信信息，但这这一假设设在现实实中并不不存在。对于任任何企业业来讲，在制定定战略时时掌握整整个行业业的信息既既不可能能也无必必要 该该模型低低估了企企业与供供应商、客户或或分销商商、合资资企业之之间可能能建立长长期合作作关系以以消除替代代产品的的威胁的的可能性性。在现现实的商商业世界界中，同同行之间间、企业业与上下下游企业业之间不一一定完全全是你死死我活的的关系。强强联联手，或或强弱联联手，有有时可以以创造更更大的价价值 17.经经营环境境因素分分析涵盖盖的范围围 市市场分析析 竞竞争地位位 消消费者消消费状况况 融融资者 劳劳动力市市场状况况 18.市市场分析析涵盖的的内容 竞竞争对手手分析 竞竞争性定定位 了了解消费费者 19.确确定战略略群组时时，可能能考虑的的因素包包括 产产品类别别 消消费者群群组（无无论是个个人消费费者还是是企业客客户） 按按国家或或区域划划分的群群体细分分 竞竞争对手手 16 20. 了解解和满足足消费者者涉及的的三个战战略问题题 消消费细分分 消消费动机机 消消费者未未满足需需求 21消消费细分分的具体体类型划划分 市市场细分分 工工业细分分 22.市市场细分分的基础础 市场细分分可以基基于不同同的基础础。传统统的方法法是以人人口进行行细分。人口不不是影响响购买力力的唯一决定因因素。 人人口细分分 地地理细分分 应应用细分分 价价值细分分 心心理细分分 品品牌忠诚诚度 生生活形态态细分 购购买特性性 23.国国际化行行为 多多国化战战略 全全球化战战略 跨跨国化战战略 24.国国际化经经营的动动因 寻寻求资源源 寻寻求市场场 寻寻求效率率（寻求求效率的的企业有有两类：一类是是根据劳劳动分工工将活动动分布于于发达国国家和不不发达国家家，这类类企业希希望通过过劳动分分工来享享受规模模经济的的好处；另一类类则是将将活动分分布于经济济结构和和收入水水平类似似的国家家。 ） 寻寻求战略略性资产产（战略略性资产产寻求者者与效率率寻求是是紧密相相关的。这类企企业可能能追求一一体化的全全球性或或区域性性战略。战略性性资产寻寻求者主主要分为为保护型型和扩张张型两大大类。 ） 25.钻钻石模型型的四个个决定因因素 17 26.国国际贸易易生命周周期 处处在衰退退期的产产品或行行业可以以到海外外去寻找找新的市市场，藉藉此延长长产品寿寿命或行行业寿命命。 国国际贸易易生命周周期中产产品经历历的周期期（从高高收入、大量消消费的国国家向低低成本国国家转移移）。 阶段 ll：产品品在高收收入国家家中被开开发，因因为这些些国家具具有最大大的潜在在需求，而且制制造商能能迅速对国国内需求求作出反反应。 阶段 22：创始始者的出出口市场场中的企企业开始始在本国国以较低低成本的的劳动力力和原材材料生产产出相同同的产品。 阶段 33：在生生产成本本低的国国家，企企业开始始在其他他国家和和高收入入国家的的市场与与高收入入国家竞竞争出口往往其他国国家的业业务。 阶段 44：低成成本国家家与高收收入国家家同时竞竞争高收收人国家家的国内内业务。 第三章 战战略分析析内内部资源源、能力力与核心心竞争力力 必必须现在在牢牢掌掌握 循序序渐进记记忆 考前突突击记忆忆 主体（EEntiity） 价值链分分析 基准分析 18 研研发能力力 有形资源源 生生产管理理能力 无形资源源 资资源 核心心竞争力力 能能力 营销能能力 组织资源源 财财务能力力 组织管管理能力力 内容索引引 序号 知识点点描述 要点点数 页码 1 企企业内部部资源的的构成 3 333 2 企企业能力力 55 334 3 能能够建立立企业核核心竞争争力的资资源主要要包括 5 355 4 核核心竞争争力的辨辨别方法法 22 336 5 评评价核心心竞争力力的方法法 55 336 6 基基准对象象的选取取标准 3 377 7 基基准分析析法类型型 55 337 8 市市场竞争争总论 8 38 9 资资源分析析的五个个方面 5 39 10 三种最最常见的的价值链链驱动因因素 3 40 11 价值链链中的五五种基本本活动和和四项支支持性活活动 9 41 12 价值链链中资源源分解与与描述 33 443 13 实现差差异化的的主要途途径 99 444 14 SWOOT 4 45 15 内部资资源分析析和外部部环境分分析的匹匹配和转转化 1 47 16 成熟期期的开始始还是衰衰退期的的开始的的界定因因素 66 448 1.企业业内部资资源的构构成 有有形资源源（物质质资源和和财务资资源） 无无形资源源（品牌牌、商誉誉、技术术、专利利、商标标、企业业文化及及组织经经验等） 组组织资源源 企业的内内部资源源条件决决定了其其能否和和如何有有效利用用外部环环境提供供的机会会，并消消除潜在在的威评价 辨别 测试试 资源审计计 1. 建立竞竞争优势势的资源源 2. 稀缺资资源 3. 不可被被模仿的的资源 4. 不可替替代的资资源 5. 持久的的资源 19 胁，从而而获取持持久的竞竞争优势势。 2.企业业能力 研研发能力力 生生产管理理能力（主要涉涉及五个个方面，即生产产过程、生产能能力、库库存管理理、人力力管理和和质量管理理） 营营销能力力（可以以分解为为：产品品竞争能能力、销销售活动动能力和和市场决决策能力力） 财财务能力力 组组织管理理能力（可以从从以下一一些方面面进行衡衡量：AA.职能能管理体体系的任任务分工工；B.岗位责任；CC.集权权和分权权的情况况；D.组织结结构；EE.管理理层次和和管理范范围的匹匹配） 3.能够够建立企企业核心心竞争力力的资源源主要包包括 建建立竞争争优势的的资源 稀稀缺资源源 不不可被模模仿的资资源 不不可替代代的资源源 持持久的资资源 4. 核心竞竞争力的的辨别方方法 功功能和资资源分析析 过过程系统统分析 5.评价价核心竞竞争力的的方法 企企业的自自我评价价 行行业内部部比较 基基准分析析 成成本驱动动力和作作业成本本法 竞竞争对手手的信息息 6.基准准对象的的选取标标准 占占用较多多资金的的活动 能能显著改改善与顾顾客关系系的活动动 最最终影响响企业结结果的活活动 7.基准准分析法法类型 内内部基准准 20 竞竞争性基基准 过过程或活活动基准准 一一般基准准 顾顾客基准准 8.市场场竞争总总论 存存在大量量同质的的竞争者者 行行业增长长较慢 较较高的沉沉没戚本本 缺缺乏产品品差异化化 仅仅靠大规规模取得得优势 竞竞争对手手时常更更换 较较高的战战略性投投资 较较高的退退出壁 9.资源源分析的的五个方方面 实实物资源源 无无形资源源和其他他资源 人人力资源源和劳动动力市场场 技技术资源源 财财务资源源 10.三三种最常常见的价价值链驱驱动因素素 市市场差异异化 质质量保证证 链链条组织织 11.价价值链中中的五种种基本活活动和四四项支持持性活动动 21 12.价价值链中中资源分分解与描描述 识识别价值值活动 识识别成本本或价值值驱动因因素 识识别联系系（活动动之间的的联系具具有以下下两个作作用：aa.活动动之间的的联系表表示企业业需要统统一规划这些些活动。b.企企业通过过权衡各各种活动动的成本本效益来来优化活活动。例例如，对对产品设设计的更多投投入可以以减少对对售后服服务的需需求。 ） 13.实实现差异异化的主主要途径径 产产品质量量 品品牌意识识 客客户导向向 客客户群组组 产产品特色色 服服务水平平 技技术优势势 分分销渠道道 产产品线广广度 14. SWOOT 知 己己 知知 彼彼 MARKKET POSIITIOONINNG 趋吉避凶凶 扬长避短短 教材第三三章讲解解 教材第二二章讲解解 22 百战不殆殆 15.内内部资源源分析和和外部环环境分析析的匹配配和转化化 16.成成熟期的的开始还还是衰退退期的开开始的界界定因素素（敏感感指示器器） 价价格压力力 买买方对产产品的认认知 替替代产品品或技术术 饱饱和 无无增长点点 客客户冷淡淡 第四章 战战略选择择 必必须现在在牢牢掌掌握 循序序渐进记记忆 考前突突击记忆忆 优势 劣势 机遇 威胁 内部 因素 转化 匹 配 外部 因素 转化 23 内容索引引 序号 知识点点描述 要点点数 页码 1 差差距分析析的三个个层次（外部环环境） 33 550 2 差差距分析析的三个个层次（内部环环境） 33 551 3 各各种企业业战略方方案 1 53 4 纵纵向一体体化的优优缺点 4 544 5 前前向一体体化的优优点 2 54 6 前前向一体体化战略略的主要要适用条条件 4 54 7 后后向一体体化的优优点 3 54 8 后后向一体体化战略略的主要要适用条条件包括括 66 555 9 企企业采用用纵向一一体化战战略的主主要风险险包括 2 555 10 横向一一体化战战略的主主要目的的是 3 55 11 横向一一体化战战略主要要实现途途径 3 55 12 横向一一体化战战略适用用条件 5 555 13 密集型型成长战战略的三三种类型型 33 555 14 市场渗渗透中增增长现有有市场业业务的方方法有 3 566 15 市场渗渗透战略略主要适适用情况况 55 556 16 采用产产品开发发战略的的原因 4 566 17 产品开开发战略略适用于于以下几几种情况况 55 557 18 采用市市场开发发战略可可能有几几个原因因 33 557 19 市场开开发战略略主要适适用情况况 66 557 20 采用多多元化战战略三大大原因 3 588 24 21 多元化化种类 2 588 22 采用企企业集团团多元化化的原因因 77 558 23 企业集集团多元元化的优优点 9 59 24 企业集集团化的的缺点 5 599 25 稳定型型战略长长期使用用的风险险 22 559 26 扭转战战略的优优点 4 60 27 剥离战战略适用用的情况况 55 660 28 退出壁壁垒 44 660 29 成本领领先战略略的优点点 33 661 30 成本领领先战略略适用情情况 4 61 31 实现成成本领先先战略的的资源和和技能包包括 7 62 32 采取成成本领先先战略的的主要风风险主要要包括 5 622 33 差异化化战略适适用条件件 33 662 34 实施差差异化战战略所应应具备的的资源和和技能 6 622 35 采取差差异化战战略的风风险主要要包括 4 622 36 集中化化战略主主要适用用情形 3 633 37 实施集集中化战战略的风风险主要要包括 4 633 38 成本领领先战略略的概念念难题 33 663 39 差异化化战略的的概念难难题 3 633 40 内生增增长的动动因 9 65 41 内生增增长的缺缺点 5 65 42 兼并和和收购的的共同特特征是 1 655 43 并购的的动因 7 666 44 按并购购双方所所处的行行业相同同与否，并购的的分类 3 666 45 按被并并购方的的态度，并购的的分类 2 677 46 按并购购方的身身份，并并购的分分类 2 67 47 按收购购资金来来源不同同，并购购的分类类 22 667 48 并购失失败的常常见原因因 33 668 49 跨境并并购时购购买方需需进行评评估的因因素 66 668 50 协调效效应的四四大来源源 44 669 51 对并购购对象进进行价值值评估的的方法 66 669 52 并购支支付对价价的方式式 44 669 53 并购中中波特的的吸引力力测试 2 69 54 战略联联盟的各各种形式式 66 770 55 合营企企业的优优点 8 70 56 合营企企业的缺缺点 5 70 57 特许经经营体系系的四种种类型 4 700 58 OEMM委托方方应该具具备的条条件 5 71 59 OEMM制造方方应该具具备的条条件 3 71 60 评判战战略的成成功标准准 33 771 61 常见的的三种战战略筛选选方法 3 73 62 战略可可行性分分析需考考虑的因因素 9 755 25 63 评估战战略可行行性有三三种方法法 3 755 64 选定的的战略应应具备的的特征 4 77 65 衡量战战略可接接受性的的主要定定量方法法 4 788 66 风险的的定义 1 800 67 自上而而下的风风险管理理制度包包括 3 82 68 帮助企企业管理理层选择择战略的的常见方方法 4 822 1.差距距分析的的三个层层次（外外部环境境） 宏宏观环境境和经营营战略的的差距 行行业环境境与经营营战略的的差距 行行业竞争争对手与与经营战战略差距距 2.差距距分析的的三个层层次（内内部环境境） 能能力与经经验战略略的差距距 企企业业绩绩与经营营战略差差距 主主要利益益相关者者与经营营战略差差距 3各种种企业战战略方案案 公司战略略 （总体战战略） 成长型战战略 （变大） 一体化成成长战略略 （团结就就是力量量） 纵向一体体化 内部开发发自自力更生生 兼并收购购拿拿来主义义 战略联盟盟门门当户对对 横向一体体化 密集型成成长战略略 （伤其十十指，不不如断其一一指） 市场渗透透 产品开发发 市场开发发 多元化成成长战略略 （组合分分散风险险） 相关多元元化 非相关多多元化 稳定型战战略 （不变） 暂停战略略 无变战略略 维持利润润战略 收缩型战战略 （变小） 扭转战略略（中医医） 剥离战略略（西医医） 清算战略略（医治治无效，分遗产产） 业务层战战略 （竞争战战略） 一般战略略 成本领先先 差差异化 集中成本本领先 集中中差异化化 职能战略略 生产策略略（Prroduuctiion） 财务策略略（Fiinannce） 营销（MMarkketiing） 研究开发发策略（R&DD） 人力力资源开开发策略略（H&&R） 4. 纵向一一体化的的优缺点点 26 优点： 有有利于节节约与上上、下游游企业在在市场上上进行购购买或销销售的交交易成本本 控控制稀缺缺资源 保保证关键键投入的的质量或或者获得得新客户户 缺点： 增加企业业的内部部管理成成本，并并非规模模越大越越好 5. 前向一一体化的的优点 有有利于企企业控制制和掌握握市场，增强对对消费者者需求变变化的敏敏感性 提提高企业业产品的的市场适适应性和和竞争力力 6.前向向一体化化战略的的主要适适用条件件包括 企企业现有有的销售售商销售售成本较较高或者者可靠性性较差而而难以满满足企业业的销售售需要 企企业所在在产业的的增长潜潜力较大大 企企业具备备向前一一体化所所需的资资金、人人力资源源等 销销售环节