战略管理的内部分析.docx

战略管理理的内部部分析像产品或或服务一一样,计计划如果果被管理理者作为为进行战战略决策策的工具具,那么么它本身身也必须须被管理理和塑造造。罗伯伯特·伦兹(RobberttLennz)今天与五五年前的的区别在在于,那那时信息息系统只只有有限限的功能能,它也也不决定定公司的的成败。但今天天却完全全不是这这样。威廉廉·格鲁伯伯(Wiilliiam Gruuberr)夫将者,国之辅辅也。辅辅周则国国必强,辅隙则则国必弱弱。孙子子企业如果果固守过过去曾行行之有效效的战略略,那么么它必将将败于竞竞争对手手。威廉廉·科恩日本人最最为重视视的是在在企业中中通过连连续的对对话,保保持信息息与思想想的自下下而上和和自上而而下的流流动。企企业战略略将在这这种对话话中得以以发展。罗森森堡(RRoseenbeerg)和谢维维(Scchewwe)对于所有有任务,企业都都应有信信心以一一种高超超的方式式去完成成。小托托马斯··沃森(ThoomassWattsonn,Jrr.)世界一流流的信息息技术被被证明是是一种明明显的战战略优势势,它帮帮助北美美洲的公公司保持持和扩大大它们在在全球市市场中的的地位。YNakkamuura到20110年,管理者者将不得得不面对对更大的的文化多多样性。管理者者必须明明白,对对于"处处理对抗抗"或甚甚至"如如何才是是尽职尽尽责"这这样的基基本问题题都会有有不同的的看法。杰弗弗里·索南费费尔德(JeffftrreySSonnnenffeldd)没有任何何东西可可以代替替产品质质量,也也没有任任何东西西比在国国际市场场上丧失失成本竞竞争力而而构成更更大的威威胁。然然而,这这两者是是互为补补充,而而不是相相互排斥斥的。比尔尔·萨波里里托本章集中中讨论如如何确认认和评价价企业在在各职能能业务领领域的优优势和弱弱点。这这些领域域包括管管理、营营销、财财务会计计、生产产作业、研究与与开发、计算机机信息系系统。本本章将考考察这些些职能领领域之间间的关系系及各重重要职能能领域概概念的战战略涵义义,同时时还对进进行内部部分析的的过程给给予描述述。§1内部部分析的的性质所有企业业都在某某些职能能领域方方面具有有优势与与弱点。没有一一家企业业在所有有的领域域都有同同样的优优势或弱弱点。例例如,梅梅塔格公公司以出出色的生生产和产产品设计计而著称称,而宝宝洁公司司则以高高超的营营销而闻闻名。内内部优势势与弱点点加上外外部机会会与威胁胁及明确确的任务务陈述,共同构构成建立立企业目目标与战战略的基基础。需需知,建建立目标标和战略略的出发发点便是是要利用用内部优优势和克克服内部部弱点!图5.1突出出了内部部分析在在战略管管理过程程中的位位置。1.1关关键内部部因素一部经营营战略的的教材不不可能深深入地讨讨论诸如如营销、财务会会计、管管理、计计算机信信息系统统、生产产作业等等所有内内容。上上述各个个领域还还有其各各自的小小领域,如营销销课程还还可以细细分为用用户服务务、产品品质量保保证、广广告、包包装及定定价等。不同类型型的组织织,如医医院、大大学和政政府机构构,自然然有不同同的职能能领域。例如,医院的的职能领领域分为为心内科科、血液液科、护护理、后后勤、收收费等等等。在大大型组织织内,每每个部门门都有自自己的优优势和弱弱点。例例如,美美国电话话电报公公司强于于电信,而弱于于计算机机。公司不容容易被竞竞争者所所超过或或效仿的的优势称称为企业业的特有有能力(disstinnctiive commpettencciess)。建建立竞争争优势包包括利用用特有能能力,例例如,33M公司司通过生生产多种种创新产产品而充充分发挥挥其在研研究和开开发方面面的特有有能力。战略设设计的目目的之一一即是弥弥补企业业的弱点点,将弱弱点转变变为优势势,甚至至转变为为特有能能力。通过外部部分析与与内部分分析的对对比,一一些研究究者强调调了后者者在战略略管理过过程中的的重要性性。罗伯伯特·格兰特特(Rooberrt GGrannt)便便认为内内部分析析更为重重要,他他说:在一个用用户偏好好极易变变化的世世界中,用户的的特征是是在不断断变化的的,为满满足用户户需求所所需要的的技术也也在不断断的发展展之中。以外部部因素为为中心并并不能为为制定长长期战略略奠定牢牢固的基基础。当当外部环环境处于于多变状状态时,公司本本身的资资源和能能力可能能会成为为决定企企业特征征的更为为稳定的的基础。因此,用有能能力做什什么来定定义企业业,比用用要满足足什么需需求来定定义企业业,可为为战略的的制定提提供更为为持久的的基础。4.1.2 内内部分析析过程进行内部部分析(intternnal auddit,又译内内部审计计)的过过程与进进行外部部分析的的过程非非常类似似。确定定公司的的优势和和弱点需需要有来来自整个个企业的的管理者者和雇员员代表的的参与。内部分分析需要要收集和和吸收有有关企业业的管理理、营销销、财务务会计、生产作作业、研研究与开开发及计计算机信信息系统统运行方方面的信信息。如如同在外外部分析析中所讲讲述的一一样,应应首先着着重研究究关键性性因素,以共同同确定公公司最重重要的优优势与弱弱点。与外部分分析相比比,实施施内部分分析的过过程为参参与者提提供了更更多的机机会以理理解他们们的工作作和部门门在整个个企业组组织中的的地位和和作用。这可以以给企业业带来很很大的益益处,因因为在了了解了自自己的工工作会如如何影响响企业的的其他领领域或活活动之后后,管理理者和员员工会更更好地工工作。例例如,当当营销和和生产管管理者共共同讨论论有关内内部优势势与弱点点时,他他们能更更好地理理解各功功能领域域的问题题、困难难、关切切与需求求。在不不实行战战略管理理的企业业中,营营销、财财务和生生产管理理者之间间往往不不能发生生积极的的相互作作用。进进行内部部分析的的过程可可作为促促进组织织内沟通通的一个个极好的的途径或或论坛,而沟通通恐怕是是管理中中的一个个最重要要的词汇汇。进行行内部分分析需要要收集、消化和和评价有有关企业业运作的的信息。包括优优势与弱弱点的两两方面的的关键性性因素可可以用第第四章所所叙述的的方式进进行识别别和予以以强调。威廉··金(WWillliamm Kiing)曾认为为:应当当有一个个由来自自企业不不同部门门的官理理者组成成的、并并有适当当工作人人员支持持的专门门小组来来确认将将影响企企业未来来的100200个最为为重要的的优势与与弱点:正如有经经验的管管理者所所知道的的,由代代表不同同部门利利益和观观点的管管理者共共同确定定1020个个企业最最重要的的优势与与弱点是是一件困困难的工工作。写写一份220页长长的优势势与弱点点的清单单是相对对容易的的,但列列出100155个最重重要的优优势与弱弱点,则则需要深深入的分分析和认认真的商商讨。之之所以如如此是由由于这需需要做出出很多判判断,而而且这一一清单必必然会对对战略的的制定、实施和和评价产产生影响响。§2各职职能部门门间的关关系战略管理理是一个个企业组组织内各各方面高高度相互互作用的的过程,它要求求对管理理、营销销、财务务会计、生产作作业、研研究与开开发及计计算机信信息系统统等职能能领域进进行有效效的协调调。尽管管战略管管理过程程由战略略家总体体负责,但成功功的战略略管理要要求来自自所有职职能领域域的管理理者和员员工共同同工作并并提供想想法与信信息。例例如,财财务主管管可能会会限制供供生产主主管选择择的经营营方案数数量,研研究与开开发主管管主持开开发出的的高级产产品要求求营销主主管制定定更高的的销售目目标。企企业成功功的关键键之一便便在于各各职能业业务领域域管理者者之间的的有效协协调与相相互理解解!通过过对内部部分析的的参与,各分部部门或公公司的管管理者可可以了解解本公司司其他业业务领域域决策的的性质与与影响。了解各各职能领领域间的的关系对对于建立立有效经经营目标标与战略略十分重重要。不能认识识和理解解企业各各职能领领域间的的关系对对于战略略管理是是非常不不利的。而且随随着企业业规模、经营产产品和服服务种类类及经营营地域的的扩大,需要掌掌握和管管理的这这类关系系的数量量也在急急剧增加加。政府府及非营营利组织织过去对对各业务务领域间间的关系系并未给给予足够够的重视视。例如如,一些些州政府府、公共共事业单单位、大大学及医医院只是是在最近近才开始始建立与与其财务务能力和和极限相相一致的的营销目目标与政政策。一一些公司司则过于于强调某某一职能能领域而而牺牲其其他领域域。安索索夫(AAnsssof)解释道道:在第一个个50年年中,成成功的公公司将精精力集中中于优化化某一主主要职能能部门的的绩效,如生产产作业、研究与与开发或或市场营营销。而而今天,由于环环境的复复杂性和和变化性性日益增增长,企企业的成成功愈加加取决于于明智的的对各职职能领域域的结合合式管理理。这种种由注重重单一职职能到注注重多职职能的转转变对于于成功进进行战略略管理尤尤为重要要。财务比率率分析(finnancciall raatioo annalyysiss)可以以说明企企业各职职能领域域间关系系的复杂杂性。如如投资收收益率或或盈利率率下降的的原因可可以是无无效的营营销、糟糟糕的管管理政策策、研究究与开发发的失误误或薄弱弱的计算算机信息息系统。能否正正确理解解各主要要职能部部门间的的相互影影响决定定了战略略制定、实施和和评价活活动是否否有效。战略的的成功实实施,需需要企业业各功能能部门的的协同努努力。对对于制定定计划,乔治讲讲道:为了进行行理论上上的讨论论和分析析,我们们可能会会从观念念上将计计划单独独分离出出来。但但在实际际中,计计划并不不是一个个单独的的实体,也不可可能被分分离出来来。计划划职能是是与所有有其他企企业职能能混合在在一起的的,这就就好比墨墨水一旦旦溶于水水,就再再也不可可能被分分离出来来一样。计划将将辐射整整个企业业,并成成为整个个企业管管理的一一个组成成部分。2.1将将战略与与文化相相结合企业各职职能业务务活动间间的关系系可以集集中体现现在企业业文化这这渗透于于企业所所有部门门的现象象。企业业文化(orgganiizattionnal cullturre)可可以被定定义为:"企业业在学会会对外适适应环境境、对内内实现一一体化的的过程中中形成的的行为方方式。这这一方式式被认为为是行之之有效的的,并将将作为理理解、思思考和感感觉事物物的正确确方式被被传授给给新成员员"。这这一定义义又强调调了在战战略决策策过程中中将外部部因素与与内部因因素相匹匹配的重重要性。企业文化化包括了了塑造工工作环境境的微妙妙的、难难以捉摸摸的和在在很大程程度上不不为人们们所察觉觉的因素素。由于于极其不不易被改改变,文文化可以以构成企企业的主主要优势势或主要要弱点,也可以以成为各各主要职职能部门门优势和和弱点的的内在原原因。如表5.1定义义的,文文化要素素(cuultuurall prroduuctss)包括括:价值值观、信信念、仪仪式、礼礼仪、典典礼、神神话、故故事、传传奇、传传说、语语言、比比喻、象象征和英英雄人物物。这些些要素是是战略家家用来影影响和指指导战略略的制定定、实施施和评价价活动的的杠杆。企业的的文化可可以比作作个人的的性格,每个企企业都有有不同于于其他企企业的文文化,每每个个人人也都有有不同于于他人的的性格。文化与与个性都都是相当当恒定的的,也都都可以是是热情的的、进取取的、友友好的、开放的的、创新新的、保保守的、自由的的、严厉厉的或可可爱的。企业文化化的各个个方面都都渗透到到公司的的各职能能领域。挖掘出出深埋在在企业内内丰富的的故事、语言、英雄人人物和礼礼仪之中中的基本本价值观观和信仰仰是一种种艺术。文化要要素可以以体现为为重要的的优势和和弱点。在进行行内部战战略管理理分析时时,应给给企业文文化以足足够的重重视,因因为文化化与战略略必须共共同发挥挥作用。表5.11文化要要素及相相应定义义仪式 将各种种文化表表现集中中于一个个事件的的,经过过相对精精心设计计、计划划并具有有一定戏戏剧性的的一组活活动。它它通过社社会的相相互作用用而进行行,并往往往是为为了某一一观众群群体的利利益。礼仪与与特定场场合或事事件相联联系的一一系列仪仪式。宗教仪式式一组组标准化化的、详详细的程程式和行行为,它它们可以以驾御人人们的焦焦虑与热热望,但但很少产产生预期期的、技技术性的的和在实实际上很很重要的的结果。神话 对想像像中事件件的戏剧剧性叙述述,通常常用于解解释某种种事物的的起源和和转变。同时也也包括对对于特定定方式与与行为的的实际收收益的未未经事实实支持的的但不被被怀疑的的信念。传奇 对某一一群体及及其领袖袖的特殊殊成就的的往往是是英雄史史诗式的的叙述。传说 对一些些世代流流传下来来的、基基于历史史事实但但又已经经增添了了虚构情情节的精精彩事件件的叙述述。故事对对真实事事件的有有时也将将事实与与虚构结结合起来来的叙述述。民间故事事完全全虚构性性的叙述述。象征作作为传达达意思的的载体的的物体、行动、事件、性质或或关系,通常是是靠另一一个事物物表达。语言集集团成员员用声音音和书写写符号来来相互传传达意思思的特殊殊形式或或方式。比喻为为表达某某种想像像或强调调新的或或旧的价价值观的的简语。价值观作为行行为准则则的生活活取向与与态度。信念对对某种特特定现象象的理解解。英雄被被组织树树立为众众人榜样样的模范范人物。资料来源源（略）战略管理理过程在在很大程程度上发发生于企企业的特特定文化化之中。洛尔施施(Loorscch)发发现,成成功公司司的管理理者均热热衷于本本企业的的文化,但他又又认为文文化可以以从两个个方面阻阻碍战略略管理。一方面面,根深深蒂固的的信念会会遮住管管理者的的视线,使他们们经常不不能察觉觉外部条条件的变变化。另另一方面面,当特特定的文文化在过过去曾经经行之有有效时,很自然然的做法法是在未未来仍固固守这一一文化,尽管在在发生了了很大的的战略变变化时也也仍会如如此。一一个组织织中的文文化必须须能够使使其成员员为了共共同的目目标而共共同承担担义务,也必须须有助于于提高管管理者和和雇员的的能力和和热情。企业文化化对经营营决策有有明显的的影响,因而必必须在内内部战略略管理分分析中予予以评价价。如果果企业的的战略可可以利用用本企业业在文化化上的优优势,如如积极的的工作态态度或较较强的道道德信念念,那么么管理者者往往可可以迅速速和容易易地实施施战略。相反,如果企企业的文文化不能能提供支支持,战战略的转转变则可可能是无无效的、达不到到预期目目的的。企业文文化与新新的战略略会发生生冲突,这将导导致混乱乱和迷失失方向。企业文文化应当当能够鼓鼓舞人们们以高昂昂的热情情来实施施战略。阿勒瑞瑞尔(AAllaariee)和菲菲西罗托托(Fiirsiirottu)强强调了理理解文化化的必要要性:文化为公公司在试试图改变变战略方方向时遇遇到的难难以克服服的困难难提供了了一种解解释。这这不仅是是因为""正确""的文化化是公司司成功的的基本条条件与基基础,还还在于改改革的成成败取决决于管理理者能否否明智、有效和和及时地地改变企企业的主主导文化化,使它它与所需需的战咯咯变化相相协调。企业文化化的潜在在价值在在战略管管理研究究中还没没有被充充分地认认识到。忽视文文化对企企业各职职能领域域间关系系的作用用会导致致阻碍沟沟通、缺缺乏协调调及不能能适应变变化着的的环境。文化与与企业战战略间存存在矛盾盾是不可可避免的的,但这这种矛盾盾应当受受到监视视,以避避免其不不断加剧剧甚至转转变为对对抗性矛矛盾。这这一矛盾盾所造成成的企业业成员间间关系的的混乱将将干扰战战略的制制定、实实施与评评价。相相反,支支持性的的企业文文化将使使管理变变得更为为容易。与企业文文化相关关的内部部优势与与弱惧,由于是是一种跨跨职能领领域的现现象而往往往被忽忽视。因因此,对对于战略略家来说说,将企企业看做做是一个个社会文文化系统统十分重重要。企企业的成成功往往往取决于于公司战战略与文文化之间间的关系系。当今今,战略略管理的的挑战便便在于为为战略的的制定、实施和和评价所所必需的的企业文文化和人人们思想想观念的的变化。如本章章全球视视野专栏栏所显示示的,当当企业开开始和扩扩大跨国国经营时时,这一一挑战将将更为严严峻。请请注意远远东管理理者与欧欧美管理理者在管管理方式式和行为为上的不不同。·全球视视野·各国文化化的不同同在世界上上有两种种类型的的文化一一一重关关系(hhighh-coonteext)文化与与轻关系系(loow-cconttextt)文化化。重关关系文化化是一种种口头文文化,在在这种文文化中,写在纸纸上的东东西不如如人们的的身份和和与交易易相关的的社会关关系重要要。而在在轻关系系文化中中则正好好相反。下图描描述了世世界上各各种文化化从重关关系到轻轻关系的的排序:专栏华人重重关系文文化朝鲜人日本人越南人阿拉伯人人希腊人西班牙人人意大利人人英国人北美人斯堪的纳纳维亚人人瑞士人德国人轻关系系文化在进行国国际商务务活动中中,这种种重-轻轻关系文文化分析析的多种种涵义值值得人们们考虑,例如:1.在重重关系文文化中,非正式式谈话中中的商业业涵义要要超过所所讨论的的内容本本身。重重关系文文化中的的商人在在正式建建立商务务关系之之前很愿愿意了解解对方个个人及公公司的情情况。2.重关关系文化化中的商商人希望望对方以以简短的的和分层层次的谈谈话表达达意愿,以便使使自己有有时间消消化、理理解并提提出问题题。他们们经常偏偏离主要要的业务务问题。重关系系型人士士不重视视时间和和效率而而愿意在在商务会会议中不不时有所所放松。3.在重重关系文文化中,人们的的年龄、资历和和经验非非常重要要。因此此派一位位年轻的的代表进进行谈判判或签署署销货合合同往往往被对方方视做不不够重视视。4.被动动的、非非个人化化的沟通通是与轻轻关系文文化类型型商人接接触的最最好方式式。要避避免夸张张和以自自我为中中心。资料来源源（略）。4.2.2以以重视自自然环境境的态度度进行经经营那些对自自然环境境的索取取大于贡贡献的公公司正越越来越引引起企业业雇员和和消费者者们的不不满。而而在经营营中注意意保护而而不是破破坏自然然环境的的公司则则深受人人们的欢欢迎。美国司法法部最近近公布了了鼓励企企业报告告自己的的管理者者和雇员员破坏自自然环境境的行为为的准则则,新准准则给出出了九个个例子以以说明新新的法律律要求。例子之之一是公公司A,该公司司定期而而全面地地进行保保护自然然环境的的自我检检查,一一旦发现现有破坏坏环境的的行为便便立即向向政府报报告和对对当事人人进行惩惩戒,并并将当事事人姓名名及所有有相关的的文件报报送政府府。司法法部对这这样的公公司仍将将进行起起诉,但但可以从从轻处理理。另一一个极端端的例子子是公司司K,该该公司试试图隐瞒瞒自己破破坏自然然环境的的行为,不与政政府配合合,不提提供情况况。该公公司的自自我环保保检查很很简单,其检查查程序也也形同虚虚设,对对这样的的公司则则很可能能要从严严处罚。联合技技术公司司就是一一个例子子。最近近,该公公司成了了公司KK。由于于在处理理有害废废料方面面的违法法行为,该公司司被罚款款5300万美元元。§4.33管理理管理功能能(fuuncttionns oof mmanaagemmentt)包括括五种基基本活动动:计划划、组织织、激励励、人员员配备及及控制。表5.2对这这五种活活动进行行了概述述。表5.22管理的的基本功功能功能简介在战略管管理过程程中的哪哪一阶段段最为重重要?计划计划包括括为将来来做准备备的所有有管理活活动。具具体任务务包括预预测、树树立目标标、建立立战略、制定政政策及确确立总体体目标。战略制定定组织组织包括括确立任任务与权权力关系系结构的的所有管管理活动动。具体体领域包包括组织织设计、工作专专业化、工作说说明、工工作规范范、控制制范围的的确定、权限划划分、协协调及岗岗位设计计与分析析。战略实施施激励激励指塑塑造员工工行为的的活动。具体内内容包括括:领导导、沟通通、建立立工作小小组、行行为调整整与规范范、授权权、丰富富工作内内容、提提高雇员员的工作作满意程程度、满满足需求求、组织织调整、提高员员工及管管理人员员士气。战略实施施人员配备备人员配备备活动集集中进行行人事或或人力资资源管理理,工作作内容包包括:工工资管理理、雇员员福利、求职者者面试及及雇佣、人员解解聘、培培训、管管理发展展、劳动动安全保保护、人人员表扬扬、提供供平等就就业机会会、与工工会的关关系、职职业发展展、人员员研究、制定纪纪律、昕昕取意见见及公共共关系等等等。战略实施施控制控制指所所有保证证实际工工作法果果与计划划预期相相一致的的管理活活动。主主要工作作领域包包括质量量控制、财务控控制、销销售控制制、库存存控制、支出控控制、变变量分析析、奖赏赏及惩处处。战略评价价3.1计划划对于所有有企业,未来唯唯一可确确定发生生的事情情就是变变化。计计划(pplannninng)是是提高实实现预期期结果可可能性的的连接现现在与将将来的必必要桥梁梁。计划划是有效效制定战战略的基基石。尽尽管计划划被公认认为是管管理的基基础,但但实际上上它却是是最为管管理者所所忽视的的一项任任务。计计划之所所以是成成功进行行战略实实施和战战略评价价的必要要条件,在很大大程度上上是由于于组织、激励、人员配配备及控控制活动动都取决决于良好好的计划划。计划过程程必须得得到整个个企业的的管理者者及员工工的参与与。正如如图5.2所示示,计划划的周期期从最高高管理层层的25年减减少到最最低管理理层的短短于6个个月。重重要的一一点是,所有的的管理者者都要进进行计划划,并且且都要让让下属参参与计划划过程,以便促促进他们们对工作作的理解解与投入入。圈5.22计划划的三个个层次高层管理理典型型的计划划周期首席执行行官、总总裁、副副总裁、总经理理、分公公司经理理2年中层管理理分公司经经理、产产品系列列主管、部门主主管、工工厂主管管月年低层管理理职能主管管、单位位主管、基层主主管、领领班1周6子月月计划可以以对组织织和个人人的绩效效产生积积极的影影响,也也有利于于企业识识别并利利用外部部机会,并减少少外部威威胁的影影响。计计划不仅仅是对从从过去到到现在、由现在在到将来来的一种种推断,它还包包括制定定企业任任务、预预测未来来事件和和趋势、建立目目标及选选择战略略。计划还可可以在企企业内产产生协同同作用。协同作作用(ssyneergyy)产生生于这样样一种场场合,即即所有的的员工组组成一个个有明确确工作目目标的团团队。协协同作用用可达到到2+22=5这这样的一一种效果果。通过过树立和和传播明明确的目目标,员员工和管管理者将将为实现现预期的的结果而而共同努努力工作作。协同同作用可可以转变变为强大大的竞争争优势。战略管管理过程程本身也也是为了了在组织织中产生生这种协协同作用用。计划划可以使使企业适适应变化化着的市市场,进进而掌握握自己的的命运。战略管管理应当当被看做做是使企企业采取取主动而而不是被被动战略略的一个个正式的的计划过过程。成成功的企企业总是是努力把把握自己己的未来来,而不不只是对对外部因因素和事事件做出出反应。从历史史上看,没有能能够适应应外部条条件变化化的生物物体与组组织均已已消亡。由于市市场、经经济和全全球竞争争者的变变化不断断加快,今天比比以往任任何时候候都更加加需要迅迅速适应应外部环环境。3.2组织织组织(oorgaanizzingg)的目目的是通通过确定定任务与与权力关关系而实实现企业业成员的的协同努努力。组组织就是是要决定定谁做什什么和谁谁应该向向谁负责责。在历历史上有有无数这这样的案案例,即即组织良良好的企企业可以以成功地地与比自自己强大大得多但但却没有有良好组组织的企企业开展展竞争,甚至战战胜它。在组织织良好的的企业中中,管理理者和员员工通常常得到很很好的激激励并自自觉地为为企业的的成功而而努力工工作。比比起组织织不良的的企业,组织良良好的企企业还可可以更有有效地配配置资源源和更高高效地使使用资源源。管理理的组织织职能包包括三种种相互联联系的活活动.将将任务分分解为各各项工作作(工作作专业化化),按按工作组组建部门门(部门门化),授予权权有。将将任务分分解为具具体工作作需要对对工作进进行说明明与细致致规定,这可以以使管理理者和员员工明确确知道各各项工作作的具体体内容。在出版版于17776年年的国国富论中,亚亚当·斯密(Adaam SSmitth)举举例说明明了专业业化生产产在制针针厂中所所带来的的优越性性:一个人拉拉制铁丝丝,另一一个人将将其弄直直,第三三个人将将其切割割成段,第四个个人将铁铁丝的一一端磨尖尖,第五五个人将将另一端端磨好以以安装针针头。十十个人以以这种方方式作业业每天可可生产物物,0000根针针。但如如果他们们都各自自独立地地工作,每个人人每天最最多只能能生产220根针针。工作的结结合形成成了部门门,并进进一步决决定了组组织结构构、控制制范围和和指挥链链条。战战略的变变化往往往要求组组织结构构发生相相应变化化,因为为实施新新的战略略会引起起职位的的增添、合并及及职权的的下放。组织结结构决定定了企业业中资源源的配置置和目标标的建立立。例如如,按地地区配置置资源和和建立目目标与按按产品或或用户配配置资源源和建立立目标有有很大的的不同。部门设置置的最常常见方式式为功能能式、分分部门或或分公司司式、战战略事业业部式及及矩阵式式。这些些组织结结构类型型将在第第七章予予以讨论论。西尔尔斯公司司最近将将其8225家商商店大致致上重新新组织为为六个部部门·电子及及耐用品品、家庭庭装饰用用品、家家庭装修修用品、男士及及儿童用用品、女女装、汽汽车及娱娱乐用品品。授权权是一项项很重要要的组织织活动,正如一一句老话话所说:"判断断一位管管理者是是否优秀秀,要看看他不在在场时他他的部门门是如何何运作的的。"同同以往相相比,今今天的雇雇员受教教育程度度更高,也更有有能力参参与组织织决策。在绝大大多数场场合,他他们愿意意被授予予权力和和责任,也更乐乐于为工工作结果果负责。权力的的下放是是贯穿于于整个战战略管理理过程之之中的。3.3激励励激励(mmotiivattingg)可以以被定义义为影响响员工,使其实实现特定定目标的的过程。激励解解释了为为什么一一些人努努力工作作而另一一些人却却不努力力工作。在实施施既定战战略的过过程中,雇员和和管理者者如果没没有得到到激励,那么目目标、战战略和政政策将都都很难实实现。管管理中的的激励职职能至少少包含四四种要素素:领导导、群体体活力、交流和和组织变变化。如果一家家企业的的管理者者和雇员员在努力力提高生生产效率率,这便便意味着着该企业业的战略略制定者者是好的的领导。好的领领导者与与其下属属建立良良好的关关系,重重视部下下的需求求与忧虑虑,为他他们树立立榜样,信任他他们,并并公平待待人。领领导要素素包括建建立公司司的远景景目标并并鼓励人人们为实实现这一一远景目目标而努努力工作作。柯克克帕特里里克(KKirkkpattricck)和和洛克(Loccke)最近指指出,富富有成效效的领导导应当是是:有业业务知识识、有认认识能力力、自信信、诚实实、正直直和努力力。研究究表明,与专制制作风相相比,民民主的领领导作风风可以使使部下以以更积极极的态度度去进行行变革和和提高生生产效率率。德鲁鲁克说:领导不意意味着要要具备有有吸引力力的个性性,这无无异于煽煽动他人人;领导导也不等等同于""广交朋朋友和影影响他人人",这这无异于于讨好他他人。领领导要能能够提高高人们的的眼界,将人们们的工作作绩效提提到更高高的标准准,要超超越通常常极限去去塑造人人们的个个性。群体活力力在提高高雇员士士气和满满意程度度方面具具有重要要作用。在每一一个组织织中都会会形成各各种非正正式群体体。这些些群体的的规范对对管理既既可以是是发挥十十分积极极的作用用,也可可以是发发挥十分分消极的的作用。因此,战略家家十分有有必要识识别组织织内非正正式群体体的构成成和性质质,以促促进战略略的制定定、实施施和评价价。各非非正式群群体的领领导在战战略制定定与实施施的变革革中会发发挥十分分重要的的作用。沟通(ccommmuniicattionn)恐怕怕是管理理活动中中最重要要的一个个名词,也是激激励活动动中的一一个主要要要素。组织中中的沟通通或交流流系统决决定着战战略是否否能够被被成功地地实施。良好的的双向交交流对职职能部门门和分公公司的目目标与政政策得到到支持极极其重要要。自上上而下的的交流可可以促进进自下而而上的交交流。当当企业领领导鼓励励其部下下讨论他他们所关关心的事事情,反反映他们们的问题题和提出出自己的的建议时时,战略略管理过过程便会会更容易易地进行行。进行行战略管管理的重重要目的的之一便便是在整整个组织织中建立立并支持持有效的的交流网网络。明天的管管理者必必须做到到能够使使员工献献身于企企业,不不管他们们是机器器操作工工还是年年轻的副副总经理理。啊,你会说说,这是是参与式式管理。不错,请抽支支雪茄。绝大多多数经理理都将""参与""挂在嘴嘴边,但但这并不不意味着着他们真真正知道道如何使使其发挥挥作用。在900年代,只是匆匆匆拼凑凑起几个个质量管管理小组组已远远远不够。重要的的问题在在于激励励,这一一名词的的力量意意味着员员工们需需要的不不仅仅是是分享一一点点信信息或参参与一点点点决策策。3.4用入入管理管理中的的用人管管理(sstafffinng,又又译人员员配备)功能也也被称做做人员管管理(pperssonnnel mannaseemennt)或或人力资资源管理理(huumann reesouurcee maanaggemeent),其工工作内容容包括:招聘、面试、测试、选择、指导、培训、提高、关怀、评价,奖赏、惩戒、提升、调动、降级及及解聘等等。由于于用人管管理活动动在战略略实施工工作中的的重要作作用,人人力资源源经理们们正在更更加积极极地参与与战略管管理过程程。确认认企业在在用人管管理方面面的优势势和弱点点十分重重要。人力资源源管理活活动的复复杂性和和重要性性已经上上升到这这样一种种程度,即所有有的哪怕怕是最小小的企业业现在也也都需要要一个专专职的人人力资源源主管。目前,每天都都有大量量直接影影响到人人员管理理活动的的诉讼案案件被判判决。因因为没有有遵守联联邦、州州和地方方有关雇雇员管理理的法律律或准则则,组织织和个人人可以受受到严厉厉的制裁裁。"各各基层主主管不可可能及时时了解所所有人员员管理法法规的发发展与要要求,因因此人力力资源管管理部门门需要协协调企业业中的各各项用人人管理决决策,以以便使企企业从整整体上符符合法律律要求。该部门门还应保保持企业业在规章章、工资资和政策策管理方方面的一一致性与与一贯性性。人力资源源管理对对于国际际公司来来说尤其其具有挑挑战性。例如,配偶和和孩子不不能适应应新的环环境已成成为向海海外派遣遣人员时时的一个个主要的的用人管管理问题题。在这这种场合合容易发发生的问问题包括括提前回回国、工工作绩效效下降、辞职、解聘、士气低低下、家家庭不和和及雇员员不满。福特汽汽车公司司和埃克克森公司司已开始始在向海海外派员员之前调调查了解解被派人人员的配配偶和子子女情况况,并同同她们进进行面谈谈。3MM公司在在目标国国家为雇雇员子女女介绍同同伴,并并向配偶偶提供教教育补助助。战略略家们正正日益认认识到人人力资源源对有效效进行战战略管理理的重要要性。人人力资源源管理者者也日益益主动地地和更多多地参与与战略的的制定与与实施。正如本本章信息息技术专专栏所示示,他们们在那些些正在改改组中的的或让雇雇员在家家中办公公的公司司中发挥挥了领导导作用。专栏·信息技技术·没有办公公室的办办公室在在很多公公司中,信息技技术已超超越了工工作场所所,从而而使雇员员能够在在家中或或其他任任何地方方、任何何时间进进行工作作。到119988年,美美国在家家工作的的雇员和和管理者者数量预预期可超超过13300万万人。北北方电信信公司负负责全球球企业服服务的副副总经理理威廉··霍尔茨茨(Wiilliiam Holltz)说:""我没有有一件只只可以在在办公室室做而不不能在家家里做的的事情。"在位位于费城城的家中中,霍尔尔茨管理理着在田田纳西州州纳什维维尔(NNashhvillle)的上千千名雇员员。越来来越多的的管理者者正在抛抛弃必须须眼看着着雇员工工作的观观念。流流动工作作的概念念使雇员员可以在在遍及全全球的MM个时区区中进行行传统的的9点到到5点的的工作。由美国国电话电电报公司司、英特特尔公司司、莲花花计算机机公司和和维沃软软件公司司(Viivo Sofftwaare)研制的的不算昂昂贵的桌桌上电视视会议软软件,使使雇员可可以在任任何时候候通过无无线电波波来到会会议室。任何经经常出差差在外的的管理者者或雇员员都可以以在家里里耳作,而不是是在公司司办公室室工作。销售人人员和咨咨询家是是很好的的例子,但任何何需要与与他人大大量交谈谈或处理理信息的的人都可可以通过过适当的的计算机机系统和和软件在在家中办办公。安安扬会计计师事务务所通过过让雇员员在家中中办公,在过去去3年中中已将办办公室面面积减少少了2000万平平方英尺尺。很多人将将没有办办公室的的办公室室趋势看看做是在在美国社社会中恢恢复家庭庭凝聚力力的一条条途径。甚至家家居的设设计也由由大房间间式转变变为更多多的不受受干扰的的小房间间式,以以利于居居住者在在家中办办公。资料来源源（略）。沃特曼对对成功公公司的人人员配备备工作做做了如下下描述:成功(革革新)的的公司正正在忙于于减少管管理层次次、削减减雇员并并将决策策权力下下放。纳纳克公司司(Nuucorr Coorpoorattionn)成功功经营着着一家销销售额达达10亿亿美元的的钢厂,其总部部设在位位于北卡卡罗来纳纳州夏洛洛特的一一条商业业大街上上,成员员只有77个人。达纳公公司(DDanaa Coorpoorattionn)总经经理伍迪迪·莫科特特(Wooodyy Mo