某公司流程管理的意义.docx

流程管理理与绩效效提升科建顾问问KINDD COONSUULTIING目 录一、 流程概说说1二、 流程的重重要性2三、 流程的种种类3四、 流程架构构与流程程图4五、 流程管理理的意义义5六、 流程管理理的目的的6七、 ISO990011品质管管理流程程模式7八、 流程管理理与全面面品质经经营的关关连性122九、 流程管理理与企业业流程改改造的关关连性133十、 流程管理理的三个个角色144十一、 流程管理理的四个个基本概概念116十二、 流程管理理的步骤骤222十三、 流程管理理成功的的要素229十四、 附件：企企业流程程一览表表330一、 流程概说说（一） 流程的定定义流程是为为了制造造特定的的产品或或服务，或为了了达成某某一特定定结果所所必须之之一系列列作业活活动的串串连。这这些作业业活动结结合了所所需之人人员、设设备、材材料，并并运用特特定的作作业方法法，以达达成预期期之结果果。（二） 流程的特特性可衡量的产出可重复进行的过程可增加附加价值的作业活动可衡量的投入。产品。服务。资讯。客户要求。人力资源。物料、设备。标准、教育。二、 流程的重重要性顾客满意意主要取取决于关关键顾客客接触点点；而每每一个接接触点所所提供的的产品或或服务，是来自自一个或或多个流流程。客户与你你交易的的接触点点。询问 。帐务务、报价 、售后后服务、采购 、抱怨怨、交货客户与你你交易的的接触点点、专业知知识 、信任任度、亲和力力 、产产品能力力、回应力力 、解解决方案案客户满意意衡量及及改善愉快并再再交易的的客户三、 流程的种种类（一） 核心流程程1、 设计流程程2、 生产/交交货流程程3、 售后服务务（二） 支援流程程1、 成本管理理流程2、 会计作业业流程3、 设备与设设施维护护流程四、 流程架构构与流程程图（一） 流程架构构机能/业务作业/活动次 流 程主流工作/任务作业/活动机能/业务次 流 程工作/任务（Proooesss）(Subb-Prrooeess)(Fuunettionn)(AActiivitty)(二)流流程图1、 系统流程程图、Funnctiion Levvel2、 事务流程程图 、Acttiviity Leevell、Tassk Leevell五、流程程管理的的意义任何一项项工作都都有投入入（例：客户需需求、人人员、设设备、材材料、方方法）及产产出（产产品、服服务、资资讯）,对于蹭蹭转换的的流程作作业活动动以系统统管理的的方式进进行评估估、分析析、改善善、标准准化与持持继改善善，就是是流程管管理。管理责任任（5）管理 承诺产品实现管理审查量测分析改善资源管理持继改善规 划资源规划流程规划品质规划品质目标品质政策客户需求5.5.2 5.55.355.5.45.5.55 5.5.66 55.5.7组织权责责管理代表表内部沟通通品质手册册文件管制制记录管制制资源管理理（6）能力训练评估人力资源认知资源规划资源监别产品实现资源分配及应用资源取得场所与设施软硬体设备基础设施支援服务方法工作环境条件健康安全产品实现现（7）供 应 商采购、采购作业管制、供应商选择及定期评估、采购资讯审核、采购产品/服务之验证设计开发发、设计及及开发输输入、设计及及开发输输出产品实现流程规划量测、分析及改善、设计及及开发审审查、设计及及开发验验证、设计及及开发确确认生产/服务运作、生产运作管制、鉴别及追溯、客户财产、产品的保存、特殊流程确认客户相关流程、客户需求鉴定、产品需求审查、客户沟通量测及监控装置之管制量测分析析与改善善（8）客户满意量测矫正与预防措施资料分析管理审查量测与监控持继改善规划内部稽核流程量测及监控产品量测及监控不合格管制 八、流程管管理与全全面品质质经营的的关连性性塑造创新、改进的文化与环境客户及市场导向原景与策略规划日常管理方针管理活动流程管理活动活动部门部门部门 九、流流程管理理与企业业流程改改造关连连性领 导原景策略客户 满 意客户需求 竞争力流程组织文化内 部绩 效管理与评估系统资讯科技人力资源 十、流流程管理理的三个个角色需求客户 供应 流 程需求、人员、设备材材料、方方法投入产出、附加价价值、流程所所有人回馈回馈衡 量 系 统流 程 改 善 （一）投投入的供供应者1、 了解你的的客户2、 了解客户户需求3、 回应需求求（二） 作业活动动的执行行者(流程所所有人 )1、 计划及执执行流程程活动以以符合需需求2、 控制及徇徇流程绩绩效3、 改善流程程（三） 产出的使使用者（客户）1、 了解供应应者的能能力2、 提出明确确的需求求3、 提供回应应十一、流流程管理理的四个个基本概概念(一) 确认所有有权/责任（Qwnner shiip/RRespponssibiilitty）1、 流程所有有人的责责任l 了解流程程l 组织流程程小组并并维持小小组运作作l 确保流程程管理2、 流程所有有人的权权力l 流程运作作资源的的分配l 流程小组组成员的的绩效考考核3、 阶主管必必须提供供流程所所有人l 管理资源源的优先先分配l 财务支援援l 流程所有有人地位位的认可可l 排除干预预l 范围或事事件扩大大时，须须提供支支援（二）沟沟通、记记录需求求（Reequiiremmentts）流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户供应商需求 需求求投入 产出出1、 归集产出出的需求求以订定定产品或或服务的的目标、定义市市场、区区隔客户户、归集具具有市场场代表性性的客户户的心声声、转换客客户的心心声成为为可以衡衡量的需需求2、 与客户确确认“产出”的需求求，并得得到双方方的同意意3、 向供应者者清楚地地描述你你的需求求，并得得到双方方的同意意4、 确定客户户及供应应者均对对需求达达成共识识，并制制定衡量量标准5、 将需求与与衡量标标准作成成书面记记录(三） 立衡量系系统（MMeassur emeentss）客户供应商流程、人员、设备 材料、方法、附加价值、流程所有人需求 需求求投入 产产出衡量系统 回馈馈建立衡量量系统应应确定：1、 负责人2、 衡量项目目l 客户满意意度l 流程效果果l 流程效率率l 是否符合合环境与与安全政政策、法法律、规规定及标标准3、衡量量流程效效果的方方法l 正确性l 时效性l 可靠性l 瓜性l 流程和人人员对特特殊内/外部要要求的反反应时间间4、 程效率的的方法l 生产力l 人员使用用率l 电脑使用用率l 成本降低低5、 定期检讨讨（四） 采取改正正行动（Corrrecctivve AActiion）流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户供应商需求 需求 投入 产出衡量系统回馈 回回馈流程改善1、 需要改善善流程的的原因l 克服流程程中的缺缺点l 简化操作作l 提高品质质l 提高生产产国l 提高客户户满意度度l 满足变动动的企业业需求2、 流程改善善的方法法l 进行流程程功能（Funnctiion Levvel）、流程程结构（Activvetyy Leevell）、及及流程作作业（TTaskk Leevell）分析析，找出出不合理理、不恰恰当、缺缺乏效率率的原因因。l 使用“问问题分析析与解决决方法”来确认认造成问问题的根根本原因因，并针针对根本本原因进进行改善善。l 使用删除除、合并并、重组组、简化化等原则则加以改改善。十二、流流程管理理的步骤骤（一） 建立流程程管理组组织系统统1、 争取高阶阶主管的的支持2、 任命流程程管理推推动负责责人及推推动组织织（二） 教育训练练1、 品质与流流程管理理的关系系2、 流程管理理三个角角色，四四个基本本概念的的认识3、 团队运作作技巧（三） 盘点企业业流程系系统1、 以现有流流程系统统为基础础2、 检视流程程的需要要性和完完整性3、 归类为核核心流程程及支援援流程（四） 选择关键键流程1选择关关键流程程的主要要考量因因素：l 企业成功功关键因因素l 客户满意意因素l 重大显著著问题.3、 运用决策策矩隈法法决定关关键流程程优先顺顺序评估因素素流程名称称客户导向重要性导向问题导向达成能力经济性效益总积分12345高：9、中：33、低：1（五） 了解现行行关键流流程1、 依据选出出的关键键流程的的目的、范围及及性质指指定流程程所有人人。2、 流程所有有人依其其权责组组织流程程小组、决定小小组运作作方式、组员职职责及拟拟定活动动计划表表。3、 了解流程程的客户户、供应应者、投投入、产产出及重重要活动动。4、 制作流程程图，真真实而完完整的显显示现行行流程的的实际状状况。5、 归集、分分析客户户的声音音，并转转换为具具体的客客户需求求。6、 决定流程程改善重重点及衡衡量指标标。很好5 客客户评估估图 改善重点绩 效 改善很不好11很低1 重要要度 很高55（六） 标竽流程程比对1、 选择流程程比对的的对象l 公司内部部最佳l 业界最佳佳l 不同待业业最佳2、 应考虑的的因素l 表现的绩绩效水准准是否最最佳?l 所欲比对对的流程程典范其其优点是是否可为为我方所所应用？l 标竽对象象是否愿愿意提供供我方所所需的资资料？3、 流程比对对的两种种方式l 过程导向向的比较较，寻找找更有效效益或更更有效率率的处理理程序。l 结果导向向的比较较，达到到更高的的绩效水水准。（七） 在流程的的改善重重点上订订定绩效效目标1、 参考顾客客所期望望的绩效效水准2、 参考标竽竽的绩效效水准3、 更高的水水准（八） 流程分析析1、 进行系统统流程（Funnctiion Levvel）及事务务流程（Acttiviity Levvel &Tassk LLeveel）分分析2、 参考下列列原则，找出流流程不当当的原因因l 不明确的的需求l 无效的产产出l 不明确/不适当当的程序序l 客户的回回馈l 不当的技技术、工工具方法法l 不当的衡衡量方式式l 不当的作作业时间间l 其他3、 分析及确确认造成成总是的的根本原原因（十）1、 标准化l 流程名称称l 负责人l 流程衡量量指标及及目标值值l 管理方法法（标准准、设备备、表报报、频率率）l 稽核者l 异常处理理方式2、 颁布、试试行3、 检讨、修修正4、 正式实施施（十一）流程持持续改善善1、 为何要持持续改善善？l 客户的期期望会改改变l 竞争者亦亦会变的的更好l 组织变革革l 新科技会会改变流流程的运运作2、 流程所有有人的任任务l 追踪流程程绩效l 改正流程程错误，并确保保不再发发生l 快速回应应内外部部环境变变化对流流程的影影响l 与流程小小组成员员持续改改善流程程十三、流流程管理理成功的的要素1、 高阶主管管展现领领导作为为、承诺诺、支持持与参与与。2、 优先分配配资源。3、 建立坚强强的推动动组织及及任命合合适的流流程负责责人、所所有人及及小组成成员。4、 提供教育育与训练练。5、 选择关键键流程重重点管理理。6、 彻底追踪踪流程改改善绩效效。7、 将流程管管理与企企业管理理体系结结合，如如方针管管理、日日常管理理。8、 经常性检检视及快快速回应应内外部部环境变变化，持持续流程程改善。十四、附附件企业流程程一览表表程序名称称程序名称称l 客户需求求鉴定程程序l 法规鉴定定程序l 管理责任任程序l 组织职掌掌说明l 沟通管理理程序l 品质手册册l 文件与技技术资料料管理程程序l 图面管理理程序l 品质记录录管理程程序l 员工教育育训练程程序l 资源鉴定定及管理理程序l 合约（定定单）审审查程序序l 设计管制制程序l 设计审查查程序l 设计变更更程序l 采购管理理程序l 供应厂商商管理程程序l 生产管制制作业程程序l 制程管理理程序l 设备管理理程序l 产品鉴别别与追溯溯程序l 客户财产产管理程程序l 仓储管理理程序l 出货管理理程序l 量测仪器器校正管管理程序序l 客户满意意作业程程序l 内部品质质稽核程程序l 进料检验验管制程程序l 成品检验验管制程程序l 不合格品品管制程程序l 统计技术术管理程程序l 持续改善善程序l 矫正及预预防措施施程序l 客户退货货诉怨处处理程序序流程管理理 案案例一辉煌公司司为生产产电子零零件之工工厂，由由董事长长林辉煌煌先生创创立于119855年，初初期规模模很小，在林董董事长惨惨淡经营营下，业业绩不断断拓展，其所副副食干部部也陆续续出任公公司管理理要职，然由于于客户对对品质、交期、成本日日益挑剔剔，再加加上竞争争厂商不不断加入入，公司司原来之之技术、品质优优势亦逐逐渐被竞竞争对手手直上来来。林董董事长有有鉴于此此，认为为公司要要实现未未来的愿愿景，应应整合现现有的资资源，优优先解决决下列的的管理问问题。辉煌公司司 问问题描述述一、 公司组织织：董事长-林辉辉煌总经理-黄腾达总经理室生管部经理：赵二制造部经理：张三品保部经理：李四研发部经理：林五业务部经理：王二、 制造部张张三经理理，终日日心于现现场问题题的处理理，似乎乎每日工工作166小时也也无法把把工作做做完，其其所属的的班、组组、课长长都是技技术出身身，由于于人力不不足经常常要自己己兼做品品质修理理，故障障安排工工作，他他们认为为只要按按照生管管人员所所发的制制造工令令妥善安安排工作作，并尽尽力完成成就很好好了，哪哪里谈得得上品质质改善。三、 制造部张张三经理理经常为为了设计计上及品品质上的的问题与与研发部部、品保保部争吵吵不休，但始终终得不到到最后的的解决。四、 品保部李李四经理理认为公公司品质质做不好好的原因因有很多多，不是是某一部部门的问问题，但但似乎大大家都把把矛头指指向品保保部，没没有为他他们把关关才会造造成最后后的品质质问题，虽然不不断的召召开品质质检讨会会，但都都只是个个别问题题的处理理，暗并并无助于于整体问问题的解解决。五、 业务部王王一经理理认为各各部门同同心协办办不够，才会造造成交期期经常被被催赶，虽然说说在有惊惊无险中中渡过，但已留留给客户户很差的的印象。问题一：请鉴别别各部门门间内部部客户的的关系。问题二：各部门门间及各各部门内内应建立立哪些内内部客户户满意的的流程？请写出出流程名名称。解答一：研发的的内部客客户是制制造。制造在品品质方面面的内部部客户是是品保。制造在交交货方面面的内部部客户是是业务。解答二：研发部部应建立立设计管管制程序序。制造部应应建立进进料、在在制品、成品检检验管制制程序。业务部应应建立出出货管制制程序。业务部、制造部部及研发发部间应应建立合合约审查查管制程程序。研发部与与制造部部间应建建立试作作管制程程序。业务部、制造部部及品保保部间应应建立不不合格品品管制程程序、特特采管制制程序。流程管理理 案例二二自19881年起起，GEE公司应应用事业业部的市市场战友友有率及及利润均均告下滑滑。公司司技术能能力和国国外竞争争对手比比较已显显得落后后跟不上上，例如如：制造造电冰箱箱的压缩缩机需要要65分分的工时时，但日日本和义义大利等等主要竞竞争对手手仅须225分的的工时即即可。不不仅如此此，竞争争对手所所花费的的工资更更全家。公司显显而易见见的选择择方法：不是向向日本或或义大利利采购压压缩机，便 是是设计或或发展更更新的机机种。在在19883年，公司决决定开发发一个新新的转动动式压缩缩机，并并承诺花花费一亿亿二千万万建立工工厂。GGE对于于转动式式压缩机机的技术术不是新新手，在在几年前前即发明明转动式式压缩机机并应用用在冷气气机上。转动式式压缩机机比往复复移动式式压缩机机轻，零零件少三三分之一一左右，更强的的能量功功率、较较节省窨窨，因此此冰箱有有较大的的室内空空间，较较符合客客户的要要求。但是，部部分工程程师对此此改变有有不同的的意见。转动式式压缩机机运转时时较熟，大部分分冷气机机使用时时，这个个问题因因为有冷冷冻剂冷冷却压缩缩机，所所以散热热不是问问题。不不过冰箱箱 的冷冷冻剂效效果仅冷冷的十分分之一，且单位位流速一一年中较较冷气长长四倍 。GEE在早年年使用转转动式压压缩机于于冷气时时有此问问题，虽虽然此缺缺失于小小机种被被消除，但是大大机种经经过几次次热天气气的故障障而停用用。GE的经经理和设设计工程程师注意意到其他他问题，转动式式压缩机机会产生生高频杂杂音，经经理们担担心这会会影响消消费者接接受的意意愿。经经理们和和消费者者花很多多时间测测试分隔隔板以证证实杂音音问题。新的设设计要求求主要零零件的公公差为一一英雨的的非万分分之五十十，之前前生产线线从未大大量生产产过如此此精密的的要求，但制造造工程师师们认为为他们可可以做到到此要求求。最后缍设设计出几几乎和冷冷气用的的压缩机机一样，仅有一一样不同同，两个个压缩机机内部的的小零件件改用粉粉末冶金金，而不不是硬的的钢或铸铸造 的的铁。这这个改变变是因为为较能满满足公差差要求及及降低成成本。但但这个改改变早在在二十年年前于冷冷气机上上即测试试过了，但没成成功。设设计工程程师们并并未注意意到这项项失败的的案例。有个顾问问建议，参加一一个已有有冰箱转转动压缩缩机市场场日本公公司的投投资，但但这个建建议被管管理阶层层否决了了。GEE原本设设计冷气气转动压压缩机的的人，已已经离开开GE，但但是希望望提供咨咨询服务务给GEE,不过过GE拒绝绝他的提提议，并并回答本本身有足足够的技技术专家家足以胜胜任。在在19883年，将近6600台台的压缩缩机被试试验成功功，它们们被边疆疆在高温温、高压压的环境境下运转转两个月月，以模模拟王年年的运转转状况，GE正常常管理方方式，对对于新产产品必须须进行多多方面测测试，但但为了配配合开发发时间的的压力，将原来来两的测测试计划划降低为为九个月月。经过测试试后，技技术人员员拆解并并检测预预料有问问题的零零件，马马达的零零件受到到污染，这是过过热的讯讯息，转转承轴损损坏并显显示高温温造成润润滑油失失效。主主管位不不全想念念这些发发现，并并未将此此讯息传传给更高高管理阶阶层。其其他顾问问评估测测试结果果，对于于两年仅仅发现一一个失败败产品觉觉得测试试方法有有某些总总是，提提议增强强测试条条件，但但这个提提议又被被否决。当产品被被正式推推出上市市 两年年半，在在19886年时时，新的的工厂快快速的生生产压缩缩机，到到19886年底底产量就就可突破破一非万万台，市市场占有有率提高高，新机机种冰箱箱看起来来很成功功，到119877年，第第一个压压缩机问问题出现现了，接接下来很很多失效效报告传传回，到到了九月月应用事事业知道道这是个个大问题题，十二二月工厂厂停止生生产压缩缩机，直直到19988年年问题被被诊断出出是因为为两个粉粉末冶金金零件因因油烧完完而过度度磨损。仅19989年年一年就就花费四四亿五千千万在处处理此问问题上，在19990年年中，GGE主动动更换将将近一百百一十万万台新的的压缩机机给客户户，这些些新的压压缩机是是向六家家供应商商采购，其中五五家为外外国厂商商。问题一：什么因因素GEE出现如如此严重重的总是是？哪些些人有责责任？问题二:请以GEE的案例例设计一一个顾客客满意的的转动式式压缩机机开发系系统流程程图，并并设定绩绩效衡量量指标（目标值值略） 解答一一：造成成GE转动动式压缩缩机产品品开发失失败的原原因1、 未进行雏雏形样品品试验2、 主要零件件公差太太小3、 拒绝合作作及专家家建议4、 未彻底执执行正常常的新产产品测试试计量5、 忽视测试试结果所所提示的的警讯解答二：1、 新产品开开发管制制程序、构想提提出 流程图图说明构想来源 客户户要求 市场场讯息 公司司策略 法规规要求开发提案 自发发研究 新新产品开开发提案案申请书书： 产品品规格可行性评估NO 市场对对象销案存查 预计计售价 需求求产能与与时程 YEES 开发发费用新产品开发企划 原料料来源、技术能能力、设设备能量量下游配配合 市场场、成本本、售价价、利润润 进度预预估、新产品品开发企企划流程图 说明目标规格拟定应用范围围、主要要功能物性、化化性、电电性环境条件件、可靠靠度、产产品寿命命规格修改规格审查NO 产品验验证要求求符合开发发提案内内容 Yees客户确认 no yess 开发计划书拟定产品规格格、品质质标准测试计划划法规与专专利检测测no 生产性性评估计划审查市场对象象、成本本、售价价、利润、人人员配置置、任务务分析 yess 进进度表完整性、适切性性产品设计符合合约约要求、产品设设计流程图 说明外观设计 外外观设计计图细部设计 工程程图、模模具图、线路图图、制 造图、醉方。材料选选定、制制程条件、设设备规格格Prototype试作 Prre-BBOM、pree-SOOP、pree-SIPP提出试试作报告告设计修改设计修改设计验证 NOO审查图面面与技术术资料 YYES 进行测测试计划划产品确认 提出出验证报报告、产品确确认流程图 说明召开试产前置会议相关单位全程参与修改图面与技术资料增加生产性、加工性、组装性提出试产报告进行测试计划（应含可靠度测试）确认图面与技术资料确认组装性、生产性、加工性确认产能、成本、售价、利润、市场对象提出确认报告Pilot Run设计确认设计修改 NOO YYES客户确认NO YEES技术移转、技术移移转流程图 说明工程图、模具图、制造图、线路图、配方表、BOM、设备表、SOP、SIP零组件承认书召开Release Meeting，移转：图面与技术资料模治工具试作样品、试产样品测试软、硬体图面与技术资料 准 备正式移转开发结案2、 绩效衡量量指标l 产品开发发进度达达成率l 产品开发发成本达达成率l 材料/零零件VAA实施率率l 设计变更更次数l 可生产性性l 产品可靠靠性l 顾客满意意度TPM之之8大浪浪费半空？半半满？一半 太大？友人借用用：“一个半半满的杯杯子”这一著著名的例例子来解解释单一一生产方方式的基基础内容容。悲观观主义者者说一半半是空的的，乐观观主义者者说一半半是满的的，单一一生产方方式主张张者说“这么大大的杯子子”。实际上，我们的的注意力力是集中中在怎样样发现，防止或或消除浪浪费上。我们要要学习及及理解所所谓的“生产中中浪费”，它们们是.不良-品质质问题引引起再作作业，废废弃和原原材料损损耗及各各种检查查费用及及可能存存在的顾顾客抱怨怨带来的的浪费。等待-主要要由于低低依赖性性，低设设备的实实用性，无库存存，不合合理的排排期，工工程能力力问题或或工程不不平衡（NECCK）等等带来的的浪费工程过多多-把本来来不必要要的工程程与作业业当成必必要的工工程，但但又不能能增加任任何价值值，同时时还会引引起其他他工程的的不准确确或错误误。过剩生产产过多生生产 和和生产不不足是一一样的不不好，所所以我们们要保证证定时定定量的生生产动作-很多多时候人人们进行行着不必必要的动动作，难难进行的的动作或或无效的的动作（不能增增加产品品价值的的动作）库存-太多多的原材材料，在在工（WWIP），成品品在库造造成空间间及资金金上的损损耗。运送-不合合理的现现场布局局，无效效率的材材料移动动系统，不合理理的场所所造成太太多的增增加成本本和作业业危险的的运送不用的人人力资源源-不仅仅仅是浪费费他们的的时间，同时由由于不能能得到他他们的建建议而无无法更好好的改善善现场，工程和和产品。如果我们们总是关关注这些些浪费，那么我我们就可可能去改改善我们们的运作作，仔细细考虑吧吧！六、 流程管理理的目的的持续性的的流程改改善是企企业经营营的基础础，而且且是一项项永无止止尽的工工作，有有效的流流程管理理可以达达成：（一） 流程的控控制与维维持（二） 流程的改改善（三） 产品与服服务的全全面性改改进（四） 满足客户户需求