企业人力资源管理师三级(上海)薪酬福利管理部分课件.ppt

课课程目程目录录薪酬管理一、薪酬概述一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构薪酬解薪酬解读读物物质质回回报报：薪水、薪金、薪薪水、薪金、薪资资，可，可用用现现金和物金和物质质来衡量，可数据化来衡量，可数据化精神回精神回报报：报报答、酬答、酬谢谢、关、关爱爱、敬、敬重，着眼精神重，着眼精神层层面的酬面的酬劳劳酬酬薪薪薪酬的作用薪酬的作用吸引吸引保留保留激励激励福利的作用福利的作用提提高高员员工工满满意意度度薪酬管理三大原薪酬管理三大原则则公平公平内部均衡性内部均衡性外部均衡性外部均衡性个体均衡性个体均衡性薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理：是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理四大目薪酬管理四大目标标1.通通过过有有竞竞争性的薪酬，吸引和留住争性的薪酬，吸引和留住组织组织需要的需要的员员工，特工，特别别是核心人才是核心人才2.合理回合理回报员报员工的工的贡贡献，献，激激励励员员工工高效高效工工作，企作，企业战业战略目略目标实现标实现3.合理控制人力合理控制人力资资源成本源成本，确保确保企企业产业产品品和服和服务务的市的市场竞场竞争力争力4.告告诉员诉员工企工企业业的关注点，使的关注点，使员员工利益与企工利益与企业业目目标联标联系，系，传递传递企企业业价价值值文化文化案例分析案例分析1制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。他技术水平好，工作又努力，深得领导的重用。考虑到公司领导对自己不错，所以有几次5000元月薪的跳槽机会，他都放弃了。他最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元。杨军就待不下去了，他马上找到公司领导，递交了辞职书，很快他在另一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000元，并且还有月奖、年终奖。杨军走后两个月内，那公司又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。那么，这个企业的薪酬管理有什么问题？参考答案参考答案存在存在问题问题1)内部不公平2）没有市场竞争型3）缺少激励性4）战略导向性不明显5）劳资不平衡6）薪酬万能论应对应对方法方法岗位评价调整薪酬战略设激励性薪酬结构性的倾斜考虑双方利益与非薪酬方式并用课课程目程目录录薪酬管理一、薪酬概述二、二、岗岗位位评评价价三、薪酬水平四、薪酬结构岗岗位位评评价概述价概述岗岗位位评评价价又称职位评估或工作评价，按照公平一致的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格等进行评价，得出相对价值的过程。岗位评价是企业进行薪酬设计的前提和基础。有效地岗位评价有利于解决企业薪酬内部公平性的问题。岗岗位位评评价的用途价的用途员员工确定工确定职业发职业发展和晋升的参考体系展和晋升的参考体系确定确定职职位位级别级别的手段的手段薪酬分配的基薪酬分配的基础础岗岗位位评评价原价原则则1 1评评价价岗岗位而非位而非岗岗位中的人位中的人2 2员员工参与工参与岗岗位位评评估估3 3岗岗位位评评估的估的结结果果应该应该公开公开4 4要体要体现现公司的公司的战战略略发发展方向展方向原原则则岗岗位位评评价流程价流程进进行工行工成立成立评评选择评选择评信息收信息收 确定确定岗岗作分析作分析估小估小组组价方法价方法集分析集分析 位价位价值值评评估小估小组组工作工作规则规则1.代表公司利益，而不是某个部代表公司利益，而不是某个部门门的利益。的利益。2.您您评评估的是估的是岗岗位而不是位而不是该岗该岗位的任位的任职职者。者。3.岗岗位位评评估是基于估是基于对岗对岗位的了解，所以您位的了解，所以您须须以以岗岗位位说说明明书为书为基基础础。4.不要激烈争吵。不要激烈争吵。五大五大岗岗位位评评价法价法岗岗位位评评价价排序法排序法要素要素计计点法法点法法要素比要素比较较法法分分类类套套级级法法海氏海氏评评估法估法岗岗位排序法位排序法岗岗位位排排列列法法是通过对所有岗位，工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。排列法是最简单的岗位评价方法。排序法一般分为定限排序法和成对排序法定限排序法操作步定限排序法操作步骤骤1.成立成立岗岗位位评评价小价小组组2.工作分析工作分析获获取取职职位薪酬要素信息位薪酬要素信息3.选择选择薪酬要素薪酬要素-基于基于岗岗位位说说明明书书的模板的模板4.对职对职位位进进行排序（行排序（评评价）价）-掐掐头头去尾去尾5.选择选择等等级级参照物参照物6.调调整排序整排序结结果果-对对重要性和价重要性和价值值重新排列重新排列岗岗位位评评估估1评评估估2评评估估3评评估估4评评估估5综综合合名次名次销售经理111211.21财务经理222121.82人事经理343333.23研发经理434443.84销售代表556555.25人事助理765766.26仓库管理员677686.87前台888877.88成成对对排序法操作步排序法操作步骤骤1.成立成立岗岗位位评评估小估小组组2.对对企企业业所有所有岗岗位位进进行两两行两两对对比比3.两两两两对对比中比中对对价价值较值较高的高的岗岗位位计计“1分分”，另一，另一岗岗位位计计“0分分”4.所有所有岗岗位两两位两两对对比完后，将每个比完后，将每个岗岗位的得分位的得分汇总汇总5.总总分最高的得分其分最高的得分其岗岗位价位价值值最高，依次排序就可以最高，依次排序就可以评评估出所有估出所有岗岗位的价位的价值值工作工作岗岗位位甲甲乙乙丙丙丁丁总总分分甲甲-1113乙乙0-000丙丙01-01丁丁011-2岗岗位排序法位排序法优优缺点缺点优优点：点：快速、简单、费用比较低，易与员工沟通。局限：局限：1.过于主观、不精确、缺少说服力。2.只能得出岗位高低，难以判断相邻岗位实际差距。3.一般15种岗位可能是使用排序法的上限。适用性：适用性：规模较小公司或同一部门内部的岗位排列。五大五大岗岗位位评评价法价法岗岗位位评评价价排序法排序法要素要素计计点法法点法法要素比要素比较较法法分分类类套套级级法法海氏海氏评评估法估法要素要素计计点法点法要要素素计计点点法法是先确定付酬因素（如工作环境、岗位所需能力、工作复杂性等），接着将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不同的点值。最后将岗位中各要素对应的点值加总，就可得该岗位的总点值。要素要素计计点法操作步点法操作步骤骤1、确定待、确定待评岗评岗位的位的报报酬要素。酬要素。2、对对每种每种报报酬要素的各种程度或水平加以界定。酬要素的各种程度或水平加以界定。3、确定每种、确定每种报报酬要素在酬要素在岗岗位位评评估体系中所占的估体系中所占的权权重或相重或相对对价价值值。4、确定每种、确定每种报报酬要素在内部不同等酬要素在内部不同等级级或水平上的点或水平上的点值值。5、运用、运用报报酬要素酬要素对对各各岗岗位位进进行行岗岗位位评评估。估。6、将所有被、将所有被评评估估岗岗位根据点位根据点值值高低排序，建立高低排序，建立岗岗位等位等级结级结构。构。岗岗位序列位序列职职位位评评估因素表估因素表(研研发发副副总总)要素要素级别级别12345权重1知知识识153045607515%2经验经验102030405010%3创创新能力新能力153045607515%4体力体力15306%5注意力集中程度注意力集中程度10204%6对对企企业业影响影响2040608010020%7监监督督责责任任102030405010%8沟通要求（沟通要求（频频率技巧内外）率技巧内外）5101520255%9工作条件工作条件优优劣程度劣程度/危危险险性性153045607515%要素要素计计点法点法职职位位评评估模型估模型(岗岗位：研位：研发发副副总总)评评价因素价因素-知知识识级别级别评价标准1高中/职高学历，或需接受相关培训方能胜任2中专/大专学历，或需接受相关培训方能胜任3大学本科学历，或需接受相应培训方能胜任4硕士，或需接受相应培训方能胜任5博士，或需接受相应培训方能胜任岗岗位位评评价系价系统统七大薪酬要素七大薪酬要素监监督管理督管理,9%责责任范任范围围,13%解决解决问题难问题难度度,环环境条件境条件,3%11%任任职资职资格格,16%对对企企业业的影响的影响,40%沟通技巧沟通技巧,8%举举例例要素要素计计点法点法优优缺点缺点优优点：点：1.是一种较为详细的、有数字表示的、分析性的方法。2.提供精确的评价标准，不容易受主观影响。局限：局限：1.此方法设计和应用耗费时间。2.在报酬要素界定、等级定义和点数权重确定等方面都存在一定的主观性。适用性：适用性：此方法广泛应用于蓝领和白领岗位五大五大岗岗位位评评价法价法岗岗位位评评价价排序法排序法要素要素计计点法法点法法要素比要素比较较法法分分类类套套级级法法海氏海氏评评估法估法要素比要素比较较法法要要素素比比较较法法是要素相互比较的基础上完成岗位评估。但是它与要素计点法不同在于，被评估岗位的报酬因素是与企业中作为评价标准的关键性岗位的报酬因素进行比较的。要素比较法直接确定了岗位的最后支付数额要素比要素比较较法操作步法操作步骤骤1、选择选择适当的适当的报报酬酬要素要素2、选择选择15-20个关个关键键性性岗岗位位3、以、以报报酬要素酬要素为为基基础础，对对关关键键性性岗岗位位进进行排序行排序4、建立要素比、建立要素比较标较标尺尺5、将每个需要、将每个需要评评估估的的岗岗位与关位与关键键性性岗岗位相比位相比较较，赋赋予相予相应应的数的数值值要素比要素比较较法法举举例例按不同薪酬要素按不同薪酬要素对对关关键岗键岗位位进进行排序的行排序的结结果果心理要求心理要求身体要求身体要求技技术术要求要求责责任任工作条件工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431其中1,2,3,4,代表：高分低分按不同薪酬要素按不同薪酬要素对对关关键岗键岗位位进进行排序的行排序的结结果果工工资额资额心理要求心理要求身体要求身体要求技技术术要求要求责责任任工作条件工作条件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）冲床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40（4）40（3）60（1）30/要素比要素比较较法法优优缺点缺点优优点：点：1.精确、量化和系统的方法；2.可靠性比较高、减少主观性。局限：局限：1.运用难度较高、花费时间较多。2.结构复杂、成本较高。适用性：适用性：在实践中并不常用。五大五大岗岗位位评评价法价法岗岗位位评评价价排序法排序法要素要素计计点法法点法法要素比要素比较较法法分分类类套套级级法法海氏海氏评评估法估法分分类类套套级级法法分分类类套套级级法法，利用岗位功能和性质标准将各个岗位划入相应类别和等级的方法，其建立前提是不同等级的岗位技能和责任要求不同这一显著特点。性性质标质标准准功能功能/复复杂杂度度类类相似相似相同相同级级不同不同相似相似分分类类套套级级法操作步法操作步骤骤1.岗位分类：讲企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面不同的要求分为不同的类型，一般分为管理、事务、技术、营销四大类2.确定岗位等级数量：在岗位分类基础上将各岗位系列进一步划分等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位，一般7-14级。接下来比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构岗位总体分类的各等级3.编写岗位等级定义：每个等级编写一个简要说明，以便为具体把某一岗位划分到某一等级提供指导标准，岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点4.划分岗位等级：将工作岗位的概要与岗位说明进行对比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中分分类类套套级级法法举举例例职类职类职层职层职职等等管理管理类类技技术类术类专业类专业类行政行政类类后勤后勤类类核心核心层层AG10G9G8中中层层骨干骨干BG7G6G5G4基基层层CG3G2G1分分类类套套级级法法优优缺点缺点优优点：点：简单、易理解、执行速度快、对评估者的培训要求少。局限：局限：1.岗位等级描述容易出现范围过宽或过窄的情形。2.可通过修改或歪曲工作说明书来操作岗位评估结果。3.与排序法一样，很难说明不同等级的岗位间价值差距适用性：适用性：在公共部门和企业中广泛运用，尤其是存在于技术类工作的组织中。五大五大岗岗位位评评价法价法岗岗位位评评价价排序法排序法要素要素计计点法法点法法要素比要素比较较法法分分类类套套级级法法海氏海氏评评估法估法海氏海氏评评估法估法海氏海氏评评估法估法又称“指导图表形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华 海于1951年研究开发出来的。解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。所有职务所包含的最主要的付酬要素有三种：技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任优点：评价分数比直觉性的主观评价要精确和合理一些。缺点：评价过程非常复杂，并需请专家进行，因此成本很高。岗岗位位评评价方法价方法总结总结岗岗位位评评价方法价方法优优点点缺点缺点试试用企用企业业岗岗位排序法位排序法简单方便易操作理解，节约成本评价标准宽泛岗位设定比较稳定规模小分分类类套套级级法法简单明了易理解接受，避免出现明显失误区分类别是关键，成本较高各岗位差别比较明显，公共部门和大企业管理要素比要素比较较法法能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍，要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素要素记记点法点法能够量化，可避免主观因素对评价因素的影响，可经常调整设计比较复杂，对管理水平要求高，成本要求较高岗位不雷同，岗位设置对精确度要求较高课课程目程目录录薪酬管理一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平三、薪酬水平四、薪酬结构薪酬薪酬调查调查概述概述薪薪酬酬调调查查是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析是企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查的目的是充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，确保企业的薪酬制度对外具有竞争性。薪酬薪酬调查调查原原则则要在被要在被调查调查企企业业自愿的情况下自愿的情况下获获取薪酬数据取薪酬数据1调查资调查资料要准确料要准确2调查资调查资料要随料要随时时更新更新3薪酬薪酬调查调查的范的范围围和内容和内容一、内部薪酬调查二、外部薪酬调查 行业的选择 企业的选择 岗位的选择 时段选择 内容选择薪酬薪酬调查调查的渠道的渠道1.行业之间相互调查2.委托专业机构调查3.从公开的信息中了解4.从应聘人员处了解5.从政府部门、职介机构进行调查薪酬薪酬调查调查六步曲六步曲确定确定调查调查目目的的12确定基准确定基准岗岗位位确定确定调查调查的的范范围围和和对对象象34确定确定调查调查的的内容和内容和项项目目选择调查选择调查方方式式56整整理理、修修正正和和分分析析调调查查数据数据制制约约薪酬水平的因素薪酬水平的因素薪酬水平薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。薪酬水平高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争力。薪酬水平薪酬水平影响因素影响因素法律法律规规定定劳动劳动力市力市场场价格价格劳资协劳资协商商谈谈判判结结果果企企业业效益与支效益与支付能力付能力岗岗位价位价值值员员工个人技能与能力工个人技能与能力部部门门和个人和个人绩绩效效四大薪酬策略四大薪酬策略1.市市场场领领先先策略策略2.市市场场跟跟随随策略策略3.市市场场滞滞后后策略策略4.混混合合薪薪酬酬策略策略薪酬水平策略薪酬水平策略选择选择创业阶段高速增长阶段成熟平稳阶段衰退阶段滞后滞后领领先先滞后滞后跟随跟随领领先先再造阶段薪酬水平薪酬水平调调整方法整方法降低工降低工资资水平水平短期：工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴等长期：解雇一些高级管理人员或让其提前退休；缩短假期、延长工作时间、降低福利标准或减少福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖金计划等提高工提高工资资水平水平奖励性调整生活指数调整效益性调整工龄性调整工工资资指数化指数化是指工作与物价挂钩。最低生活费按物价的变动而变动实际工资=工资指数最低生活费薪酬水平外部薪酬水平外部竞竞争力的体争力的体现现1.吸引、保留和激励吸引、保留和激励员员工。工。2.控制控制劳动劳动力成本。力成本。3.增增强强企企业业的的实实力。力。4.塑造企塑造企业业形象形象课课程目程目录录薪酬管理一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬四、薪酬结结构构四、薪酬四、薪酬结结构构薪酬薪酬结结构构设计设计概述概述薪薪酬酬结结构构是指一个企业员工之间的各种薪酬比例及构成，即不同员工之间和同一员工不同工资形式之间的组成。薪薪酬酬结结构构设设计计是指在一家企业中各种工作的相对价值及其应付的实付薪酬之间保持何种关系。通过薪酬结构设计，建立企业的薪酬体系，使每一项工作中的工资对应于其相对价值，因而充分体现了薪酬的内在公平性。薪酬结构设计还可以用来检验已有的薪酬体系的合理性，为薪酬体系的改革提供依据。薪酬薪酬结结构构图设计图设计的步的步骤骤1.选选定定岗岗位位评评价法价法对对企企业业所有所有职务进职务进行行评评价，价，获获取反映它取反映它们们相相对对价价值值的分数。的分数。2.绘绘制以制以岗岗位位评评价分数价分数为为横横轴轴、现现有有实实付工付工资为纵轴资为纵轴的坐的坐标标系，从中找出各系，从中找出各种工作的相种工作的相对应对应点。点。3.利用利用线线性回性回归归技技术绘术绘出反映各出反映各项项工作工作对应对应点分布点分布规规律的特征律的特征结结构构线线。4.调调整偏离特征整偏离特征结结构构线线的薪酬点。的薪酬点。薪酬分布点及特征薪酬分布点及特征结结构构线线薪酬薪酬结结构构设计设计目的和原目的和原则则目的目的1.让让人才脱人才脱颖颖而出而出2.吸引关吸引关键键人才人才3.基本的安全保障基本的安全保障4.岗岗位价位价值值肯定肯定5.员员工与公司工与公司结结成利益共同体成利益共同体原原则则1.贯彻贯彻内部一致性原内部一致性原则则2.兼兼顾顾外部外部竞竞争性原争性原则则3.动态调动态调整性原整性原则则4.按工作流程支付原按工作流程支付原则则5.与与组织组织目目标标相符原相符原则则薪酬薪酬结结构构设计设计的流程的流程1、确定薪酬最小、确定薪酬最小值值、最大、最大值值2、设计设计工工资职资职等数目等数目3、设计设计工工资职资职等中位等中位值值及确定及确定职职等薪酬薪酬增等薪酬薪酬增长长率率4、设计设计薪酬幅度、薪薪酬幅度、薪级级数目及薪数目及薪级级差差个体个体员员工薪酬工薪酬组组成成结结构构，模式模式类类型型特点特点薪酬薪酬组组合合优优点点缺点缺点高高弹弹性模式性模式薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例大奖金、绩效工资比重大，工资、津贴、福利比重小具有较强的激励功能；员工收入波动大缺乏安全感高高稳稳定模式定模式薪酬主要取决于工龄和企业的经营现状，基本薪酬比例高工资、津贴、福利比重大，奖金绩效工资比重小、员工具有安全感缺乏激励功能，员工懒惰，人工成本负担重折中模式折中模式薪酬主要取决于任职者岗位及绩效状况既关注工资、奖金，也关注福利既激励员工提高；绩效，又具有稳定性。科学合理设计的难度较大不同不同员员工薪酬工薪酬结结构构设计设计（一（一岗岗一薪一薪制）制）不同不同员员工薪酬工薪酬结结构构设计设计（一（一岗岗多薪多薪制）制）一一岗岗一薪与一一薪与一岗岗多薪多薪对对比比一一岗岗一薪制一薪制优点：简单易行，好操作；缺点：不能反映员工能力、资历因素；不能与绩效挂钩；不能进行薪酬调整，特别是个体薪酬调一一岗岗多薪制多薪制一岗多薪制比一岗一薪制更能体现任职者能力、资历、业绩等因素，更适合大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富的岗位。宽带宽带薪酬概述薪酬概述宽带宽带薪酬薪酬也称为海氏薪酬制。宽带中的“带”是指薪酬级别，宽带是指薪酬变动范围比较大。简单说，宽带薪酬就是薪酬级别少，级别内部的差别大。典型的宽带薪酬结构可能只有4-8个职等（传统10-15个职等）薪酬宽带等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，可以达到 200%甚至更多（传统的一般低于50%）宽带宽带薪酬示意薪酬示意图图宽带宽带薪酬的特征薪酬的特征薪酬等级层次少，浮动范围大。薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。宽带薪酬每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到200%-300%；传统薪酬同一职位等级上浮动通常只有40%-50%。宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。宽带宽带薪酬的作用薪酬的作用1.宽带宽带薪酬支持扁平型薪酬支持扁平型组织结组织结构。构。2.宽带宽带薪酬能引薪酬能引导员导员工重工重视视个人知个人知识识的的积积累和技能的提高。累和技能的提高。3.宽带宽带薪酬有利于薪酬有利于职职位的位的轮换轮换。4.宽带宽带薪酬有利于推薪酬有利于推动动良好的工作良好的工作绩绩效。效。5.有助于企有助于企业业形成集体凝聚力。形成集体凝聚力。宽带宽带薪酬的薪酬的应应用条件用条件良好的绩效管理是宽带薪酬制定应用的基础技术型、创新型的企业尤为适合成熟的管理队伍必不可少宽带宽带薪酬体系的薪酬体系的设计设计1.调查调查企企业现业现状，确定企状，确定企业业是否适合采用是否适合采用宽带宽带薪酬体系薪酬体系2.进进行薪行薪资调查资调查和确定和确定职职位的相位的相对对价价值值3.确定确定级别级别基基础础和和宽带宽带数量数量4.确定确定宽带宽带内的薪内的薪资资浮浮动动范范围围5.做好任做好任职资职资格及工格及工资评级资评级工作工作6.做好薪酬方案的控制和做好薪酬方案的控制和调调整整案例分析案例分析2X集团薪酬主管李刚根据公司需要，制定了宽带薪酬体系，公司原有的25个薪酬等级演变成四个薪酬带：技术类、销售类、行政类、管理类，每个薪酬带的浮动范围为100%，谁知这样的薪酬制度实施后引发了内乱，行政类员工的最高工资比技术类和销售类员工的平均工资还要高，这不仅引起了同一薪酬带内员工的不满，也让其他员工觉得不公平，公司一时人心涣散，还有员工扬言要辞职，如果你是X集团HR，1.你如何看待这样的事件？2.如何确定每个薪酬带的范围？参考答案参考答案存在存在问题问题？1）宽带薪酬没有体现内部公平性2）宽带薪酬没有体现外部公平性如何确定如何确定宽带宽带范范围围？宽带薪酬的浮动范围太小，对员工没有激励作用，浮动范围太大，企业成本会急剧增加，要结合实际确定1）确定薪酬战略2）做好岗位评价和薪酬调查（内部和外部均衡性）3）结合公司实际情况和市场行情案例分析案例分析3X集团下新成立一家服装厂，为了尽快使服装厂建立起自己的运作模式，服装厂HR直接将集团总部的宽带薪酬制度“照搬”过来，然而，由于服装厂是劳动密集性企业，又处于起步阶段，公司的管理制度不完善，订单也时常青黄不接，这样的薪酬体系在服装厂内根本无法实施，请分析原因并判断什么样的企业适用宽带薪酬体系？参考答案参考答案原因分析：原因分析：宽带薪酬体系并不是对所有企业都适用，在制定宽带薪酬体系之前，应判断企业是否适用宽带薪酬体系。案例中的服装厂属于劳动密集性企业1）以基础员工居多，组织结构单一，2）人员素质较低，对薪酬体系的理解会有一定问题3）刚服装厂处于建立初期，很多相应的制度不够完善，因此不适用宽带体系。参考答案参考答案宽带实宽带实施条件：施条件：1.企业战略明确，特别是人力资源战略明确2.绩效考核体系完善，绩效和薪酬挂钩，以业绩为导向3.扁平化组织结构，简化管理成本，薪酬浮动范围大，激励员工追求高新4.完善的企业文化，企业制度，员工素质，企业战略目标，企业文化培训案例分析案例分析4集团自从实施宽带薪酬体系后，其他部门的员工都摩拳擦掌，工作热火朝天，只有销售部门依然如故，没有太大变化，李刚调查之后明白了原因，销售部员工的薪资结构一直是底薪加提成的方式，销售员的业绩做的越好，提成就越高，这本身就是一种宽带的薪酬，因此，薪酬体系不能更大程度的激发销售人员的积极性也就不足为奇了，如何加强宽带薪酬体系对销售员的激励作用？参考答案参考答案1.提成制度已经符合宽带薪酬理念2.可以从底薪着手，划分级别，更好的发挥宽带的激励作用可以将底薪可以将底薪设设定定为为四个点四个点基本底薪元业务量达到万，底薪为业绩量达到万，底薪为元业务量达到万，底薪为元通过这种方法增加对销售的激励作用，合理控制薪酬成本总结总结