优质时间管理培训.ppt
12公平！？因为人，时间具有了价值；因为有了时间，所以人拥有了创造价值的机会。3时间75 年=27,375 天(1/3 睡觉)18,250 天20-60=40年=14,600 天(-1/3 睡觉)9,733天 (-1/3 假期)6,488 天 (1/3 工作时间)2,162 天=5.93年4这个课程带给大家最重要的讯息是.不是教给你把事情做得快的技巧,也不是教你怎样可以不眠不休明白自己问题所在明白自己问题所在,你需要作出怎样的决定你需要作出怎样的决定,及及你可以做些什么和要做些什麽你可以做些什么和要做些什麽5认识时间障碍认识时间障碍 分析如何运用时间分析如何运用时间掌握计划与控制的办法掌握计划与控制的办法 提高工作效率提高工作效率课程目标6时间管理不是什么？时间本身不是问题，因为每个人每天所拥有的时间都是一般的多所以时间管理的问题本身不在于时间，而是在于自己如何善用及分配你自己的时间7时间管理是什么？时间管理就是自我管理自我管理即是改变习惯，以令自己更富绩效，更富效能 -把事情很快做完，叫做效率 -把事情很快又很对地做完，叫做效能时间管理就是明确的目标、事前的规划或长期的计划8要懂得管理自己首先要认识自己9我们有这些好习惯吗我们有这些好习惯吗?自我管理自我管理=好习惯好习惯=效能效能 事先要有安排事先要有安排 排定优先顺序排定优先顺序 临事要集中精神临事要集中精神 沟通要彻底沟通要彻底 避免杂乱无章避免杂乱无章 不苛求尽善尽美不苛求尽善尽美 不要怕说不要怕说“不不”不要拖延不要拖延 要能当机立断要能当机立断 善用零碎时间善用零碎时间 养成养成“过手一次过手一次”的处理原则的处理原则.10四代时间管理第一代：以备忘录为中心第二代：有规划和准备第三代：以自我效能为中心第四代：追求多方面的平衡11时间管理的架构12次序的决定先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。先做容易做的事，然后再做难做的事。先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。13次序的决定先做别人的事，然后再做自己的事。先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。先做有趣的事，然后再做枯燥的事。先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。先做已发生的事，后做未发生的事。14正确的行事优先顺序急急重重轻轻缓缓紧迫的事不紧迫的事重要的事不重要的事ACBD15陷阱一：时间的配置不对1645%处理危机5%15%35%1234不合理的时间配置17121、重要的事情着重在plan plan着重在do do着重在check check着重在action2、重要的事情要逐渐交给信任的部属，这叫灌能明智的时间配置18陷阱二：拖延除了第四项以外，其它的做起来都不太愉快不急的事情一拖延后往往变成紧急的事情急重轻缓紧迫的事 不紧迫的事重要的事不重要的事19陷阱三：事必躬亲韩非子 下君，尽己之能 中君，尽人之力 上君，尽人之智为何事必躬亲 不信任、不放心 要求标准过高 怕麻烦20陷阱四：有求必应受人尊敬重要，还是受人欢迎重要不好意思拒绝请托的原因 接纳请托比拒绝请托容易 担心触怒请托者 想要做广受爱戴的好人 不知如何拒绝他人之请托21时间管理的原则 目标原则 计划原则 效能原则GreatTrend22$设定目标smart原则具体性具体性可衡量性可衡量性可实现性可实现性合理性合理性限时性限时性23目标管理中的苦恼权威受到挑战讨价还价，没完没了费时间得不到一个好的目标目标得不到认可目标变来变去24设定目标的步骤正确理解公司整体的目标制订出符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题，找出相应的办法列出实现目标所需要的技能和知识必须的合作对象和外部资源确定目标完成的日期2526耗用时间耗用时间好不好PDCA27计划是全部管理职能中最基本的一项。计划是对未来行动的事先安排，根据工作的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益。计划的内容：做什么（What to do it）?为什么做（Why to do it）?何时去做（When to do it）?何地做（Where to do it）?谁去做（Who to do it）？怎样做（How to do it）?计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性、创造性、时限性。什么是计划28任务树图主要主要任务任务次要次要任务任务次要次要任务任务29任务管理 分解工作任务 分析依赖关系 估计责任、资源、技能等 制定项目进度 成本预算（时间、人力）任务实施 30待办清单项目待办清单每日待办清单序号工作内容工作步骤预期结果关键点起止时间相关部门责任人123项目待办清单项目待办清单序号工作内容起止时间相关人员重要程度预期结果12345678每日待办清单每日待办清单关键日期表 这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。事件序号及名称计划开始时间计划结束时间负责人实施人协助人所需资源所需资源1234实施分析：未完成原因：应急措施：奖惩方式：制定计划的方法之一：关键日期表甘特图：甘特图：也叫做线条图或横道图，如下图所示。它是以纵线表示活动，横线来表示每项活动的起也叫做线条图或横道图，如下图所示。它是以纵线表示活动，横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前是计划管理的常用工具。止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前是计划管理的常用工具。事件名称事件名称1 12 23 34 45 56 67 78 89 9时间（可以是年度、季度、月份、日期、小时等时间段）时间（可以是年度、季度、月份、日期、小时等时间段）说明：说明：代表计划时间代表计划时间 代表实际完成时间代表实际完成时间 代表关键控制点代表关键控制点制定计划的方法之二：甘特图负荷图：负荷图：在甘特图的基础上加上负责人、实施人、协助人的名称，优点是便于统筹安排和控制。在甘特图的基础上加上负责人、实施人、协助人的名称，优点是便于统筹安排和控制。事件名称事件名称1 12 23 34 45 56 67 78 89 9时间（可以是年度、季度、月份、日期、小时等时间段）时间（可以是年度、季度、月份、日期、小时等时间段）说明：说明：代表计划时间代表计划时间 代表实际完成时间代表实际完成时间 代表关键控制点代表关键控制点计划人员实际人员计划人员实际人员制定计划的方法之三：负荷图“人人”：指的是造成问题产生人为的因素有哪些；指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机机”：通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；对于事件的影响；“料料”：就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法法”：与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环环”：指的是内外部环境因素的影响。指的是内外部环境因素的影响。问题料机法人环要素影响事项影响力评价备注人1、自身 2、供应商 3、竞争对手机1、硬件因素 2、软件因素料法环竞争对手5纬度分析正在做什么正在做什么?为什么那样做为什么那样做?没有做什么没有做什么?做得好的是什么做得好的是什么?做得不好的是什做得不好的是什么么?制定计划的方法之四：5M因素法（鱼骨图）10 6 14 3 5 5 3 1 10 6 14 3 5 5 3 1 开始开始开始开始A A A AB B B BC C C CF F F FD D D DE E E EG G G GH H H HJ J J JK K K KI I I I6 63 35 55 54 43 3PERT网络分析工作计划检查表（周）工作内容责任人计划检查计划工作内容计划完成时间预期效果是否完成情况说明12345备注：39评估上周我计划完成的工作有哪些？这些工作中有哪些已确实完成？我自己满意吗？什么原因使我无法完全达成？下周我该如何避免重蹈覆辙？上周中，促使我全力以赴的动机为何？下周中，如何保持全力以赴的精神？40提高效能了解自己每天工作时段的特性，善用之以PDCA分布周一到周五的工作性质精于安排时间，使时间的浪费减少到最低限度限定自己的工作范围，对任何值得做的事或非常重要的事，都会拼命去做好。
