管理者应该进行怎么的销售团队管理.doc

中国企业党建网 管理者应该进行怎么的销售团队管理做为销售团队的管理者，应该如何进行你的销售团队管理，怎么进行销售团队管理才能达到你想要的目的呢？下面作者充分讲述了身为领导者对销售团队管理的方法。第一、销售团队管理常做业务培训。作为管理者，业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团做事与否并不在于工作的易与难，而是在于他们会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须通经过培训合格后才能上岗，因为只有你的团队精通了业务他们才有可能会去按照公司的要求去做。在工作中笔者经常发现，有些公司招进业务后经过简单培训就直接扔在市场上，然后是死是活就不管了，三五个月过去一看市场销量没有起色就简单的认为他们不适合这个岗位，或这个岗位不适合他，最后直接拿掉，再招再换，如此下去形成了恶性循环。其实有些业务员天天在跑客户，结果业绩却差的一塌糊涂，这不能说他们偷懒，也不能说他们没有做，只能说领导没有做培训和指导，导致他们不知道该怎么做，面对这种情况激情再高的业务也会逐步消极，最后整天混日子。因此销售团队管理做好业务的培训就是最有效的管理方式之一。第二、销售团队管理详细制定工作计划。业务团队下了市场都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力，还看不到成绩。销售团队管理thldl制定工作计划基本是遵循四条原则其一、根据工作的轻重缓急安排工作。先做紧急重要的，再做紧急不重要的，然后是重要不紧急的，最后才是不重要不紧急的。其二、工作计划中要标注做什么、谁来做、怎么做、什么时候完成、如何去检验。其三、计划要可完成，能完成，其四、工作计划要量化，可衡量。作为市场管理者要督促你的业务完成工作计划，计划上交后要帮助他们分析计划，分析哪里可行，哪里不可行，随后进行完善与调整。第三、销售团队管理对工作进行过程控制。计划不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的业务做好计划就OK了，事实上很多业务做计划就是为了应付领导，到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。由于业务上的往来笔者接触过很多品牌的区域经理和业务代表，发现大部分下了市场之后都是吃吃喝喝，要不就是宾馆里睡大觉，同样，很多业务员也是如此，完全就是一个没事儿的人，到了月底就开始闭门造车的编材料写表格，真不知道他们的领导看了这些会有什么样的反应。记得笔者在某大型企业做城市经理时，每月的工作计划都会按周上报，并提交相关数据和证明，没有完成的就要做出调整计划于规定时间段完成，每周的工作计划也会分解到每一天，通过日志的形式上报，大区经理会对直接下属控制到每人、每天、每件事，同样城市经理也会对业务主管控制到每人、每天、每件事，以此类推直至终端业务和导购。第四、销售团队管理不定期进行市场指导。培训、计划和工作过程控制只能保证你的业务团队是在按照公司要求做事了，但事情做得到底怎么样还需要市场管理者经常的指导和总结。市场天天在跑，工作天天在做，看似每件事都做了，但效果不一定怎么样，在日常工作中，笔者经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：其一、定期面谈。每隔几天就与一名业务进行面谈，主要是通过面谈了解市场概况和业务的市场操作思路，了解目前市场上存在的问题，并帮助他们找到解决的方法。其二、协同拜访。每个月都会抽出一段时间到各个作业点去检查工作，同时带上该作业点的业务一起去走市场、拜访客户。通过实地观察、了解和拜访找出实际性的问题，也给业务作出了榜样。第五、销售团队管理加强考核与激励。人就是这样的，你考核什么他们就去做什么，如果你考核销量他们就会拼命的抓销量，如果你考核客户开发他们就会拼命的去开发客户，所以管理最忌讳的就是没有考核。对于业务人员来说不能光考核销量，而要从工作态度、团队合作、进步快慢、知识掌握等多方面去考核，只有考核项齐全了业务团队才能正常发展，否则会走向极端。考核前一定要让你的员工知道考核的内容和标准，也要多提示他们按照标准去做，要让他们理解考核的目的不是为了惩罚他们，而是为了奖励他们，是给了他们多拿奖金的机会。激励分为正激励和负激励，对于工作认真、出色的业务不要吝啬自己的语言和金钱，该夸的一定要夸，该奖的一定要奖，既能激发优秀者更加努力的工作也能刺激落后者努力去追赶。对于考核不合格者就一定要惩罚，这是负激励，相比之下要让落后者意识到自己存在的问题，并加以改正。只有激发业务团队的工作热情他们才能认真做事。销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。做為銷售團隊的管理者，應該如何進行你的銷售團隊管理，怎麼進行銷售團隊管理才能達到你想要的目的呢？下面作者充分講述瞭身為領導者對銷售團隊管理的方法。第一、銷售團隊管理常做業務培訓。作為管理者，業務團隊的最理想狀態就是無論監督與否無論領導在與不在都會主動按照公司的要求去做事。業務團做事與否並不在於工作的易與難，而是在於他們會不會做，知不知道該怎麼做，因此經常的業務培訓也就成瞭管理團隊的首要工作，每個業務員都必須通經過培訓合格後才能上崗，因為隻有你的團隊精通瞭業務他們才有可能會去按照公司的要求去做。在工作中筆者經常發現，有些公司招進業務後經過簡單培訓就直接扔在市場上，然後是死是活就不管瞭，三五個月過去一看市場銷量沒有起色就簡單的認為他們不適合這個崗位，或這個崗位不適合他，最後直接拿掉，再招再換，如此下去形成瞭惡性循環。其實有些業務員天天在跑客戶，結果業績卻差的一塌糊塗，這不能說他們偷懶，也不能說他們沒有做，隻能說領導沒有做培訓和指導，導致他們不知道該怎麼做，面對這種情況激情再高的業務也會逐步消極，最後整天混日子。因此銷售團隊管理做好業務的培訓就是最有效的管理方式之一。第二、銷售團隊管理詳細制定工作計劃。業務團隊下瞭市場都要開展自己的業務，最簡單的方式就是按照月初或周初的工作計劃逐一完成，完善的工作計劃都完成瞭業績自然也就出來瞭。否則大部分業務都是想到哪裡做到哪裡，抓不到工作的重心，既費時又費力，還看不到成績。銷售團隊管理thldl制定工作計劃基本是遵循四條原則其一、根據工作的輕重緩急安排工作。先做緊急重要的，再做緊急不重要的，然後是重要不緊急的，最後才是不重要不緊急的。其二、工作計劃中要標註做什麼、誰來做、怎麼做、什麼時候完成、如何去檢驗。其三、計劃要可完成，能完成，其四、工作計劃要量化，可衡量。作為市場管理者要督促你的業務完成工作計劃，計劃上交後要幫助他們分析計劃，分析哪裡可行，哪裡不可行，隨後進行完善與調整。第三、銷售團隊管理對工作進行過程控制。計劃不是給領導看的，而是需要去執行的，不要以為你的業務做好計劃就OK瞭，事實上很多業務做計劃就是為瞭應付領導，到月末總結時或簡單概括一言瞭之或找各種各樣的借口推脫責任，所以領導者需要把他們的計劃劃分幾個小時段去監督、控制。由於業務上的往來筆者接觸過很多品牌的區域經理和業務代表，發現大部分下瞭市場之後都是吃吃喝喝，要不就是賓館裡睡大覺，同樣，很多業務員也是如此，完全就是一個沒事兒的人，到瞭月底就開始閉門造車的編材料寫表格，真不知道他們的領導看瞭這些會有什麼樣的反應。記得筆者在某大型企業做城市經理時，每月的工作計劃都會按周上報，並提交相關數據和證明，沒有完成的就要做出調整計劃於規定時間段完成，每周的工作計劃也會分解到每一天，通過日志的形式上報，大區經理會對直接下屬控制到每人、每天、每件事，同樣城市經理也會對業務主管控制到每人、每天、每件事，以此類推直至終端業務和導購。第四、銷售團隊管理不定期進行市場指導。培訓、計劃和工作過程控制隻能保證你的業務團隊是在按照公司要求做事瞭，但事情做得到底怎麼樣還需要市場管理者經常的指導和總結。市場天天在跑，工作天天在做，看似每件事都做瞭，但效果不一定怎麼樣，在日常工作中，筆者經常通過兩種方式對業務團隊進行指導與管控：其一、定期面談。每隔幾天就與一名業務進行面談，主要是通過面談瞭解市場概況和業務的市場操作思路，瞭解目前市場上存在的問題，並幫助他們找到解決的方法。其二、協同拜訪。每個月都會抽出一段時間到各個作業點去檢查工作，同時帶上該作業點的業務一起去走市場、拜訪客戶。通過實地觀察、瞭解和拜訪找出實際性的問題，也給業務作出瞭榜樣。第五、銷售團隊管理加強考核與激勵。人就是這樣的，你考核什麼他們就去做什麼，如果你考核銷量他們就會拼命的抓銷量，如果你考核客戶開發他們就會拼命的去開發客戶，所以管理最忌諱的就是沒有考核。對於業務人員來說不能光考核銷量，而要從工作態度、團隊合作、進步快慢、知識掌握等多方面去考核，隻有考核項齊全瞭業務團隊才能正常發展，否則會走向極端。考核前一定要讓你的員工知道考核的內容和標準，也要多提示他們按照標準去做，要讓他們理解考核的目的不是為瞭懲罰他們，而是為瞭獎勵他們，是給瞭他們多拿獎金的機會。激勵分為正激勵和負激勵，對於工作認真、出色的業務不要吝嗇自己的語言和金錢，該誇的一定要誇，該獎的一定要獎，既能激發優秀者更加努力的工作也能刺激落後者努力去追趕。對於考核不合格者就一定要懲罰，這是負激勵，相比之下要讓落後者意識到自己存在的問題，並加以改正。隻有激發業務團隊的工作熱情他們才能認真做事。銷售團隊的管理，歸根到底是對銷售團隊成員的管理。成功的銷售團隊管理，首先在於團隊管理者的綜合素質和管理方式的適當應用，及其對公司整體目標的把握以及與各部門的密切配合。