面试工具(素质配比表).doc

素质配比表（CRT）一种基于胜任特征、可量化的面试工具 君合智联咨询师 杨序国作为经理人员，你的老板希望你经常能选拨合适的人选加入公司，此外你的老板认为你应该知道怎样有效面试，但你的确知道怎么办吗？凭你的主观决定录用的人选是否就真正符合未来工作的期望以及应聘者是否具备实现这些期望的能力呢？笔者为你提供一种简单而且操作简单的面试工具：1， 在面试上花的时间最少；2， 找到一种方法，这种方法每次使用都有能产生最佳效果；3，录用决策不再任感觉，而是用数字说话。这种工具就是素质配比表（Competency Ration Table，简称“CRT”），如表1，其能让你把精力集中在某一职位的具体要求上，然后根据这些要求对每个应聘者（同一职位初试比例最好为 5：1，最多不能超过 7：1；复试比例为 3：1）进行评估得分，剩下的工作就是选取得分最高的进入复试或者录用。你所要做的就是：1，分析该职位的工作与职责，确定专业知识、技能、经验、经历、学历等形成工作说明书之“入职条件”，分析该职位胜任特征，建立“素质模型”；2，根据“入职条件”与“素质模型”所列各测评要素的重要性，选取重要性前7、8 位填入 CRT 表，形成初试用 CRT 表与复试用 CRT 表；3，为 CRT 年列每一个测评要素，设计（或从问题库中选取）一些恰当的问题，然后按照其重要性为每张表选取 7、8 个左右的面试问题，应聘者在回答这些问题后就能判断哪位是最合适的人选。说明 1，“要素与权重”栏第一行请填入“基准性素质”测评要素或者是“鉴别性素质”测评要素，第二行请填入对应的权重。2，“评分栏”应在对所有应聘者面试完毕后，初试按照：完全满足要求（1.0 分）、基本满足要求（0.8 分）、勉强满足要求（0.6 分）、不能满足要求（0.4 分）四等计分；复试按照其对应的行为强度 5、4、3、2、1、0 计算相应的分数 1.0、0.8、0.6、0.4、0.2、0 六等。所得分数*权重即为该项要素成绩。（一）确定“入职条件”与“素质模型”麦克利兰将素质（或胜任特征）分为五个层次，如图 1，务种素质被描述成水中飘浮的一座冰山，水上部份代表表层的特征，不能区分绩效优异者与绩效一般者的诸如知识、技能、经验、经历等等，也即从事某项工作起码应具备的素质-工作说明书之“入职条件”， 麦克利兰称为“基准性素质”；相对应，水下部份隐藏的自我概念（态度、价值观与自我形象）、特质、动机才是决定人们行为表现的关键因素，也就是真正区别绩效优异者与绩效一般者的“鉴别性因素”。如上图所示，在通常的情况下，人们一般比较重视考察知识、技能，比如，双方都有是大专以上通信专业毕业，10 年以上邮电工作经验，很难区别优劣。然而进入“水下冰山部份”，就可经从社会角色、自我认知、特质和动机等方面，较好地区分表现优异者与表现一般者的。表层的知识与技能，相对易于改进和发展，培训是最经济、最有效的方式。核心的动机与特质处于人格冰山的最底层，难以评估与改进，所以它是最有选拨经济价值的。自我概念位于其间，态度与价值观，如自信虽然需要更多的时间和困难，可以通过培训、心理治疗或者曾经有过的成功经验来改善。许多组织的选拨标准往往基于表层的知识与技能（如我们招聘的管理人员都是来自名校的 MBA。），并且断定具有表层的知识与技能的新招聘的人员，必然具有这些深层次的动机与特质，或是认为这些可以通过很好的管理手段来灌输。实际上这些判断未必正确。在复杂的职业中，胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更显得重要。如在高层次的技术、市场、专业和管理岗位，几乎每一个人都有大学以上文凭，但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际技能和政治才能。这些都有是胜任特征。我们知道，通过工作分析，会得到工作说明书以及“入职条件”（如表 2），通过行为事件访谈法（BEIs）与主题分析得到“素质模型”，如表 3-1、3-2（表 3-1，3-2 资料来源：王继承编著人事测评技术，第 273、281282 页，广东经济出版社，2001 年）CRT 这种工具也与其他面试工具一样分为初试与复试，所不同的是 CRT 将“基准性素质”作为初试内容，将“鉴别性素质”作为复试内容。（二）设计 CRT 表现在你采用对偶比较法确定“入职条件”或“素质模型”各测评要素的重要性排序，如表 4，选取排序前 7、8 位列入 CRT 表，并配以相应的权重（如表 5-1），这样一张初试用的 CRT 表说做完了；同样你对“素质模型”中各测评要素出进行排序（或者直接参照素质模型各要素的权重），形成复试用 CRT 表，如表 5-2。（三）面试用问题设计接下来你要着手做的就是为二张 CRT 表中的每一个测评要素选取 13 个面试问题，或者从你的面试问题库中选取相应的面试问题（你的面试问题库应对每一个问题予以分类编码，以便查询，新设计的面试问题也应及时入库）。要素权重越低，其要求设计的问题也就越少；权重越高，其要求设计的问题也就相对多些。应当注意的是直接可以从应聘者全人简历上得到的也就不必设计问题。你要注意的是设计问题尽可能为开放性问题或者是行为描述性问题，特别是复试则只能是行为描述性问题。行为描述性面试是基于岗位素质的要求制定向应聘者提问的范围，编写更具有针对性的测试问题，以此来评价应聘者。其面谈集中在过去的事件中要采取的具体行为，由于应聘者被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现（通过应聘者对情境（Siuation）、任务（Task）、行动（Action）与结果（Result）的描述），因此很难杜撰，因此行为描述访谈法（又名素质访谈）其效度较高，见表 6。但是因为行为描述访谈的出发点是相信某人过去的表现是对他将来工作表现的最好预测，也就是说应聘者在过去的某个情形的做法和他将来面临同样的事情的做法会很相似，但是大多数情况下，将来遇到的问题和过去遇到的会大相径庭，所以在行为描述性问题之后要控究一下应聘者究竟从过去的经验中学到了什么，这些东西对他今后的决定会有什么影响，即判断其行为的一贯性如何、测试应聘者是如何思考信息并掌握信息以及进行逻辑推理与判断的。然后你从这些大约设计的 10 到 30 个问题中选取出 7，8 个问题，这样一套这个职位的面试问题就摆在了你的面前（如表 7）。当然我完全相信你会对这些问题进行由易至难的排序。值得注意到的是实际面试过程中你千万不要千篇一律地只提出这 7，8 个问题：一个问题问完了，你就又马上抛出下一个问题。你可以在其中增加一些追问的问题或者是一些能引起应聘者做出补充性回答的问题等等。（四）面试及评分好，现应聘者就坐在你的面前，面试开始了，你每问完一个问题或者针对一个测评要素所设计的一组问题，根据应聘者的言语与体态回答，在你面前的 CRT表相应的空格中用铅笔评分（请注意是铅笔）。在面试完所有的应聘者后你才会正式作出评分。要注意的是要一个测评要素、一个测评要素地同时对所有应聘者评分，而不是一个应聘者、一个应聘者地对所有测评要素一次性评分。正式评分完毕，你就可以横向加总得出每个应聘者的最后得分，排序，决定谁进入复试或者是录用。如表 5-1、5-2。7、8 个测评要素，7、8 个问题，三、四十分钟，一切轻松搞定！当然，为了保证这个工具的信度与效度，你就应该对“入职条件”、“素质模型”、各测评要素的权重分配、结构化面试问题等等进行信度与效度的检测与评估，并且根据积累的样本数据，建立常模。