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企业再造造（Ree-ennginneerringg）也称为为组织重重建、流流程改革革。所谓谓企业再再造，出出发点在在解决组组织流程程的欠缺缺效率、不顺畅畅，目的的在改变变组织传传统的金金字塔型型结构，改改为专业业分工、权力下下放的小小组操作作，化简简为繁，提提高企业业的效率率与简化化企业的的层级架架构，以以达顾客客满意。依依据美国国管理学学者詹姆姆斯钱钱辟（JJamees CChammpy）在在其企企业再造造（RReennginneerringg thhe CCorpporaatioon）一一书中指指出，由由于现今今经营环环境递变变，企业业必须进进行从內內到外、从上到到下的全全面组织织改造，內內涵为结结构性、行为性性与科技技性。企业业再造的的目标，在在于重新新设计企企业作业业流程，以以增加绩绩效。企企业再造造的做法法包括：由第一一线执行行者作决决策，整整合相关关性的分分工功能能，以专专案经理理为沟通通主要桥桥梁，同同时提供供多种流流程方式式，降低低对内部部控制、检验与与协调活活动的需需求，便便利工作作团队与与专案经经理全心心协力完完成特定定组织目目标。价价值管理理（Vaaluee Maanaggemeent）在企业业中广泛泛地被引引入管理理行为，定定义为，依依据组织织的远景景，公司司设定符符合远景景与企业业文化的的若干价价值信念念，并具具体落实实到员工工的日常常工作上上，一般般的工作作性质或或问题，只只要与公公司的价价值信念念一致，员员工即不不必层层层请示，直直接执行行工作或或解决问问题。美国国管理学学者肯布兰佳佳（Keen BBlannchaard）在在价值值管理（Maanaggingg byy vaaluees）一一书中，认认为唯有有公司的的大多数数股票、员工和和消费者者都能成成功，公公司才有有成功的的前提；为达到到此共共好（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的核心信念（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。学习型组组织（LLearrninng OOrgaanizzatiion）学习型型组织（Learning Organization），美国学者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。二、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。五、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。知识管理（KM, Knowledge Management）知识管理（KM, Knowledge Management）是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?杜拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。受到一九九年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世紀利器。所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。远景（VVisiion）远远景（VVisiion），或或译做愿愿景、远远见，在在90年代代盛行一一时。所所谓远景景，由组组织內部部的成员员所制订订，藉由由团队讨讨论，获获得组织织一致的的共识，形形成大家家愿意全全力以赴赴的未來來方向。所谓远远景管理理，就是是结合个个人价值值观与组组织目的的，透过过开发远远景、瞄瞄准远景景、落实实远景的的三部曲曲，建立立团队，迈迈向组织织成功，促促使组织织力量极极大化发发挥。远景景形成后后，组织织负责人人应对內內部成员员做简单单、扼要要且明确确的陈述述，以激激发內部部士气，并并应落实实为组织织目标和和行动方方案，具具体推动动。一般而而言，企企业远景景大都具具有前瞻瞻性的计计划或开开创性的的目标，作作为企业业发展的的指引方方针。在在西方的的管理论论著中，许许多杰出出的企业业大多具具有一个个特点，就就是强调调企业远远景的重重要性，因因为唯有有借重远远景，才才能有效效的培育育与鼓舞舞组织内内部所有有人，激激发个人人潜能，激激励员工工竭尽所所能，增增加组织织生产力力，达到到顾客满满意度的的目标。企企业的远远景不只只专属于于企业负负责人所所有，企企业內部部每位成成员都应应参与构构思制订订远景与与沟通共共识，透透过制订订远景的的过程，可可使得远远景更有有价值，企企业更有有竞争力力。人力力资源管管理（HHRM, Huumann Reesouurcee Maanaggemeent）人力资资源管理理（HRRM, Humman Ressourrce Mannageemennt）的的定义为为，组织织中人力力资源的的管理，意意指一个个组织对对人力资资源的获获取、维维护、激激励与运运用与发发展的全全部管理理过程与与活动。所所谓人力力资源的的意义为为，一个个社会所所拥有的的智力劳劳动和体体力劳动动能力的的人们之之总称，包包括数量量与质量量两种。人力资资源的观观念，起起源自660年代代，企业业界之前前名称为为人事事管理，主要要的差別別，在于于人力资资源视员员工为组组织的资资产，因因此需要要为员工工发展各各种人力力资源规规划与招招募考选选、薪资资福利、教育训训练、职职涯发展展等服务务功能，而而非传统统局限于于人事行行政的业业务。一般般而言，良良好的人人力资源源管理，有有助于为为企业达达到以下下的目标标：一、协助组组织达成成发展目目标与远远景。二二、有效效地运用用人员的的能力与与技术专专才。三三、促使使组织成成员的工工作士气气高昂且且激发潜潜能。四四、滿足足组织成成员的自自我实现现感与增增加成员员的工作作成就感感。五、发起且且落实组组织变革革。六、提高组组织成员员的工作作生活品品质。七七、协助助企业负负责人做做出正确确决策。人力资资源管理理（HRRM, Humman Ressourrce Mannageemennt）的的定义为为，组织织中人力力资源的的管理，意意指一个个组织对对人力资资源的获获取、维维护、激激励与运运用与发发展的全全部管理理过程与与活动。所所谓人力力资源的的意义为为，一个个社会所所拥有的的智力劳劳动和体体力劳动动能力的的人们之之总称，包包括数量量与质量量两种。人力资资源的观观念，起起源自660年代代，企业业界之前前名称为为人事事管理，主要要的差別別，在于于人力资资源视员员工为组组织的资资产，因因此需要要为员工工发展各各种人力力资源规规划与招招募考选选、薪资资福利、教育训训练、职职涯发展展等服务务功能，而而非传统统局限于于人事行行政的业业务。一般般而言，良良好的人人力资源源管理，有有助于为为企业达达到以下下的目标标：一、协助组组织达成成发展目目标与远远景。二二、有效效地运用用人员的的能力与与技术专专才。三三、促使使组织成成员的工工作士气气高昂且且激发潜潜能。四四、滿足足组织成成员的自自我实现现感与增增加成员员的工作作成就感感。五、发起且且落实组组织变革革。六、提高组组织成员员的工作作生活品品质。七七、协助助企业负负责人做做出正确确决策。全球运筹筹管理（Global Logistics Management）在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（Global Logistics Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当的管理与配置。全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环結，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业价值力。企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。外包（Outsourcing）所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨脹，更能达到精简、专注专业的目标。例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包策略，将內部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睞，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。企业资源源规划（Enterprise Resource Planning）在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。何谓ERP？这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理模式。顾客关系管理顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以滿足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构，企业等级的CRM软体，通常包括行销管理、销售管理、顾客管理等三大功能。CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。CRM的三大功能为：行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。电子商务务（Ellecttronnic Commmerrce）在在网路新新经济时时代，电电子商务务（Ellecttronnic Commmerrce）成成为企业业新兴的的营运模模式，透透过网际际网路的的网网相相连，企企业建构构电子平平台，进进行交易易与服务务。所谓电电子商务务的定义义，由通通讯的角角度解释释，在利利用电话话线、网网际网路路等方式式，传递递资讯、产品、服务或或付款服服务；由由企业流流程的角角度来看看，就是是线上商商业交易易与工作作流程自自动化的的电脑技技术的应应用。一一般而言言，电子子商务的的內容包包括：资资讯流、资金流流、商流流与物流流。俗称企企业化化的企业业电子化化，应包包括五大大块核心心项目：电子商商务（EElecctroonicc Coommeercee）、企企业资源源规划（ERP, Enterprise Resource Planning）、顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）、供应链管理（SCM, Supply Chain Management）、知识管理（KM, Knowledge Management）。藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。标竿管理（Benchmarking）标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現（Best Practice）或足为楷模（Exemplary Practices），或出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。标竿管理通常包括标准标竿管理（Standards Benchmarking）、流程标竿管理（Process Benchmarking）、结果标竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。企业流程程再造（BPR）企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作Reengineering the Corporation中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。高绩效组织（High Performance Organization），高绩效组织（High Performance Organization），即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。财务资讯讯共享管管理（OOpenn-Boook Mannageemennt）财务资资讯共享享管理（Open-Book Management），源自于John P. Stack在春田再制公司（Springfield Remanufacturing）的经验，强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施企业与财务教育，训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：前期会报、主要会报、后期汇报。经营结果取向管理（RBM）经营结果取向管理（RBM, Results-Based Management）相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以按绩效付给薪酬、按绩效实施管理、按绩效分配预算为原则，运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指标，但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。大量客制制化（ Maass Cusstommizaatioon ）大量客客制化（ Maass Cusstommizaatioon ）相相对于工工业革命命后科学学管理提提出大量量生产的的概念，在在资讯时时代企业业可以做做到大量量客制化化的要求求。以往往大量生生产标准准化的产产品，客客制化只只能少量量生产，如如今拜电电脑网路路连线之之赐，消消费者经经由网际际网路下下订单，订订购自己己所需规规格的产产品，不不论是汽汽车、电电脑、牛牛仔裤等等都可以以经由网网路传送送到公司司，自己己的工厂厂甚至远远在海外外的外包包协力厂厂也可以以同步获获得订单单讯息，即即刻展开开小量多多样的弹弹性生产产。戴尔（Dell）电脑是最能夠掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其他企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以收到产品。大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。一对一的行销（ One on One Marketing ）为顾客提供一对一的行销（ One on One Marketing ），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非市场占有率，而是顾客占有率。市场占有率是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调顾客占有率的一对恍邢蚴且迅嗟牟坊蚍瘢璺舾桓龉丝汀?br>一对一行销的特色：一、可以得知传播者更详细的资料。二、可以针对所瞄准的对象做行销。三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。四、每个人是单独被传播，具有隐私性。五、每个人被传播的內容可以因人而异。一对一行销的想法或做法很早就有，但在资讯科技及网路普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。Don Peppers与Martha Rogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。一对一网路行销必须重视下述几个关键点：一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。二、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。三、提供个人化的服务。四、顾客资讯的取得与应用。五、有效管理顾客资源，这是网路上进行一对一行销是否成功的关键。网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。加盟连销销权（ Frrancchissingg ）加盟连连销权（ Frrancchissingg ），由由公司或或制造厂厂商给与与经销商商或他人人在一地地区销售售或分销销其产品品的特权权，以分分享收益益作为该该特许权权的报酬酬。在特特许权或或加盟权权的和约约中，明明订授权权人和加加盟人的的权利义义务，授授权人必必须对加加盟人提提供经营营咨询、协助促促销、资资金融通通及其他他各种优优惠措施施。而加加盟人则则需按一一定百分分比支付付授权人人作为权权利金。加加盟连销销权也经经常以特特许连锁锁（Frrancchisse CChaiin）的的形式出出现，特特许连锁锁是指授授与特许许权者（可可能是经经销商、批发商商或服务务公司）与与接受特特许权者者之间所所订定的的特许契契约，约约定后者者在支付付一定代代价（权权利金等等）后，得得以使用用前者所所发展出出来的特特定商品品或服务务，甚至至是其营营运方式式、商标标、专利利权或商商誉等。此种特特许连锁锁出现在在直营连连锁（RReguularr Chhainn）的不不易快速速发展，但但自愿连连锁（VVoluuntaary Chaain）的的约束力力又不强强，于是是便舍两两者之短短，取两两者之长长，不仅仅有指挥挥控制的的统一性性，同时时又可结结合人力力、财力力急速扩扩张。从经经营管理理或是行行销的角角度而言言，加盟盟连销权权的观念念是扩大大生意规规模途径径之一。不论什什么类型型的生意意、产品品或服务务，你都都可以采采取特许许经营权权的策略略。特许许代理权权的策略略要成功功，首先先你必须须有一项项相当受受市场肯肯定的生生意，最最好是在在该行业业中具有有领先地地位及成成功的生生意模式式。授予予特许权权者所建建立业务务的标准准是否完完善，包包括生意意的日常常运作，营营业场所所的外观观，供应应商名称称及合约约等，以以及能否否定期更更新特许许代理权权运作手手册，以以适应经经营环境境的变化化，是重重要的评评估标准准。最后后，不可可以为了了赚取权权利金盲盲目的扩扩充，挑挑选合适适的人选选并给予予适当的的理念及及技术训训练是事事业成功功的关键键。风险险管理（ Riisk Mannageemennt ）风险管管理（ Riisk Mannageemennt ）的的定义为为，当企企业面临临市场开开放、法法规解禁禁、产品品创新，均均使变化化波动程程度提高高，连带带增加经经营的风风险性。良好的的风险管管理有助助于降低低决策错错误之几几率、避避免损失失之可能能、相对对提高企企业本身身之附加加价值。风险的的种类包包括：一、市场风风险：市市价波动动对于企企业营运运或投资资可能产产生亏损损之风险险，如利利率、汇汇率、股股价等变变动对相相关部位位损益的的影响。二二、信用用风险：交易对对手无力力偿付货货款、或或恶意倒倒闭致求求偿无门门的风险险。三、流流动性风风险：影影响企业业资金调调度能力力之风险险，如负负债管理理、资产产变现性性、紧急急流动应应变能力力。四、作作业风险险：作业业制度不不良与操操作疏失失对企业业造成之之风险，如如流程设设计不良良或矛盾盾、作业业执行发发生疏漏漏、內部部控制未未落实。五五、法律律风险：契约之之完备与与有效与与否对企企业可能能产生之之风险，如如承作业业务之适适法性、外文契契约及外外国法令令之认知知。六、会会计风险险：会计计处理与与税务对对企业盈盈亏可能能产生之之风险，如如帐务处处理之妥妥适性、合法性性、税务务咨询及及处理是是否完备备。七、资资讯风险险：资讯讯系统之之安控、运作、备援失失当导致致企业之之风险，如如系统障障碍、当当机、资资料消灭灭，安全全防护或或电脑病病毒预防防与处理理等。八、策略风风险：于于竞争环环境中，企企业选择择市场利利基或核核心产品品失当的的风险。风险管管理原则则：一、强强调事前前管理。二二、数量量化佐证证以衡量量风险程程度。三、预设最最坏的情情境。四、模拟评评估。五、弹性化化调整。对对于风险险管理政政策，应应明文订订定营业业策略或或方针、业务计计划、內內控与稽稽核制度度，建立立风险部部位限额额呈报董董事会核核定，评评估执行行绩效并并适时检检讨修正正。直效行销销（ DDireect Marrkettingg ）直效行行销（ Dirrectt Maarkeetinng ）意意即制造造商或零零售商，不不透过店店铺等零零售据点点，直接接将产品品出售给给消费者者，使通通路阶层层降至零零阶或一一阶，减减少中间间费用，为为消费者者取得较较低价格格，也为为自己创创造较大大利润。直直效行销销的方式式包括了了邮购、电话购购物、目目录购物物、网路路购物、以及访访问购物物或一般般所称的的直销组组织购物物，现在在所盛行行的顾客客关系管管理（CCRM）其其实也根根源于此此。直效效行销的的共通关关键，在在于确实实掌握、分析、运用顾顾客管理理资料库库，包括括顾客的的购买履履历于个个人资料料，有效效区隔市市场，并并预测顾顾客的需需求，与与再购的的频率，并并依此制制定有效效的促销销计划。除除了依据据客户基基本资料料的区隔隔外，透透过顾客客资料的的累积与与购买纪纪录，可可将顾客客区分为为固定客客户、游游离客户户、潜在在客户等等类别，依依据购买买金额分分为A、B、C各种等等级，再再依其习习惯与需需求，以以DM、e-mmaill、电话话、促销销活动、会员制制等方式式，进行行新产品品的推介介，与老老产品的的促购。在在实际运运作上，直直效行销销最大的的问题是是接触与与配送，直直效行销销者必须须突破顾顾客摸不不到产品品，无法法产生实实体触感感的障碍碍，并在在最短时时间內，以以最低的的成本，将将货物配配送到客客户手中中，满足足客户的的需求。全世界界最成功功的直效效行销者者，就是是亚马逊逊网路书书店，但但其配送送成本，使使其持续续处于亏亏损状态态，这是是直效行行销者不不得不考考量的问问题。核核心才能能（ Coore Commpettencce）核心才才能（ Coore Commpettencce）的的意义为为，企业业优于别别人，且且为别人人无法取取代的能能力，这这是企业业的重要要无形资资产。从从市场角角度看，企企业真正正想要做做，想要要全力投投入的事事业领域域，而且且在某些些情况下下表现非非常好的的能力。这种能能力也具具备市场场价值，能能够创造造绩效与与利润的的能力。例例如，一一家零件件供应商商当同业业的交期期都是订订货后三三天交货货，而这这家工厂厂可以在在第二天天交货，这这就是这这家工厂厂的核心心才能。一一般而言言，短交交期，低低成本，快快速回应应系统，高高度的顾顾客满意意，极低低的不良良率，快快速的研研发上市市时间，不不断自我我创新的的能力，高高度共识识的企业业文化，灵灵活的财财务投资资管理等等都是企企业的核核心才能能。核心才才能是企企业的竞竞争利器器，缺乏乏核心才才能的公公司终将将被市场场所淘汰汰，有些些公司早早期拥有有很好的的核心才才能，但但当市场场出现更更新、更更好、更更便宜的的产品时时，旧的的核心才才能就不不能再称称为核心心才能。核心才才能代表表公司整整体的创创新能力力，也反反应公司司对环境境的适应应力及公公司的竞竞争力，核核心能力力的管理理成为现现代经营营者的重重要课题题。团队建立立（Teeam Buiildiing）团队建建立（TTeamm Buuilddingg）的定定义为，建建立一个个高绩效效团队，有有以下七七个特质质：一、目标（Purpose）：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。二、灌能（Empowerment）：每一個人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。三、关系与沟通（Relationships and Communication）：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。四、弹性（Flexibility）：团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。五、最佳绩效（Optimal Performance）：善用团队的各种资源，能夠在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能夠做出当时的最佳決策。六、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。七、士气（Morale）：个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突辜寄堋莶钜斓瓤翁猓拍苄纬烧嬲耐哦印?br>灌能（Empowerment ）灌能（Empowerment ）的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划奋斗，想尽办法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使成本降低。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。竞争力优优势（CComppetiitivve EEdgee）竞争力力优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学教授麦可?波特（Michael Porter）在竞争策略（Competitive Strategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为争取产业內的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供应商的议价力量。企业为争取竞争力优势，应制定竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：一、差异化策略（Differentiation），包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化，建立公司独特性。二、成本领导策略（Cost Leadership），包括引进自动化以降低成本，产品设计低成本，与经验曲线低成本等。三、集中策略（Focus），包括市场区隔、研发集中、产品线集中等，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域內，建立市场生存优势。供应链管理（SCM, Supply Chain Management）在二十世纪末，企业盛行电子化，供应链管理（SCM, Supply Chain Management）就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理？这是一项运用网际网路的整体解决方案，目的在把产品从供应商即时且有效率的运送給厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流，进行整合，透过网路传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处，一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：一、缩短供应链程的时间。二、节省库存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、资讯流与资金流，达到效率极大化。六个标准准差（SSix Siggma），六个个标准差差（Siix SSigmma），意意即实际际上消除除企业在在每一项项产品、制程、以及互互动方面面的误差差，以接接近其品品质目标标标准之之品质顶顶尖水准准程度，并并减少不良品品质成本本（CCostt off Pooor Quaalitty）、缩短交交期（CCyclle TTimee Reeducctioon）、增进顾顾客满意意度的管管理过程程和企业业衡量。摩摩托罗拉拉公司在在80年代代后期到到90年代代中期，首首先推动动六个个标准差差行