生产计划管理指引24001.docx

发行部门门金属PMMC课文件编号号EVA006-WWI-MMP0116文件名称称生产计划划管理指指引生效日期期20099年099月011日版次B/O页次3/1221.0、 目的：规规范产品品订单交交付实现现之生产产组织、计计划安排排、进度度控制、过过程量度度等管理理活动过过程，实实现产品品按期交交付，满满足客户户需求。2.0、 范围：本本程序使使用于所所有客户户订单产产品。3.0、 职责和权权限： 3.11、生产产管理课课（后简简称生管管课）为为本程序序的管理理责任部部门，其其它各部部门为本本程序的的执行责责任部门门。 3.22、生产产管理课课：3.2.1、责责客户订订单（PPO、FF/C）接接收、（交交期与数数量）评评审、复复期、导导入、保保管、及及ERPP系统维维护。3.2.2、负负责客户户订单纳纳期、数数量、几几其它方方面之客客户交付付过程服服务与售售后服务务。3.2.3、负负责生产产计划编编排、下下打、调调整、生生产进度度检查、调调控、生生产调度度、问题题协调。3.2.4、负负责产能能负荷分分析、评评估、平平衡、能能力需求求计划制制定、申申请。3.2.5、负负责物料料委外加加工申请请、委外外加工计计划制定定、委外外加工请请购、采采购进度度跟踪和和调控。3.2.6、负负责物料料需求计计划制定定、审核核；物料料请购制制定、确确认、下下达、物物料进度度跟踪和和调控。3.2.7、负负责出货货计划制制定、下下达、检检察、跟跟进、监监督和过过程协调调。3.2.8、负负责物流流作业活活动参与与和过程程监控、物物料进销销存管理理。3.2.9、负负责产品品生产和和交付实实现过程程中之运运作表现现量度，参参与持续续改善。3.2.10、负负责产品品交付过过程中之之ERPP系统作作业维护护和管理理。3.3、营营业课：3.3.1、负负责产品品销售管管理、客客户开发发、产品品订单开开发。3.2.2、负责责合同评评审或交交易协调调制定、发发布。3.2.3、负责责客户关关系维护护与管理理、产品品交付过过程和售售后服务务。3.4、生生产部：3.4.1、负负责生产产计划接接收、产产前相关关生产资资源组织织准备和和实施。3.4.2、负负责按照照生产计计划组织织和实施施生产、控控制生产产过程，按按时按量量完成生生产计划划。3.4.3、负负责过程程品质控控制、产产品品质质输出保保障，产产能与进进度报告告与反馈馈、生产产异常及及时报告告和反馈馈。3.4.4、负负责本车车间物料料/部品品进销存存管理，负负责现场场管理。3.5、生计课：产品加工工艺流程（制程）、工艺定额标准、包装、二次加工等标准制定、维护。3.6、品品管部：3.6.1、负负责物料料、产品品的质量量检验控控制和过过程品质质有关的的问题点点改善。3.6.2、负负责质量量异常问问题处理理、协调调和改善善。是品品质问题题处理归归口和服服务窗口口。3.7、采采购课：3.7.1、负负责供应应商开发发和管理理、采购购过程控控制、材材料成本本控制、降降价。3.8、工工程部：3.8.1、产产品项目目导入、产产品开发发；量产产前新品品打样、交交付、确确认。3.8.2、产产品工程程、工艺艺图档和和资料、BBOM等等制定维维护。3.9、资源课：生产相关人力资源招聘和保障。3.100、总经经理：重重大纳期期、生产产、计划划或异常常处理、仲仲裁和处处理。4.0、定定义 4.11、ERRP：公公司信息息化管理理的（企企业资源源计划）集集成系统统。 4.22、订单单复期：即对客客户的订订单纳期期与数量量评估、确确认和回回复的过过程。 4.33、销售售订单：客户采采购订单单（PUURCHHASEE ORRDERR）+预预测（FFOREECASSTS）。4.4、新新产品导导入：即即新产品品接收到到开发直直至产品品合格可可投入批批量生产产的过程程叫新产产品导入入。4.5、板板货同啤啤：新品品或设计计变更品品未合格格前的样样品和量量产品的的数量一一起生产产。5.0、作作业内容容 5.11、订单单接收与与导入：5.1.1、订订单接收收与保存存 A、纳纳期担当当每周定定期从客客户主页页网络上上下载客客户订单单与预测测。发是 啊啊 啊和和B、纳期期担当接接收客户户定期或或不定期期传真、EE-MAAIL、其其他方式式下达的的客户订订单与预预测。C、纳期期担当每每周定期期从客户户电子商商务系统统（EDDI）平平台下载载客户订订单与预预测。D、纳期期担当将将书面形形式或以以电子档档形式订订单存入入P/O接收收管理台台帐（含含电子台台帐）。5.1.2、订订单系统统导入与与维护 A、收收到客户户订单后后，纳期期担当与与8H内内录入EERP系系统，紧紧急订单单2H内内录入。 B、禁禁止擅自自修改原原始客户户订单，有有疑问与与客户或或纳期担担当沟通通，经纳纳期课长长确认有有效。 C、录录入时和和录入后后需及时时对顾客客原始PP/O检检查录入入是否正正确，如如有错误误及时更更改。 D、因因其他原原因不能能或不能能及时录录入系统统时，联联络责任任单位及及时解决决。5.1.3、纳纳期评审审与回复复 A、收收到订单单后，纳纳期担当当8H内内组织评评审、发发出客客户订单单评审列列表到到计划和和外协课课。B B、订订单纳期期评审标标准依客客户需求求评审控控制程序序，订订单接单单交货周周期标准准：211天。 C。、由由计划员员收到客客户订单单评审列列表后后8H确确认评身身结果并并回复纳纳期担当当。 D、一一般地，收收到订单单8H内内由纳期期担当依依评审结结果，回回复客户户或与客客户沟通通确认最最后交期期和数量量。 E、评评审结果果满足或或客户接接受评审审结果时时，纳期期担当确确认并按按评估结结果维护护系统订订单。 F、评评审结果果不能满满足且客客户不接接受时，纳纳期担当当重新组组织评审审并恢复复客户。 G、还还不能满满足或客客户不接接受时，报报告并由由生管课课经理组组织评审审，并最最终回复复客户。 H、纳纳期担当当以最终终评审结结果在原原始订单单上并加加盖“合同评评审”章。 I、最最终由纳纳期担当当提交客客户订单单至生管管课经理理或纳期期课长签签字后并并回传给给客户。5.2、生生产计划划5.2.1、生生产单制制定和维维护 A、成成品生产产单制定定和维护护1) 主计划员员依客客户订单单评审列列表，自自订单录录入ERRP系统统16HH内在核核准成品品生产产单。2) ERP系系统设定定每日定定时运行行系统MMPS，以以确保成成品生产产单即使使生成。3) 成品生产产单在系系统内以以批处理理方式或或人工输输入方式式将订单单转换成成系统的的生产产单4) 主计划员员依成品品库存分分配状况况，确认认并维护护系统中中成品的的生产产单数数量。5) 主计划员员依订单单纳期优优先顺序序，平衡衡产能负负荷以及及生产效效率，维维护生生产单时时间。6) 主计划员员下载并并保存开开具的成成品生生产单，以备追溯订单开单状况。7) 按评审订订单数量量和纳期期开具相相应生生产单，不不可开具具不合理理生产产单。8) 加大或减减少成品品生产产单数数量，或或推迟生生产交货货须经过过生管课课长确认认。B、子部部品生产产单制定定和维护护1) 一般地，子子部品生生产单由由系统运运行MRRP后自自动生成成，见55.2.4物物料需求求计划。2) 非系统计计划外生生产单可可经批准准由计划划员可在在系统中中人手开开具子部部品生生产单。3) ERP系系统由EERP中中心设定定每日定定时运行行MRPP，以确确保子部部品生产产单和物物料需求求计划生生成。4) 计划员依依成品库库存分配配状况，确确认并维维护系统统子部品品的生生产单数数量。5) 计划员依依订单纳纳期优先先顺序、平平衡产能能负荷及及生产效效率，维维护生生产单时时间。6) 计划员下下载并保保存开具具的成品品生产产单，以以备追溯溯订单开开单状况况。7) 计划员按按评审订订单数量量和纳期期维护相相应的生生产单，不不开具不不合理生生产单。8) 加大或减减少成品品生产产单数数量，或或推迟生生产交货货需经生生管课长长确认。5.2.2、生生产计划划编排与与维护 A、生生产计划划编排以以满足订订单交付付、平衡衡产能负负荷、生生产效率率为原则则，由生生产计划划员按交交付时间间顺序调调配生生产单数数量和生生产时间间，制定定月与周周的产产能负荷荷分析表表、XXX周生生产计划划（可可为电子子档）。 B、产产能不能能满足订订单交货货时，有有计划员员可提出出申请追追加瓶颈颈产能的的能力需需求计划划；或不不能满足足订单交交货时，由由计划员员提出申申请许可可规定的的委外加加工。 C、纳纳期担当当依订单单纳期顺顺序。每每周制定定、并发发放正常常的出出货计划划报表或或按客户户要求的的出货计计划通知知发至生生管课、物物流课和和品管课课等相关关部门。 D、计计划员以以生产单单优先顺顺序和订订单纳期期顺序，结结合客户户未来/F/CC和产能能状况，每每月288日前制制定和发发布X月月的产产能负荷荷分析表表、每每周五前前制定和和发布未未来N周周的产产能负荷荷分析表表，经经生管课课长签字字（或电电子邮件件确认）有有效，定定期发放放各部门门。 E、计计划员定定期和反反复平衡衡生产能能力、生生产效率率、订单单纳期，并并及时调调整、维维护、及及时发放放X周周生产计计划；X生生产计划划基本本锁定最最近一周周排程部部变，每每周滚动动更新，每每周五前前发放。5.2.3、产产能负荷荷评估与与平衡、调调控。 A、生生产计划划员依EERP内内的客户户需求每每月（330日前前）制定定和发布布设备之之每月产产能负荷荷明细表表；每每周末（周周五前）依依X周周生产计计划制制定和发发布设备备之产产能负荷荷明细表表；每每月配布布生产部部经理及及总经理理、抄送送相关各各部门。 B、生生管课每每月末组组织生产产运作检检讨协调调会，只只要重点点评估生生产运作作之：销销售产值值、计划划产量、设设备负荷荷、人手手需求、加加班按排排及其它它重要问问题。 C、生生管课调调控生产产计划以以平衡产产能负荷荷、生产产效率、和和满足客客户需求求；经反反复平衡衡还不能能满足订订单需求求时，由由计划课课长或生生管课经经理做出出相应对对策。 D、经经生产计计划员评评估产能能不足时时，由生生管课课课长争求求生产部部经理同同意，调调整计划划、或与与客户沟沟通一致致的纳期期，或建建议外发发或提升升产能，外外发或提提升产能能决策由由生管课课提交相相关资料料由总经经理决策策或批准准。、 E、公公司定期期组织产产销协调调会，协协调和决决议销售售、生产产及其它它相关问问题处理理措施。 F、产产能不足足时，当当决定提提升生产产能力是是由生管管课长联联络对口口部门按按规定流流程执行行，当决决定委外外加工时时由生管管课联络络对口部部门按规规定流程程执行。 G、或或还不能能满足客客户需求求时，由由生管课课长或生生产部经经理与营营业或客客户沟通通处理决决策。5.2.4、物物料需求求计划 A、公公司执行行ERPP系统处处理物料料需求计计划，生生管课主主导核算算和发放放物料需需求计划划；按EERP/MRPPII系系统原则则，系统统运行前前由责任任部门建建立必须须的基础础数据，各各部门按按ERPP规定时时间流程程导入，工工程部门门建立和和导入产产品BOOM或物物料编码码和其它它工程数数据；IIE部门门建立和和导入产产品工艺艺资料、计计划员建建立和导导入产品品计划资资料，采采购部门门建立和和导入采采购基础础资料。 B、一一般地，EERP系系统按设设定的原原则与MMRPIII原理理定期定定时自动动生成物物料需求求计划，；物料计计划员定定期核准准系统生生成物料料需求计计划并由由系统自自动转换换成请请购单或或生产产单；内制部部品系统统生成生生产单，外外发部品品或外购购品生成成请购购单、或或委外外加工单单。核核准后的的生产产单和和请购购单即即为物料料需求计计划的实实现。 C、若若系统因因异常原原因不运运行时，可可采取系系统外物物料需求求计划作作业，即即由生管管课物控控员人手手制定物物料需求求计划，经经生管课课课长批批准后，下下达各部部门执行行。5.2.5、委委外加工工计划 A、委委外加工工申请与与确认：一般地地，公司司又制造造能力但但不足时时执行外外发加工工，经生生产部经经理批准准可执行行委外加加工；公公司无制制造工艺艺能力是是执行外外协加工工，由IIE部门门自然设设定为直直接委外外加工；为外加加工由生生管课申申请委委外加工工申请单单，交交生产部部经理、总总经理批批准执行行外发。 B、委委外加工工前期准准备：采采购部按按照采采购管理理流程开开发公司司需要的的、合格格的外发发加工供供应商；并与供供应商确确立交易易协议或或合同。外外协课准准备或通通知对应应部门外外发加工工所需工工程、图图档及工工艺、质质量要求求等资料料。外协协课按照照规定的的提前期期通知供供应商进进行移模模和相关关手续交交接。采采购部在在执行外外发前，在在系统中中建立必必须的供供应商和和采购基基础资料料（价格格等；IE部部门定期期维护EERP系系统工艺艺流程，设设定外发发工作中中心。 C、委委外加工工计划作作业：定定期运行行系统MMRP，系统生成物料需求计划，外协计划员定时核准物料需求计划，系统转换成请购单，设定为外发的部品之请购单经核准后会转成委外加工单，打印委外加工单>,经生管课长或生产部经理签字发放到外协供应商。 D、外外发供应应商、外外协供应应商按机加物物料委外外加工工工作指引引和采购管管理指引引执行行领料、加加工、交交货。外外发供应应商凭送货单单执行行领料，外外协供应应商凭委外加加工单执行领领料。 E、外外发加工工材料、外外协加工工材料请请购按55.2.6执行行。 F、外外协计划划员依机加物物料委外外加工工工作指引引执行行外发加加工跟进进和进度度检讨控控制；每每日跟进进采购购单交交货，每每日检讨讨交货进进度。计计划员至至少提前前5天检检讨到期期部品进进度，又又问题及及时反馈馈上级。 G、生生管课及及时处理理外发加加工过程程的问题题，必要要时报告告生产部部经理或或总经理理协调处处理。5.2.6、物物料请购购作业 A、直直接生产产物料请请购：生生管课物物控员核核准系统统请购购单，系系统自动动转换成成采购购单，打打印请请购单，交生生管课长长、生产产部经理理批准，发发放至采采购部执执行采购购。 B、外外发加工工部品请请购：计计划员核核准系统统（部品品）请请购单，系统统自动转转换成采购单单，打打印采采购单，交生生管课长长或生产产部经理理批准，发发放至供供应商执执行采购购。 C、外外发加工工材料请请购：生生管课计计划员依依据外发发供应商商提出的的外发发供应商商生产用用料配给给申请，核准准请购购单，经经生管课课长审核核，生产产部经理理签字。发发放至采采购部执执行采购购。 D、计计划外物物料请购购：非系系统物料料需求计计划外之之物料请请购，由由申请人人提出申申请，填填写请请购单，经生生管课长长审核，生产部经理签字执行请购。5.3、物物料采购购作业 5.3.1、采采购单制制定、发发放、下下达和供供应商交交货 AA、物料料员依请购单单核准准系统采购单单，经经PMCC课长或或生产部部经理签签字，下下达供应应商， BB、物料料员下达达采购购单，按按照采采购管理理程序执行采采购。 CC、供应应商依据据采购合合同或采采购协议议，按照照采购购单或或物料料交货排排程交交货。 DD、物料料员及时时检讨，跟跟进物料料采购进进度，又又问题及及时报告告上级。5.3.2、采采购进度度跟进 A、分分纳品：生管课课计划员员制定物物料交货货计划电电子档EE-MAAIL给给供应商商，供应应商按物物料交货货计划执执行交货货。 B、非分纳品：生管课计划员依请购单需求到期日期、数量跟进交货。 C、物物料员每每日检讨讨物料交交货进度度，发现现异常及及时跟进进处理，或或召集相相关人员员开会检检讨，重重大异常常及时报报告上级级主管处处理。5.4、来来料接收收与检讨讨、入库库储存管管理5.4.1、供供应商送送货按照照物料交交货计划划和采采购单送货。5.4.2、来来料后，仓仓库按照照材料料管理指指引及及时收货货、办理理入库手手续。5.4.3、材材料接收收后，仓仓管员及及时330分。内内通知IIQC检检验，IIQC按按照进进料检验验作业指指引检检查。5.4.4、不不合格品品放至不不合格区区域，按按不合合格品控控制程序序仓库库及时安安排退回回供应商商;合格格品按材料管管理指应应进行行储存管管理。5.5、生生产计划划实施与与生产过过程控制制5.5.1、生生产单确确认、核核准、发发放与材材料发放放 A、计计划员按按时间推推移，逐逐步（按按照系统统作业要要求）展展开、确确认、发发放即将将到期生产单单。按按生产单单时间顺顺序，制制定和更更新、发发放生生产计划划至各各生产车车间。 B、系系统伴随随工单确确认产生生相应的的生产单单领料料单，生生产车间间部门凭凭领料料单领领取材料料。 C、材材料领取取或发放放按照材料管管理指引引进行行发放和和管控。5.2.2、生生产计划划实施与与生管过过程控制制 A、各各生产车车间接受受-周生产产计划、按照照-周生产产计划安排和和实施生生产。 B、各各生产车车间按照照生产产管理程程序执执行生产产、现场场管理。 C、各各生产车车间按照照生产产管理控控制程序序、不合格格品控制制程序执行物物料进、销销、存管管理。5.5.3、生生产过程程品质控控制 A、各各生产车车间按照照制程程检验作作业指引引、不合格格品控制制程序进行过过程质量量控制。5.5.4、生生产计划划与纳期期进度跟跟进与调调控 A、生生产车间间每日统统计生产产产量，并并录入到到ERPP内没，EERP自自动生成成生产产单完工工记录表表，计计划员登登录ERRP了解解计划达达成状况况。 B、生生产计划划员依据据生产产单完工工记录表表，每每日检讨讨和跟进进-周生产产计划完成进进度，统统计月月生产计计划日达达成，提提报各车车间、总总经理办办公室，及及相关部部门，电电子档发发行至各各车间。 C、纳纳期担当当每周四四发布下下一周出货计计划报表表，及及每日统统计、发发布后一一周的欠货部部品清单单，电电子档发发至生产产、品管管、工程程、物流流及生管管内部各各相关人人员，并并对出货货和欠货货情况进进行跟踪踪确认。 D、生生管课依依据-周生生产计划划完成成进度和和出货货计划报报表、欠欠货部品品清单等等，不定定时召开开周生产产例会，检检讨和协协调本周周重点生生产异常常问题，或或异常纳纳期问题题，必要要时作成成生产产例会会会议记录录发放放各责任任单位或或执行单单位。 E、生生产车间间严格执执行-周生生产计划划安排排生产，发发生重大大影响纳纳期、计计划完成成的问题题及时报报告生管管课。 F、生生管课接接到相关关的停产产通知时时，或接接到其它它重大异异常生产产情报时时，生产产紧急或或重要等等级程度度由计划划员或生生管课长长、生产产部经理理，与发发生部门门沟通、处处理、调调度，或或组织专专题改善善会议进进行协商商、处理理，或发发生部门门共同做做出相应应计划调调整或相相应调度度安排。如如还不能能协调或或还有重大大纳期、生生产或其其它重要要问题不不能处理理时，报报告总经经理协助助或指示示处理。G、生管管课定期期检讨订订单纳期期进度；如还存存在重大大影响纳纳期、计计划或生生产问题题，按流流程报上上级主管管处置。5.5.4、生生产计划划完成入入库 1.各各生产车车间计划划内，或或计划外外完成的的部品、物物料等严严格按照照制程程检验作作业指引引、产产品交付付于防护护管理程程序、等等办理物物料、部部品入库库、转仓仓（库）。 2.各各车间应应严格做做到按单单生产、按按单领料料、按单单过账、安安单入库库、按单单退料等等；未经经许可不不得擅自自超但生生产、提提前生产产、非法法过账、非非法入库库及其它它不符合合规定的的行为。 3.下下工序按按照制制程检验验作业指指引、不不合格品品控制程程序、生生产管理理控制程程序物物料管理理的相关关规定等等及时执执行、办办理来料料接收、储储存和现现场管理理。 4.物物流课按按照材材料管理理指引、成成品管理理指引、辅辅料管理理指引及及时执行行、办理理物料接接收、成成品入库库、储存存、保管管和帐务务管理。5.6、出出货计划划与出货货5.6.1、出出货计划划安排 11.纳期期担当每每周四前前制定和和发布下下周出出货计划划报表至至物流课课、品管管课等，但但客户特特殊指示示部品按按客户提提供的出出货指示示直接配配布至物物流等部部门。 22.纳期期担当依依出货货计划报报表，至至少提前前3个工工作日核核对未来来3天（或或以后）出出货部品品库存，如如有异常常情况，或或库存不不足出货货的部品品，统计计和制定定欠货货部品清清单，发发计划员员、歪斜斜计划员员、相应应的生产产部门、品品管部及及其它相相关的责责任部门门，并对对生产进进度适时时跟进，直直至部品品入库交交货。 33.责任任单位收收到欠欠货部品品清单后后，立即即组织核核对本部部门完成成状况，未未完成入入库的立立即组织织生产和和办理入入库；计计划科主主导内部部交货问问题核查查和确认认；外协协课组织织外协和和外发等等交货问问题核查查和确认认。纳期期进度按按照生产产计划与与纳期进进度跟进进与调控控进行跟跟进调控控。 4.如经过过各方面面的最大大努力，还还不能满满足客户户纳期的的情况，纳纳期担当当原则上上至少应应提前22天通知知客户，与与客户进进行沟通通、协商商。并将将于客户户沟通的的结果知知会计划划员或外外协计划划员，由由相关计计划员依依情况跟跟进处理理。5.6.2、出出货备货货与异常常跟进处处理 1.物流课课按出出货计划划报表至至少在装装运前一一个工作作日备好好货。仓仓管员一一一核对对出货货计划报报表与与实物库库存状况况，将所所需出货货的部品品准备到到指定的的出货备备货区域域。 2.备货员员将不足足出货的的部品列列成清单单或电子子邮件或或书面通通知（紧紧急时需需先口头头或电话话）纳期期担当。 3.纳期担担当接到到出货不不足信息息时，及及时组织织确认，并并联络相相关计划划员，或或其他部部门进行行对应。并并由纳期期担当及及时反馈馈至物流流课，以以确认、沟沟通具体体的备货货入库时时间等信信息。5.6.3、出出货检查查与品质质异常跟跟进处理理 1.品质部部接到出出货计划划报表后后，按照照出货货检验作作业指引引至少少提前11个工作作日进行行出货前前检查和和办理相相关出货货的品质质检验管管理手续续。 2.发现品品质异常常状况及及时发出出不合合格品处处理报告告来通通知PMMC课相相关担当当。管和和PMCC课长级级以上管管理人员员处理。 3.PMCC课纳期期担当、计计划员或或外协计计划员接接到异常常通知后后，视紧紧急程度度及时采采取合适适的或紧紧急对应应补救措措施，即即或立即即安排生生产或外外协补货货品管部部内部对对应的负负责人，如如有重大大影响纳纳期或出出货问题题，视紧紧急程度度及时报报告上级级品质主主，货另行行沟通处处理，原原则上必必须确保保和满足足客户需需求。5.6.4、出出货装运运 1.物物流课按按照出出货计划划报表、成成品管理理指引进进行装运运，办理理相关的的出库手手续，并并将指定定货品交交到指定定客户。5.7、计计划、纳纳期达成成表现量量度： 1.PPMC课课纳期担担当每天天统计、制制定和提提交纳纳期达成成日报表表，并并通报公公司各部部门，每每周统计计纳期期达成周周报每每月统计计纳期期达成月月报，经PMC课长确认、生产部经理批准提交至总经办及其它相关部门。 2.发发生重大大影响客客户纳期期或使客客户停线线造成损损失，或或者损害害公司形形象信誉誉的事故故，PMMC课有有权对责责任追溯溯和原因因追加，并并由权进进行责任任归属和和处理，并并限期整整改。5.8、库库存优化化5.8.1、营营业或PPMC在在组织合合同评审审是根据据客户订订单量知知会物流流合理调调整仓储储区域，每每年进行行一次合合理调仓仓使用面面积。5.8.2、PPMC定定期提出出3个月月未使用用材料报报表，并并召集相相关部门门会议，总经理确认材料最终处理方式，以达到材料合理使用及优化库存。5.8.3、盘盘点后，仓仓库将盘盘亏盘赢赢表差异异依财务务要求列列出，将将盘点表表审核完完后交于于财务，并并做相关关帐务处处理，财财务课负负责计算算物、帐帐、卡一一致率及及存货周周转率。5.8.4、不不合格品品处理：协力厂厂商来料料不良或或生产线线退料属属厂商不不良应在在收到品品管判定定不合格品品3个工工作日要要求厂商商退回，异异地厂商商采购应应及时通通知联络络处理，产线作业不良由产线填写保费申请单保费；成品不良，或客户退货由PMC联络品管分析不良原因，PMC安排制造返修或重工等其它作业方式处理。5.8.5、库库存控制制：5.8.5.11、PMMC、课课应每半半年组织织相关部部门检讨讨并制定定安全存存量表，经经总经理理核准后后实时录录入ERRP系统统。如客客户订单单或材料料变更，PPMC需需实时汇汇报总经经理核准准并修改改安全存存量。5.8.5.22、PMMC、结结合实际际生产需需要，及及时了解解仓库库库存，PPMC结结合仓库库库存每每周依生生产计划划实际使使用量，及及时联络络采购通通知厂商商调整交交期。5.8.5.33、包材材交期数数量PMMC依实实际需要要，采购购通知厂厂商依11周至22周生产产需求量量交货。