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2022年HR：用目标管理法进行绩效评估目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广，缘由在于这种做法是与人们的价值观和处事自学相一样的，例如，人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而赐予肯定的回报、嘉奖”是千真万确的。目标管理法得以推广的另外一个缘由还在于它能更好地把个人组织目标有机结合起来，达到一样，而削减下述这种可能性，即经理们每天在忙劳碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的详细操作，可以分为以下四个步骤： 第一步：建立每位评估者所应达到的目标。在很多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应实行的方式、方法。 其次步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力支配时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。 第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出缘由为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于确定对于培训的需求。同时也能提示上级评估者留意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法限制的。 第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能实行的新的战略。凡是已胜利地实现了目标的被评估者都可以被允许参加下一次新目标的设置过程。 尽管说在对管理者们进行评估的过程中，目标的运用对于激发他们的工作表现、工作热忱是很有效的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。例如，假如一个经理通过一种不道德的或非法手段打扫了他（她）的目标，这对组织来说是特别有害的。另外，假如说产出评估能够体现工作的真正含义，但对于全部的管理者来说目标的设定也是难点。 因为目标管理法不仅是一种绩效评估方法（当雇员参加目标的设定过程时，它是一种激励手段），还具有一种强制性，要求目标的达成必需是雇员的技术、学问和看法综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。 在这一案例中，一家大的快餐连锁店总部确定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了很多分店经理的剧烈不满和工作主动性的下降。 缘由在于这些经理们埋怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能干脆凭努力就能达到的。会有许多外在的客观因素影响了目标的达成，比如旁边其他餐馆的状况、肉的价格、市场状况以及总部的广告水同等。全部这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的后果： 有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、学问、实力相关的指标结合起来作为评估标准（其他指标的：人事管理方面、快餐店的卫生环境等）。这一案例说明白目标管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临许多详细的操作问题。 为了避开在运用目标管理法中建立目标时可能会遇到的难题，一些组织已经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目标的实施状况只占绩效评估的50，而另外50是考查这个人基本责任的完成状况，即换句话说，要考察他（她）的整体的工作表现 12下一页 colspan="2" align='right' class="Article_tdbgall">