2022年破解企业家的用人留人难题.docx

2022年破解企业家的用人留人难题向刘备学习1.假如企业仅将"以人为本"停留在口号上,自然很难让员工"以厂为家"。2.对不同层次的干部用不同的方式来对待,才会降低人才的流失。吴拓:调查报告显示,在困惑企业家的10项管理问题中,排在前三位的依次是绩效管理、薪酬体系和用人留人机制。所以,用人留人的艺术可谓管理领域的第三大难题。我想结合做职业经理的亲身经验,谈谈老板怎么用人,才能让员工和经理人感到舒心。要用好人,先要选好人。假如一个人的价值观和文化理念与企业不符,你别期望能改造他。这也是为什么空降兵到企业后,大多只能呆36个月的重要缘由。许多企业讲以人为木,但仅仅停留在字面上和口号上,老板想让员工"以厂为家",自然很难做到。譬如,许多民营企业没有给员工买社会保险,员工生了大病,老板实行的最简洁的方式就是劝其回家,你能说这是以人为本吗?再譬如签合同,劳动法规定工作满10年后,就可以要求与企业签终身合同。有位老板一听吓坏了,立即把快满10年的员工统统炒掉。结果，在企业里掀起了轩然大波。对高层经理人来说,受到敬重的感觉特别重要。我曾与格兰仕的副总裁俞尧昌有过一次面谈。当时,他在格兰仕的年收入在 100 万元左右,有家企业用800万的年薪来挖他,被他拒绝了。他说在格兰仕,梁庆德把全部露面的机会都给了他,在央视"对话"节目,在全部的场合,他都在代表格兰仕。他觉得自己有一个很好的平台,受到了整个行业及梁庆德的敬重和认可,金钱对他来说已经是其次位的了。对不同层次的干部用不同的方式来对待,才会降低人才的流失。高层干部从企业离职时，一般会说：我身体不好,或者我不适合这个企业,其实他讲他不适这个企业是假的,是这个企业不适合他,他的价值观和文化理念与老板发生了冲突。中层会说,我在这臣的发展已经到头了。给他一个对职业的规划和可以看到的发展空间,就可以让他做下去,譬如将经理设为一级、二级、三级等许多层级,把发展的空间拉长,让他接着往前走。一般干部则很干脆：我的薪水太低了。给他一个合理的薪酬待遇，特殊是能略高于市场行情的话,他就会很快乐地做下去。要有良好的激励制度。民营企业从大到小,管理制度特别完善,但安排制度却比较缺乏。有些企业如中兴、华为,实行股权激励。要实行股权,就要真正实施,要得到员士的认可。另外,不能变成大锅饭,只能对中高层实行股权。我认为康佳和富土康推出的“138”安排制度特别好。这是一种分房制度:企业聘请一名干部后,第一次签1年期的合同;若合作得好,接着签3年期合同;3年期满后,双方认可,签8年期合同。从签8年期合同起,企业就分给你一套房子,但这8年中你只有运用权,8年过后,企业会以很便宜的价格卖给你。想想看,在一个企业里做了12年,他还会走吗?他会把一生都卖给你。能在企业做12年的员工,企业确定也很须要他。有些企业则设合同期奖金,譬如签5年期的合同,5年期满后,会给员工1520万元的奖金,5年合同加上合同期奖金,就把他套住了。要奖罚分明。常常会有这样一种现象,企业家或老板期望得到一种A的行为,却去嘉奖B的行为。譬如,常常讲要提高效率,正点下班的员工却得不到嘉奖,常常加班的员工却能得到。加班的人效率是高还是低呢?我们还提倡对企业忠诚,但在绝大多数企业,在企业做过几年的员工工资却比新来的还要低,这恰恰是在激励不忠诚,遇到合适的机会,那些曾经忠诚的员工会选择离开。潘晓平:有些老板在用人时,喜爱将人的潜能用完,很少给员工修身养性和学习提高的机会,这样的企业确定留不住真正优秀的人才,也不行能得到持续的发展。另外,有些企业本该充当“乐队指挥”的老板却常常缺席,因为他在很仔细地做个好乐手,这样的企业也注定做不大。很多民营企业表面看起来很劳碌, 效益也不错,好像从早到晚保持着旺盛的工作状态;而有些外资企业,表面看起来按部就班,可从实际来说,究竟哪个效率高?是外企!外企特别注意流程,往往不会注意眼前的小利益,而注意长远的效益。我们经常说,企业缺乏职业的环境,缺乏职业的经理。职业化的经理首先须要职业化的老板!我建议企业家要向刘备学习,他文不如卧龙凤雏,武不如赵关张,但得此几人,他就得了天下。时时保持头脑醒悟·创业期老板凭感性相识就可以选到合适的人;企业发展和提升期,用人不当会造成很大损失。·关切员工,老板先要身体力行。员工都在看着你,效仿你。黄革忠:你让一个人进来简单,走就比较难。创业期选人相对简单,老板凭感性相识就可以;但企业的发展和提升期,用人不当就会造成很大的损失。有句话说的好,要种白菜你就不要种草籽,哪怕是一颗优质的草籽,否则失败是难免的。2022年,我感到按现有人才结构已不能保证企业的高速发展,想引进空降兵。一个偶然的机会,遇到了某大型企业的一位分公司经理,我们一拍即合。怕对企业造成震荡,我先让他在基层岗位试用3个月,也想让他看看企业有哪些问题。3个月后,他说企业的问题比较大,许多员工居功自傲。在这之前,我也意识到有这种问题。便对他说,你怎么想就怎么做吧,不要怕有阻力。他立刻给我提了一个很详尽的安排,把全部的考核制度和激励机制都从他原先任职的那家企业搬过来了。那时候我也想学学大公司的管理,便支持他去做,但我没有把这些与老员工进行很好的沟通,我只是提了一下,说我可能做一些改革。结果,考核推动的时候,全部的人都在抗拒,包括以前我很观赏的员工,都与公司产生了严峻的对立心情,甚至使我们很重要的客户被有些业务员所利用,造成客户流失。我对他说,这些做法可能在我们企业不合适,但他坚持,并要求坚持半年到一年时间,这样下去,公司可能会被葬送,因为他在的话,一大批员工会离开。第五个月,我让他走了。其实他是一个很能干的人,只是在处理某些问题时我有些头脑发热,没有做好。后来,我又用了一个空降兵,她是位"海归",这次空降很胜利。我要求她先在基层做大约半年时间,做海外销售部的业务员。3个月后,她与老员工的关系处理得特别好,并且把一些国外的先进理念带了进来,她的这个部门现在做得特别好。作为老板,你要时时想到你的中层员工;作为中层,你要时时想到你的下属。前几天,我们参观了一家港 资企业,这家企业的老板就不断在企业传递这种理念,他每次讲话,必谈怎样帮助和关切员工,而且身体力行。有个细微环节:我们离开会议室时,他最终一个走,把会议室全部的凳子都归到原位,关好灯。他的企业年产值是30多亿,他把细微环节做得这么周到,这就是他的胜利之处。我想,不管哪个企业,能做到这一点,这个"情"字应当做到了。章高宏(深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司总经理):刚才提到的那家企业是做包装的,他们有个"文化墙"做得很美丽,厂区也特别干净,没有一片碎纸属,也没有灰尘。老板说,刚起先时,他望见厂区有碎纸屑就捡起来,他希望能通过这种行动来带动员工,但两个月过去了,没有人学他捡。他接着捡,现在,好几年过去了厂里全部的人都跟着捡。所以他说,企业文化是用时间建立起来的。到他们厂,感到员工都很爱这个企业,员工的素养也特殊高。用好"老虎"和"狮子"企业内部机制肯定要敏捷,员工踉员工、部门跟部门之间形成竞争才能激发企业活力。老板要了解员工真正的需求,与人为善和与人为恶都不行取。黄草忠:企业里既有"老虎"又有“狮子”,怎样避开“老虎”和“狮子”打起来,造成两败俱伤?周南征:（日本STM集团中国公司总经理)："老虎"和“狮子”都很能干这时候应当把跑道加宽,或者多辟出一条跑道,让他们同时去发挥会比较好。也就是说,各给他们一个舞台,让他们相互竞争、各自发展,使"老虎"变得更"老虎",“狮子”变得更"狮子"。市场环境不断改变,企业内部的机制肯定要敏捷,员工跟员工、部门跟部门之间形成竞争,才能激发企业内部的活力。另外,企业里的"老虎"和"狮子"越多越好,在老板的协调下,让他们相互推动和竞争,使企业快速发展。听众：我有个困惑,无论是经理人还是老板,他们的动身点都是相同的,就是借重员工的实力,使企业或者自身得到发展。职业经理人想得到老板的信任,想成为企业的亮点,想做得优秀;老板也想用好全部的员工。他们追求的目标好像也是一样的。可为什么他们最终会产生冲突?潘晓平:许多老板在用人和经营前面出现那么多困惑,我认为,很重要的一点是因为他们缺乏一个基本的职业生涯,有些老板甚至连在企业的基本经验都没有。实际在许多时候,老板也希望把自己认为好的东西共享给员工,但是,他们给的是自己需求的东西,不是员工真正的需求,譬如期权股权。很多员工在职业发展中,他往往须要的是一些现实的利益,就像一个人饿了,你拿一碗价值100块钱的鱼翅和一碗5块钱的兰州拉面让他选,我信任他会选兰州拉面。吴拓:我想问徐风云先生,怎样留住你这样的人才？徐风云(职业经理人):我不须要许多钱,我只要一点:信任!随着企业的不断扩大,民企的老板自己也在成长。在我看来,职业经理考虑进民企的话,首先要看这个老板有没有请过职业经理人,假如没有,最好不要去,因为他既想用你,又防着你。听众:我有一个很实际的问题。我自认为对员工很好,我给他们的工资待遇都不错,管理也很人性化,但有些员工一一不管与我一起创业的还是中间加盟的,好像对我有一种永无止境的要求,而且对我资产的快速增加表示嫉妒黄革忠:这个问题许多企业都有。在我看来,许多老板起先创业时就像一个老母鸡,任劳任怨,不断付出,但这时候,你给员工的感觉是,他们都在靠着老板。你可能认为,我辛苦,我得到的是我应得的。但老板应当想一想,你这个老母鸡的位置是不是应当放一放,你是不是可以轻松一点,把一些收入回报给员工。所以,你认为自己付出许多,其实员工在那里看着你,他认为自己没得到。潘晓平:我觉得很重要的是了解员工真正的需求,在企业中,与人为善和与人为恶都不行取。吴拓:不管嘉奖谁,工资都是一个很干脆的东西,我想你确定没有一个标准的考核体系,嘉奖谁、惩罚谁、奖多