公司员工绩效考核管理制度汇编.docx

公司员工绩效考核管理制度汇编 公司员工绩效考核管理制度汇编 公司员工绩效考核管理制度汇编 （一）总则 一、 公司员工绩效考核目的 1、通过对员工在肯定时期内担当职务工作所表现出来的实力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应状况，确定人才开发的方针政策及教化培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。 2、保障组织有效运行。3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热忱和提高工作效率。二、 绩效考核用途 人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员。2、职务升降。3、提薪、嘉奖。4、教化培训、自我开发。三、 绩效考核原则 1、以绩效为导向原则。2、定性与定量绩效考核相结合原则。3、公允、公正、公开原则。4、多角度绩效考核原则。 （二）绩效考核对象与绩效考核周期 一、 公司全体员工（除总经理）均参与绩效考核。 二、 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。 1、月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资干脆挂钩。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行月度绩效考核。 2、季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作实力和工作看法。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资干脆挂钩。第四季度干脆进行年度绩效考核。（只有项目部人员进行季度考核。） 3、年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作实力和工作看法，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终嘉奖、培训的依据。除项目部外，公司全部员工均进行年度绩效考核。4、项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作实力和工作看法，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部全部人员均进行项目绩效考核。（注：假如项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；假如项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目须要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。 （三） 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序 一、 绩效考核机构：行政部负责详细考核，月度考核、季度考核结果由总经理审核，项目考核、年度考核结果由董事会审核。 二、 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年度绩效考核于次年一月二十日前完成。三、 月度考核程序 按月下达工作任务。每月最终一次例会总结本月工作。详细程序为： 1、行政部与月末发放下月重要工作任务表。2、被考核人干脆上级就月度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同探讨填写干脆上级绩效考核评分表中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本月工作指导和绩效考核依据。3、被绩效考核人于月初5日前，比照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的干脆上级绩效考核评分表中的固定指标部分。4、被考核人员在规定时间内填写相关考核表格，相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核看法。详细分为两部分： （1）员工自评及述职： 次月三日前，被绩效考核人比照岗位说明书和其相应的干脆上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作实力、工作看法方面进行自我评价，填写干脆上级绩效考核评分表中完成状况部分，并与次月干脆上级绩效考核评分表一同交干脆上级。（2）评价： 干脆上级对被考核人的工作业绩、工作实力、工作看法独立提出评价看法，在干脆上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。干脆上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成状况，同时确定次月目标。有同级和下级考核的人员，行政部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价看法。5、干脆上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。被考核人隔级上级结合所管部门人员状况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报行政部。6、行政部将绩效考核结果进行汇总，并报总经理审批，由被绩效考核者的干脆上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者。并就其绩效和进步状况进行探讨和指导。7、行政部将审批后的绩效考核评定交财务部，财务部依据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。四、 季度考核、年度考核程序同月度考核程序。五、 公司全体员工均参与年度绩效考核，参与员工每年度首月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。六、 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到行政部。七、 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下： 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 八、 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。干脆上级依据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级依据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标 完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越 符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标 基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺 不符合岗位常规要求，不能达成工作目标 得分 90分以上 80至90分 70至79分 60至69分 60分以下 （四） 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计 一、 绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所实行的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参与对绩效考核对象进行考核的人。 由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、实力、看法的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。绩效考核对象 绩效考核方法 绩效考核主体绩效考核方法及主体设 中、高层管理人员 多角度绩效考核 干脆上级、同级人员、下级 技术人员 干脆上级、同级人员绩效考核 干脆上级、同级人员 职能人员 干脆上级绩效考核 干脆上级 项目部操作人员 干脆上级绩效考核 干脆上级 二、 绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要包括：绩效维度、看法维度、实力维度。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采纳不同的绩效考核维度。1、绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果，包括： （1）任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。（2）周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。（3）管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理实力的结果。2、看法维度：指被绩效考核人员对待事业的看法和工作作风，包括： （1）考勤：是否符合公司规章制度。（2）工作纪律性：工作过程是否听从安排、符合公司规章制度。（3）服务看法：对相关人员服务过程的看法。（4）合作精神：工作过程中与相关人员的合作状况。为加强公司对员工考勤的管理，对看法绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核方法如下： 缺勤扣除（考核期内缺勤天数/考核期天数）×（同期岗位工资/3） 考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。3、实力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特别实力，包括： （1）人际交往实力 （2）影响力 （3）领导实力 （4）沟通实力 （5）推断和决策实力 （6）安排和执行实力 在实力指标中，对不同的被考核者，其实力指标的内涵也应不同，详细内容见下表： 不同绩效考核对象实力素养绩效考核指标的内涵 实力指标 中高管理层 项目部一般管理人员 技术人员 项目部操作/职能及公司机关职能人员 人际交往 实力 建立关系 团队合作 解决冲突 敏 感 性 建立关系 团队合作 敏 感 性 建立关系 团队合作 敏 感 性 建立关系 团队合作 影响力 团队发展 说 服 力 应变实力 影响实力 说 服 力 影响实力 说 服 力 影响实力 领导实力 评 估 反馈和训练 授 权 激 励 建立期望 责任管理 沟通实力 口头沟通 倾 听 书面沟通 口头沟通 倾 听 书面沟通 口头沟通 倾 听 书面沟通 口头沟通 倾 听 推断和决策实力 战 略 思 考 创 新 能 力 解决问题实力 推断评估实力 决 策 能 力 创 新 能 力 解决问题实力 推断评估实力 创 新 能 力 解决问题实力 推断评估实力 创 新 能 力 解决问题实力 安排和执行实力 准 确 性 效 率 安排和组织 精确性 效率 安排和组织 准 确 性 效 率 安排和组织 精确性 效 率 三、 绩效考核维度及权重：为了保证对被绩效考核者公允、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟识并有亲密关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见绩效考核维度、权重分布表。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于： 1、突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满足。2、确定单项指标的评分值：权重作用的实现，确定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源安排的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。看法、实力指标须在一个较长的时间段中才能精确评价，因此在年度绩效考核中，看法、实力指标的权重要高于月度绩效考核。高层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 年度绩效考核权重 绩效 任务绩效 干脆上级 70% 周边绩效 干脆上级 5% 相关部门 5% 管理绩效 干脆上级 10% 实力 实力素养 干脆上级 5% 干脆下级 5% 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 绩效 任务绩效 干脆上级 60% 50% 周边绩效 干脆上级 10% 10% 相关部门 10% 15% 管理绩效 干脆上级 10% 10% 实力 实力素养 干脆上级 5% 5% 干脆下级 5% 10% 公司机关职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 干脆上级 80% 70% 看法 干脆上级 10% 15% 实力 干脆上级 10% 15% 项目部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 绩效 任务绩效 干脆上级 60% 50% 周边绩效 干脆上级 10% 10% 相关部门 10% 15% 管理绩效 干脆上级 10% 10% 实力 实力素养 干脆上级 5% 5% 干脆下级 5% 10% 项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 干脆上级 80% 70% 看法 干脆上级 10% 15% 实力 干脆上级 10% 15% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 干脆上级 100% 90% 实力 干脆上级 10% 技术人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 干脆上级 80% 70% 看法 干脆上级 10% 10% 实力 干脆上级 5% 10% 同级人员 5% 10% （五） 绩效考核结果的运用 一、 人员日常绩效考核结果作为年度绩效考核的重要参照因素。月度、季度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。二、 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。绩效考核结果与相应的绩效考核系数比照如下表： 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 月、季度绩效考核系数 13 11 1 08 04 年度绩效考核系数 1.3 11 1 07 0 三、 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工赐予不同的处理，一般有以下几类： 1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的 员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工赐予行政降级处理。3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。注：因项目部、工程部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系： 项目期小于等于6个月视为0.5年； 项目期大于6个月小于等于18个月，视为1年； 项目期大于18个月，视为2年。四、 对新入职员工、调动新岗位的员工，在公司全年工作时间不足6个月或有其它特别缘由的，经行政部批准可以不参与年度绩效考核，绩效考核结果依据月、季考核汇总。 （六） 申诉及其处理 一、 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以干脆向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。 附表1：考核表及填表说明 附表2：考核指标定义 附表3：考核统计表 附表1 考核表及填表说明 表1-1 中高层管理人员绩效考核上级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 月度 年度 绩 效 序号 指标 完成状况 A B C D 任务 绩效 1 重要任务完成状况 1 定性指标 定量指标 周边 绩效 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息刚好反馈 5 服务质量 管理 绩效 1 费用限制 2 下属行为管理 3 员工流失率 考核人 签字： 年 月 日 表1-2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 月度 年度 周 边 绩 效 序号 指标 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息刚好反馈 5 服务质量 考核人 签字： 年 月 日 表1-3 中高层管理人员实力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 月度考核 年度考核 实力 指标 要素 A B C D 能 力 素 质 人际交往实力 建立关系 团队合作 解决冲突 敏感性 影响力 团队发展 劝服力 应变实力 影响实力 领导实力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通实力 口头沟通 倾听 书面沟通 推断和决策实力 战略思索 创新实力 解决问题实力 推断评估实力 决策实力 安排和决策实力 精确性 效率 安排和组织 专业学问及技能 考核人 签字： 年 月 日 注：此表由被考核的中高层管理者的干脆上级和干脆下级填写。表1-4 公司机关职能人员干脆上级绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 月度年度 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成状况 A B C D 1 重要任务完成状况 1 定性指标 定量指标 看法 1 听从支配 2 遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 表1-5公司机关职能人员实力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 月度考核 年度考核 指标 要素 A B C D 实力 能 力 素 质 人际交往实力 建立关系 团队合作 沟通实力 口头沟通 倾听 推断和决策实力 创新实力 解决问题实力 推断评估实力 安排和执行实力 精确性 效率 专业学问及技能 考核人 签字： 年 月 日 注：此表由被考核的干脆上级填写。 表1-6 项目部管理人员干脆上级季度考核评分 考核期间： 年 月 姓名 部门 岗位 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成状况 A B C D 1 重要任务完成状况 1 2 看法 1 听从支配 2 遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 表1-7 项目部一般管理人员/职能人员干脆上级年度/项目考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成状况 A B C D 1 重要任务完成状况 1 2 看法 1 听从支配 2 遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 表1-8项目部技术人员实力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 季度考核 年度考核 指标 要素 A B C D 实力 能 力 素 质 人际交往实力 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 劝服力 影响实力 沟通实力 口头沟通 倾听 书面沟通 推断和决策实力 创新实力 解决问题实力 推断评估实力 安排和执行实力 精确性 效率 安排和组织 专业学问及技能 考核人 签字： 年 月 日 注：项目部一般管理人员由干脆上级填写；技术人员由干脆上级和同级填写。 表1-9项目部操作人员干脆上级季度考核 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成状况 A B C D 1 重要任务完成状况 1 2 考核人 签字： 年 月 日 表1-10 项目部操作人员项目考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成状况 A B C D 1 重要任务完成状况 1 2 看法 1 听从支配 2 遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 （一） XX干脆上级绩效考核评分表中重要任务完成状况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和干脆上级在协商的基础上确认，行政部备案，在考核期间出现的重要任务的改变，必需重新协商并填写指标和权重，行政部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成状况由被考核人在月、季年末同其干脆上级共同探讨完成状况后由其干脆上级评分。 （二） 考核人在对被考核人评分时必需参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分。（三） 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下： 1、定性指标中，打分项说明如下： A、超过目标完成任务，达到特别满足的工作效果 B、完成任务，达到预定的工作效果 C、未完成任务，但接近预定的工作效果 D、远未完成任务，未达到预定的工作效果 2、定量指标分为两类 1）质量类指标（例如选购合格率、全年有无重大平安事故等），打分项说明如下： A达到预定的指标量 D未达到预定的指标量 2）其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下： A、超出预定的指标量 B、达到预定的指标量 C、完成预定指标量的90%以上 D、完成预定指标量的90%以下 （四） 有推翻性指标的，假如推翻性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效考核为不合格。（五） 考核评分表汇总到行政部后，行政部依据各个指标的权重和评分状况折算出评分表的得分。（六） 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，行政部按其评分状况及权重计算出部门绩效得分。 附表2 员工素养实力考核指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 高 目标 低 人际交往实力 关系建立： A B C D 易与他人建立可靠的主动发展的长期关系 能够与他人建立可靠的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 团队合作： A B C D 擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决冲突： A B C D 奇妙地和建设性地解决不同冲突 能够解决已发生的冲突，不致对工作产生大的负面影响 解决冲突手法生硬，影响工作顺当进行 遇到冲突不知如何解决 敏感性： A B C D 对他人较关切，简单感知别人的想法，体谅他人，擅长领悟他人的恳求，并付之于适当的言行 能关切他人，体谅他人，领悟他人的恳求，有时帮助想方法解决 有时能关切他人，体会人的苦衷 不太关切他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通，主动促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够依据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺当开展 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 劝服力： A B C D 能够表述自己的主见、论点及理由，比较简单的劝服别人接受某一看法与看法 能劝服下级、同事、上级接受某一看法与看法 劝服别人比较困难 无法劝服别人，或盛气凌人，或躲避退让 高 目标 低 应变实力： A B C D 待人处世很敏捷，擅长审时度势，很简单适应岗位、职位或管理的改变所带来的冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动 待人处世较敏捷，能够依据公司要求，认可公司改变所带来的冲击，并能顺当的完成转变 对公司的改变或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响实力： A B C D 能主动影响他人的思维方式和发展方向 能以自己主动的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 领导实力 评估： A B C D 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训： A B C D 擅长了解下属须要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够依据实际状况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权： A B C D 擅长安排工作与权力，并能主动传授工作学问，引导部属完成任务 能够顺当安排工作与权力，有效传授工作学问，完成任务 欠缺安排工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 不善安排工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 激励： A B C D 了解他人的需求，擅长引导下级主动主动地工作，用嘉奖和表彰等方式提高主动性，并使员工主动努力地工作 有制度，能够利用嘉奖和表彰等方式提高员工主动性 有肯定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工主动性不高 工作主要靠吩咐与指示 高 目标 低 建立期望： A B C D 擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和安排任务 无法给员工建立期望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展刚好反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注意过程管理，指导和帮助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和帮助 放任自流 沟通实力 口头沟通： A B C D 简明扼要，具有精彩的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述看法，不太须要重复说明 语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复说明 模糊其词，意图不明 倾听： A B C D 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够留意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不留意倾听，经常不知对方所云 书面沟通： A B C D 表达清楚、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较精确的表达看法 文章不够通顺，但尚能表达清晰主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 推断和决策实力 战略思索： A B C D 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 能够依据现状，了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关切，也不留意工作上可能出现的机会和挑战 创新实力： A B C D 工作中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，留意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 高 目标 低 解决问题的实力： A B C D 能快速理解并把握困难的事物，发觉明确关键问题、找到解决方法 问题发生后，能够辨别关键问题，找到解决方法，并设法解决 发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键 遇到问题，手足无措 推断评估实力： A B C D 对所做决策有良好的权衡和推断评估 大致能作出正确的推断和评估 对事物有也许的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能非常可信 对日常工作常常推断失误，耽搁工作进程 决策实力： A B C D 擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理坚决得当 擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理坚决得当 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺乏主见 安排和执行实力 精确性： A B C D 能够根据安排严格执行，并确保在每个细微环节上削减差错 能根据安排执行，比较留意细微环节，偶有差错发生并能快速改正 能大致按安排执行，不太留意细微环节，偶有差错发生 工作无安排，随意，常出差错 效率： A B C D 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 工作效率较低，须要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，常常完不成任务 安排和组织： A B C D 具有极强的制定安排的实力，能自如的指挥调度下属，通过有效的安排提高工作效率，以最佳的结果为目的 能依据公司的要求，制定相应程序和安排，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定安排和组织实施有难度，须要别人帮助方能进行 做事无安排，缺乏组织实力 表2-2 中高管理层周边绩效指标定义表 指标 定义 主动性 是否主动与相关部门沟通，协作相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作帮助要求时，是否支配本部门人员主动协作 解决问题时间 是否调动本部门资源，尽快帮助解决问题 信息刚好反馈 帮助工作完成后，是否能刚好将完成状况反馈到要求帮助部门 服务质量 其他部门对帮助工作结果的满足度 表2-3 中高管理层周边绩效 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 高 目标 低 主动性 A B C D 总是主动担当本部门义务,常常主动与相关部门协调关系,从不需催办 主动担当本部门义务,主动协调与相关部门关系,很少需催办 较少主动担当义务,常常等待催办 从来不主动担当义务,从不主动协调其他部门,总是等待催办 响应时间 A B C D 每次刚好 多数刚好 少数刚好 从不刚好 解决问时间 A B C D 远低于预期时间 在预期时间内 超出预期时间 根本未解决 信息及反馈 A B C D 每次刚好 多数刚好 间或刚好 从不刚好 服务质量 A B C D 被服务方特别满足 被服务方满足 被服务方不太满足 被服务方很不满足 表2-4 一般人员看法绩效考核指标定义表 指标 定义 考勤 遵守公司考勤制度状况 听从支配 听从上级工作支配，行好听指挥 遵守制度 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行为 表2-5 一般人员看法考核指标评描述表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 高 目标 低 考勤： 考核方法详见“绩效考核制度”第四章其次条3款的详细规定 听从支配 A B C D 完全听从上级工作支配，对于上级交办的任务每次都仔细执行，从不须要督促 能够听从上级工作支配，对于上级交办的任务多数都仔细执行，有时须要督促 基本能听从上级工作支配，对上级交办的任务常常须要督促才能够执行 常常不听从上级工作支配，对上级交办的任务总是须要督促才肯执行 遵守制度 A B C D 严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规行为 遵守公司规章制度，基本能履行制度规定义务，没有违规行为 基本能遵守公司规章制度，有时不能履行制度规定义务，间或有违规行为 不能遵守公司规章制度，常常不履行制度规定义务，常常有违规行为 附表3 考核统计表 表3-1公司年度高层考核统计表 考核项 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 70% 重要任务完成状况 20% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 其它任务绩效 50% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 管理绩效 10% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 合计 周边绩效 10% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 实力 10% 实力素养 合计 专业学问及技能 合计 总分= 表3-2 中层考核统计表（月度） 考核项 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 60% 重要任务完成状况 15% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 其他任务绩效 45% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 管理绩效 10% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 合计 周边绩效 20% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 实力 10% 实力素养 合计 专业学问及技能 合计 总分= 表3-3中层考核统计表（年度） 考核项 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 50% 重要任务完成状况 10% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 任务绩效 40% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 管理绩效 10% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 合计 周边绩效 25% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 实力 15% 实力素养 合计 专业学问及技能 合计 总分= 表3-4公司机关职能人员考核统计表（月度） 考核项 上级打分 本项得分 任务 绩效 80% 重要任务完成状况 30% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 其它任务绩效 50% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 看法 10% 听从支配5% 遵守制度5% 合计 实力 10% 实力素养 专业学问技能 合计 总分= 表3-5公司机关职能人员考核统计表 考核项 上级打分 本项得分 任务 绩效 70% 重要任务完成状况 20% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 其它任务绩效 50% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 看法 15% 听从支配7.5% 遵守制度7.5% 合计 实力 15% 实力素养 专业学问技能 合计 表3-6项目部经理考核统计表（季度） 考核项 上级打分 本项得分 任务 绩效 100% 重要任务完成状况 40% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 其它任务绩效 60% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 总分= 表3-7职能人员考核统计表（季度） 考核项 上级打分 本项得分 任务 绩效 90% 重要任务完成状况 30% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 其它任务绩效 60% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 看法