2022年行政管理专科小抄管理学基础 .docx

精品_精品资料_简答题组织外部环境的构成因素5-6包括社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化训练环境、自然的理环境.组织外部环境的特点组织外部环境可以懂得为对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和.它具有以下基本特点：复杂性、交叉性、变动性.治理的基本职能 8-10治理职能即治理的职责和权限.治理职能有一般职能和详细职能之分.治理的一般职能源于治理的而重 性,治理的详细职能是指一般治理在治理中的详细表达.主要包括方案、决策、组织、人事、领导、激 励、掌握、和谐.简述治理过程学派的主要特点33创始人：法约尔.代表：孔茨、奥唐奈.该学派的主要特点是把治理学说与治理人员的职能联系起来.他们认为无论是什么性质的组织,治理人员的职能是共同的.法约尔认为治理的职能有五个,即方案、组 织、指挥、和谐和掌握,这五种职能就构成了一个完整的治理过程.治理职能具有普遍性,即各级治理人员都执行着治理职能,但侧重点不同.简述体会学派的主要特点34代表：德鲁克、戴尔.该学派主见通过分析体会（即指案例）来争论治理学问题,以有助于同学或从事实际工作的治理人员来学习和懂得治理学理论,使他们更有效的从事治理工作.方案工作的特点和作用 51-52方案工作的特点可以概括为四个方面：1. 目的性：计划工作旨在有效的达到某种目标.2. 主导性：治理人员必需制定方案,以明白需要什么样的组织结构,需 要什么样的人员,依据什么样的方法去领导下属,以 及采纳什么样的掌握方法等.3. 普遍性：方案工作在各级治理人员的工作中是普遍存在的.4. 效率性：方案的效率是指组织目标所作奉献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额.确定企业目标的原就 70包括：现实性原就.关键性原就.定量化原就.和谐性原就.权变原就.目标治理的特点71目标治理运用系统论的思想,通过目标进行治理.2.目标治理是一种民主的、强调职工自我治理的治理制度. 3. 目标治理强调成果,实行“才能至上”.简述目标治理的实施过程 73-77目标治理实施过程可以分为目标建立、目标分解、目 标掌握、目标评定与考核四个阶段.1. 目标建立：建立企业目标第一要明确企业的使命宗旨,并结合企业内外环境肯定期限内的工作详细目标.2. 目标分解：把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标.要使全部员工都乐于接受企业的目标,明确自己应承担的责任. 3. 目标掌握：为保证企业目标的顺当实现,治理者必需进行目标掌握,随时明白目标实施情况,准时发觉问题并协商解决.4. 目标评定与考核： 目标治理留意结果,对部门及个人目标的完成情形必 须进行自我评定、群众评议、领导评审.精确懂得组织的含义 123懂得组织的含义,要抓住以下几点：1. 组织是一个人为的系统.是指这一系统是由人建立的,以人为主体组成的具有特定功能的整体.2. 组织必需有特定目标.目标是组织存在的前提,组织都是为这一特定目标而存在的.3. 组织必需有分工与协作.组织的本质在于协作.4. 组织必需有不同层次的权益与责任制度.组织的作用 125组织是帮忙人类社会超越自身个体进展才能的重要支撑.组织是实现治理目标的重要保证.组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁.组织的类型有多少种 126企业中存在着正式组织和非正式组织.正式组织一般是指企业目标所规定的成员之间职责的组织体系.非正式组织是在共同的工作中自发产生的.勉励的作用表现在哪里 220-221勉励作为一种内在的心理活动过程或状态,虽不具有可以直接观看的外部形状,但可以通过行为的表现及成效对勉励的程度加以推断和测定.因此,勉励在组织治理中具有特别重要的作用：1. 有利于激发和调动职工的积极性. 2. 有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来. 3. 有助于增强组织的凝结力,促进内部各组成部分的和谐统一.组织结构设计的内容. 137-1411. 分析制约组织结构设计的因素.2. 职能分解与设计. 3. 组织结构的框架设计. 4. 组织运行保证设计.5. 反馈与修正.授权的原就 1521. 因事设人,视能授权.2. 明确责任. 3. 不越级授权. 4. 授权有适度.直线职能制组织结构的特点142直线职能制又称 U 型结构.它是以权益集中于高层为特点的组织结构.它的基本特点,在于企业的生产经 营活动依据功能划分为如干个职能部门,由企业最高 层领导直接进行治理,所以U 型结构又叫“功能型垂直结构.”事业部制组织结构的特点144.145M 型组织结构,又称分权式结构,即：事业部制是在总公司领导下按产品、的区或市场划分,同意进行产品设计、选购、生产和销售,相对独立经营、单独核算的部门化分权结构.在各事业部之上的公司总部机构,除了对各事业部的人事、财务等重要经营活动进行监督、评判和和谐并通过利润指标对其进行掌握 外,主要致力于争论制订重大方针、政策和战略性方案.矩阵制组织结构的特点147是依据职能划分的部门和按产品（或工程）划分的小组结合起来组成一个矩阵,一名治理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参与工程小组的工作.职能部门是固定的组织,工程小组是临时性组 织,完成任务以后就自动解散,其成员回原部门工 作.人员配备的任务、程序和原就60-162任务： 1. 物色合适的人选. 2. 促进组织结构功能的有效发挥. 3. 充分开发组织人力资源.程序： 1. 制定用人方案,使用人方案的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求.2.确定人员的来源,即从外部聘请仍是从内部重新调 配. 3. 依据岗位标准要求对应聘人员进行考查,确定备选人员. 4. 确定人选,必要时进行上岗前培训,以确保能适用于组织需要.5. 将所定人选配置到合适的岗位上. 6. 对员工的业绩进行考评,并据此打算员工的续聘、调动、降职回辞退.原就： 1. 经济效益原就. 2. 任人唯贤原就. 3. 因事择人原就. 4. 量才择人原就. 5. 程序花、规范化原就.治理人员的选聘标准 165-1661. 较高的政治素养. 2. 良好的道德品质. 3. 相应的业务学问和水平. 4. 良好的决策才能. 5. 较强的组织和谐才能. 6. 富于创新精神. 7. 健康的身体素养.治理人员选聘的程序与方法 167-1691. 制订治理人员选聘方案.2. 进行职务分析,制订选聘标准. 3. 发布聘请信息. 4. 搜集应聘人员（求职者）信息. 5. 对应聘者进行测试与挑选6. 聘任. 7. 治理人员的使用.治理系统理论是怎样对领导方式进行分类的199-2001. 按权力掌握程度,可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导.2. 按领导重心所向,可分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导.按领导者的态 度,可分为体谅型领导、严格型领导.按决策权力大小,可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导.领导者应具备的个人素养领导者素养是指在先天禀赋的生理素养基础上,通过后天的实践锤炼和学习形成的,在领导领导工作中常常起作用的诸内在要素的总和.它是领导者进行领导活动的自身基础条件,是潜在的领导才能.包括1. 政治素养. 2. 学问素养. 3. 才能素养. 4. 身体素养.如何正确处理人际关系 210-211人际关系是人们在生产、工作和生活中所发生的各种相互交往和联系.现代企业的人际关系,主要表现在本企业内部职工与职工之间、职工与领导之间,以及生产单位、治理部门群体之间、群体与个体之间的关系.基于人际关系的复杂性和微妙性,其调适的方法也应当是多种多样的,没有一套能适用于不同素养的职工和不同环境的通用方法,应当随机制宜,随人而异.从企业治理的角度粉丝,调适人际关系的艺术,主要有四个方面： 1. 经营目标调适法. 2. 制度规章调适法. 3. 心理冲突调适法. 4. 正确利用隐性组织的润滑作用. 5. 随机处事技巧法.有效勉励的方法 230-231最基本的勉励手段和方法就是物质勉励和精神勉励.物质勉励中,最突出的就是金钱.精神勉励包括：目标勉励法.环境勉励法.法.领导行为勉励法.榜样典型勉励法.嘉奖惩处勉励法.掌握在治理中的位置和作用240-241掌握是组织在动态的环境中,为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、订正偏差等治理活动的统称.掌握是组织的一项重要的职能,在实践中具有极强的不行替代性.在现代治理实践中,治理常常被视为多项治理职能的结合体,是实现现阶段组织目标和方案的有力保证,也是组织修正进展目标和制定下一轮方案的前提和基础.在现代治理中,掌握具有重要的作用：1. 掌握是完成方案任务,实现组织目标的保证. 2. 掌握是准时改正缺点,提高组织效率的重要手段. 3. 掌握是组织创新的推动力.对组织进行有效掌握的基本原就和基本要求247-250掌握的原就：目标明确原就.重点原就.准时性原就.敏捷性原就.经济性原就.基本要求： 1. 掌握工作要具有全局观点.2. 掌握工作应面对组织的将来进展.3. 掌握工作应确立客观标准. 4. 掌握系统应切合主管人员的个别情形.5. 掌握工作应有订正措施.简要说明零基预算法的含义 269零基预算的基本思想是：在每个预算年度开头时,把全部仍在连续开展的活动都视为从零开头,重新编制预算.预算人员以一切从头开头的思想为指导,依据各项活动的实际需要支配各项活动以及各个部门的资源安排和收支和谐应坚持的基本原就 278和谐应坚持的原就包括：目标一样原就.效率原就. 责任明确原就.加强沟通原就.什么是信息沟通？如何懂得 288-289概括的说,信息沟通就是信息的传递和懂得.要精确懂得信息沟通的含义,须留意以下几点:1. 信息沟通第一就是信息的传递,假如信息没有被传递到接受者那里,信息沟通就没有发生.2. 胜利的信息沟通,不仅需要信息被传递,仍要被懂得.3. 信息沟通的主体是人,即信息沟通主要发生在人与人之间. 4. 由于治理过程中各种信息沟通相互关联、交叉,所以治理者把各种信息沟通过程看成是一个整体,即治理信息系统.促进有效沟通的措施 299-3001. 挑选适合的沟通方式. 2. 善于运用反馈. 3. 学会积极倾听. 4. 建立和完善治理信息系统.治理的性质.（ 4）治理的二重性：自然属性和社会属性.（2） 治理的科学性.（ 3）治理的艺术性.组织与外部环境的关系.（7）一是社会环境对组织的作用.二是组织对外部环境的适应.泰罗科学治理理论的内容.（24）（ 1）制定科学的作业方法（ 2）科学的挑选和培工人（ 3）实行有差别的计件工资制（ 4）将方案职能与执行职能分开（ 5）实行职能工长制（ 6）在治理上实行例外原就4、人际关系学说的内容和意义.（ 31）（1） ）职工是“社会人”.（2） ）满意工人的社会欲望,提高工人的士气, 是提高生产效率的关键.（3） ）企业存在着“非正式组织”梅奥认为,在共同工作过程中,人们必定产生相互联系,产生共同的感情,会自然形成一种行为准就、 形成一种惯例,要求个人听从,这就构成了“非正 式组织”.“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式织”中是以效率的规律为标准,而在 “非正式组织”中是以感情的规律为标准的.“正式组织”与“非正式组织”共同存在,相互依存,对生产效率的提高都有很大的影响.5、现代治理理论内容.（ 33）二战以后,治理思想得到了丰富和进展,形成了众多的流派,美国闻名治理学家孔茨称之为“治理理论的丛林”.（1） ）治理过程学派治理过程学派的创始人是法约尔,其代表人物包括孔茨、奥唐奈,其主要观点是把治理学说与治理职能联系起来,特的争论治理过程和治理职能.（2） ）体会学派体会学派的代表人物是德鲁克、戴尔,主见通过分析体会、案例来争论治理问题.（3） ）系统治理学派系统治理学派强调以系统的观点来争论治理问题.（4） ）决策理论学派可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_决策理论学派的代表人物是西蒙,他认为,治理就是决策：治理活动的全部过程都是决策过程,治理是以决策为特点的.决策是治理人员的主要任务, 治理人员应当集中精力争论决策问题.西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策,他的争论重点是非程序性决策.（5） ）治理科学学派治理科学学派是运用数学模型和运算机技术来进行治理决策,以提高经济效益.（6） ）权变理论学派权变理论学派认为,治理没有确定正确的方法,采纳何种理论和方法,要视组织的实际情形而定,即所谓“权宜应变”.7、企业文化理论.（ 37）企业文化理论在 20 世纪 80 岁月发源于美国,但企业文化的实践却第一在日本得到较快的进展.企业文化是指在生产经营和治理活动中所制造的具有本企业特色的精神财宝及其物质形状.它由三个部分组成：（ 1）企业精神.（ 2）企业作风.（3）企业形象.企业文化的功能主要表达在：（1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用.（2）对企业文化具有凝结和勉励作用.（3）对员工行为具有约束和辐射作用8、目标治理的实施过程.（ 73）目标治理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标掌握、目标评定与考核四个阶段.（1） ）目标建立.建立企业目标第一要明确企业的使命宗旨,并结合企业内外环境打算肯定期限内的工作详细目标.传统的目标设定过程是单向的,由上级给下级设定 目标,即由企业领导者设定,然后分解成各级目标, 最终落实到个人目标.现代治理学提倡参与制目标 设定法,要求企业员工参与目标的设立.常用的有 自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法.（2） ）目标分解.把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标.要使全部员工都乐于接受企业的目标,明确自己应 承担的责任.（3） ）目标掌握.为保证企业目标的顺当实现,治理者必需进行目 标掌握,随时明白目标实施情形,准时发觉问题并帮助解决.必要时,也可以依据环境变化对目标进行肯定的修正.积极的自我掌握与有力的领导掌握相结合是实现目标动态掌握的关键.（4） ）目标评定与考核.目标治理留意结果,对部门及个人目标的完成情形必需进行自我评定、群众评议、领导评审.通过评判活动,确定成果、发觉问题、准时总结目标执行过程中的成果与不足,完善下一个目标治理过程.9、目标治理的优越性.（ 79）目标治理主要有以下优点：（）能有效的提高治理的效率（）能有助于企业组织机构的改革（） 能有效的勉励职工完成企业目标（）能实行有效 的监督与掌握,削减无效劳动10、决策及其特点.（ 98）决策是为了达到肯定的目标,从两个或两个以上的 可行方案中挑选一个合理方案的分析判定过程.西 蒙说：“决策是治理的心脏.治理是由一系列决策组成的.治理就是决策.”决策具有这样的特点：一是超前性.二是目标性. 三是挑选性.四是可行性.五是过程性.六是科学性.11、决策应遵循的原就.（ 101）一是中意原就.二是分级原就.三是集体和个人相结合的原就.四是定性分析和定量分析相结合的原就.五是整体效用原就.12、特尔菲法（ 106）特尔菲法是由美国闻名的兰德公司首创并用于猜测和决策的方法,该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的看法,组织猜测小组对每一轮的看法进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判定以提出新的论证.几轮反复后,专家看法渐趋一样,最终供决策者进行决策.13、企业组织结构的含义.（ 124）企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标, 在治理工作中进行分工协作,在职务范畴、责任、权益方面所形成的结构体系.其含义可以从以下三个方面来懂得：（1）组织结 构的本质是职工的分工合作关系.（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分.（3）组织结构设计的动身点与依据是企业目标.14、组织工作的基本原就.（127）1 目标任务原就. 2 责权益相结合的原就. 3 分工协作原就及精干高效原就.4 治理幅度原就. 5 统一指挥原就和权力制衡原就.6 集权与分权相结合的原就.15、事业部制组织结构的优缺点.（144）（1） ）特点也可称之为工程式组织结构,其结构图是M形的.最早设立事业部的是美国通用汽车公司,其创造者 是治理学家斯隆和杜邦.这是一种分权式结构,它 是在总公司之下设立多个事业部,事业部可以按产 品、或按市场、或按的区划分,每一个事业部都有 自己的产品和市场.事业部是总公司下面的一个利 润中心,实行独立核算,自主经营.（2） ）优点其优点是： 1）权力下放,有利于高层领导集中精力争论企业的大政方针和战略问题. 2）各事业部独立核算,能充分发挥他们的积极性、主动性和制造性. 3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率. 4）便于培训治理人才.（3） ）缺点缺点是,由于在总公司和各个事业部都要设置能结构,比如生产、销售、财务,简洁造成机构重叠, 治理人员膨胀,治理费用增加.另一方面,各事业部独立性强,考虑问题简洁忽视整个利益,等等.16、衡量集权与分权的标志.（ 151）集权与分权是相对的,衡量一个组织集权或分权的标志主要有：（ 1）决策的数量.（ 2）决策的范畴.（ 3）决策的重要性.（ 4）决策的审核.17、人员配备的基本原就.（162）人员配备是依据组织目标和任务正确挑选、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动.要完成人员配备的任务,就要坚持如下原就：（1） 经济效益原就.（ 2）任人唯贤原就.（ 3）因事择人原就.（ 4）量才使用原就（ 5）程序化、规范化原就18、治理人员的选聘渠道.（163）治理人员的来源有两方面：一是从组织内部培育选拔、任用,即内部来源.二是从组织外部聘请,即外部来源.一个组织要得到优秀的治理者,必需同时考虑内源与外源两个渠道.（1） ）内部来源优点： 1 他们对组织情形较为熟识,明白与适应治理工作的过程会大大缩短,他们上任后能很快进入 角色. 2 选任时间较为充裕,对备选对象可以进行长期考察,全面明白,对他们的特长和短处看得比 较清晰,能做到用其所长,避其所短.3 有利于勉励士气,提高工作热忱,调动员工的积极性,激发 他们的上进心. 4 手续简洁,费用低.缺陷： 1 简洁造成“近亲繁衍”. 2 简洁在组织内部形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派,给公正、合理、科学的治理带来困难.3 内部备选对象范畴狭窄.（2） ）外部来源优点： 1 来源广泛,挑选空间大. 2 可防止“近亲繁衍”,能给组织带来新奇空气和活力,有利于组织创新和治理革新. 3 有利于平静和缓和内部竞争者之间的紧急关系. 4）可以要求应聘者有肯定的学历和工作体会,因而可节约在培训方面所耗费的时间 和费用.缺点： 1 难以精确的判定他们的实际治理才能.2费用高. 3 简洁造成对内部员工的打击.总之,一个组织选聘治理人员是采纳内源渠道仍是外源渠道,要视详细情形而定.一般情形是这样的：高层主管一般采纳外源渠道,基层和中层治理者可采纳内源渠道.在组织成长期多用外源渠道,稳固期多用内源渠道.19、治理人员需要量的确定.（ 163）（ 1）组织规模.（ 2）业务的复杂程度.（3）治理部门的数目.（ 4）治理人员的储备需要.20、治理人员培训的内容.（174）（ 1）业务培训.（ 2）治理理论培训.（3）治理才能培训.（ 4）交际才能及心理素养培训.21、领导理论进展的三个阶段.（190）（ 1）性格理论阶段.（ 2）行为理论阶段.（ 3 ）权变理论阶段.22、领导的影响力.（ 187）领导是领导者向下属施加影响的行为,领导的实质在于影响.影响力由法定权力和自身影响力两方面构 成.（ 1）法定权力.法定权是组织赐予领导者的岗位权力,它以听从为前提,具有明显强制性.法定权随职务的授予而开头,以职务的免除而终止.包括决策 权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权.（ 2）自身影响力.影响力是领导者以自身的威望影响或转变被领导者的心理和行为的力气.自身影响力不能由组织赐予,不具有法定性质.构成领导影响力的因素包括品德、学识、才能、情感.23、领导班子的合理构成.（ 202）（ 1）年龄结构（ 2）学问结构.（3）才能结构.（ 4）专业构成.24、领导者科学用人的艺术.（ 207）（ 1）知人善任的艺术.（2 ）量才使用的艺术.（ 3）用人不疑的艺术.25、影响人际关系的因素.（ 1）职工空间距离的远近.（2）职工观念态度的相像性.（ 3）职工彼此交往的频率.（4）职工彼此需要的互补性.26、勉励过程.（ 219）勉励,就是“激发、勉励”,是一种人的需要和动机得到强化的心理状态.勉励实质上就是以未满意的需要为基础,利用各种目标激发产生动机,促使和诱导行为,促使目标的实现.勉励过程就是一个由需要开头,到需要得到满意为止的连锁反应过程.当人们产生需要而未得到满意时, 会产生一种紧急担心的心理状态,在遇到能够满意需要的目标时,这种紧急担心的心理就转化为动机,并在动机的驱动下向目标努力,目标达到后,需要得到满意,紧急担心的心理状态就会排除.随后,又会产生新的需要,引起新的动机和行为.这就是勉励过 程.28、双因素理论.（ 223）赫茨伯格把影响人类需要的因素分为两类：保健因素和勉励因素：第一,有一些需要,比如：公司政策、治理、监督、工作条件、人际关系、工资、位置和职业安定以及个人生活等,假如得不到满意,会导致人们的不满.假如得到满意,就没有不满.赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素.换句话说, 假如这些因素在工作环境中大量存在,而且条件优 越,就不至于引起人们的不中意.而缺少这些因素, 就会引起不满（非有不行）.这是一些保持因素,但不是勉励因素.其次,另一些需要,比如：成就、责任、赏识、工作具有挑战性以及工作中的成长、晋升等,假如得到满意,会给人以极大的勉励,产生中意感,有助于充 分、有效、长久的调动人们的积极性.假如得不到满意,就不会产生中意感.赫茨伯格认为,这些与工作内容相关的因素,才是真正的勉励因素.赫茨伯格认为,保健因素不能直接起到勉励人们的作用,但能防止人们产生不满心情.作为治理者,第一必需确保满意职工保健因素方面的需要：要给职工供应适当的工资和安全保证,要改善他们的工作环境和条件.对职工的监督要能为他们所接受,否就,就会引起职工的不满.但是,即使满意了上述条件,也不能产生勉励成效,因此,治理者必需充分利用勉励方面的因素,为职工制造工作的条件和机会,丰富其工作内容,增强职工的责任心,使其在工作中取得成 就,得到上级和人们的赏识,这样才能促使其不断进步和进展.赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的.他的保健因素相当于马斯洛的较低层次的需要,而勉励因素就相当于较高层次的需要.所不同的是,赫茨伯格认为,勉励的功能,主要表达在对人的较高层次需要的满意上面.29、掌握系统的特点.（ 246）（ 1）具有较强的环境适应性.（2）具有自身的目的性.（ 3）具有较强的反馈功能.30、有效掌握的基本要求.（ 249）（ 1）掌握工作要具有全局观点.（2）掌握工作应面对组织的将来进展.（3）掌握工作应确立客观标 准.（ 4）掌握系统应切合主管人员的个别情形.（ 5）掌握工作应有订正措施.31、全面质量治理的含义和内容.（265）全面质量治理,就是指企业内部的全体员工都参与到可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营治理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从争论开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量治理体系.全面质量治理的内容包括两个方面：一是全员参与质量治理.二是全过程质量治理.32、企业与外部关系的和谐.（281）（1） ）企业与消费者关系的和谐.（2）企业与政府关系的和谐.（ 3）企业与新闻界关系的和谐.（4）企业与社区的关系.33、冲突对组织进展的作用.（285）冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质.没有冲突的组织将表现得呆滞,对环境变化适应慢和缺乏创新精神,因而绩效也不是最好的.而存在肯定水平的冲突,可以促进组织变革,使组织布满活力,因而绩效水平可以大大提高.基于这种熟识,治理者的任务不再是防止和排除冲突,而是治理好冲突,削减其不利影响,充分发挥其积极的一面.冲突到底能给组织带来哪些好处了.概括的说,有以下几个方面：(1) 冲突可以使对抗双方实行适当方式发泄他们心中的不满,促进双方之间的沟通,防止由于长期压抑而可能发生极端状态.(2) 冲突可以使组织内一些平常不被重视的问题充分暴露出来,使治理者及早发觉并加以解决.(3) 冲突可以促进新思想、好建议的产生,从而促进组织变革.(4) 组织间的冲突,可以增加组织的内聚力,使组织内部成员齐心协力,一样对外.(5) 冲突可以促进联合,以求共同生存.比如,现在常常发生的大公司之间的购并,就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手.由于冲突对组织进展具有以上重要意义,因此,冲突成为组织和谐的最基本内 容.34、和谐组织冲突的计策.（287）面对冲突,治理者可以实行一些方法加以解决：1） 回避：这是解决冲突的最简洁的一种方法.当冲突微不足道时,或当冲突双方心情特别兴奋时, 可以实行让双方临时回避的方法来加以解决.（2） ）强制解决：治理者利用职权强行解决冲突.强制解决的优点是花费时间少,一个命令解决问题.但强制解决,往往会以牺牲某一方的利益为代价.（3） ）妥协：要求冲突各方都作出肯定的让步,使问题得到解决.比如说,当冲突各方势均力敌时,或者冲突双方期望就某一问题尽快取得解决方法时, 可以实行这种处理方法.（4） ）树立更高目标：为冲突双方树立更高的目标,使冲突各方感到紧迫感和压力.当其中任何一方单靠自己的才能不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并作出肯定让步,为完成目标而统一起来.（5） ）合作：将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚布公的争论,搞清晰分歧在哪里,并商议可能的解决方法.这种方法可以使双方的利益都得到满意,从结果来说是最好的挑选.但这种方法花费时间会比较多.35、信息沟通的障碍及克服措施.（298）（1） ）信息沟通的障碍：第一,沟通方式挑选不当,会造成沟通障碍.其次,沟通双方在技能、学问等方面的差异,会影响沟通成效.第三,态度和爱好.第四,心情.第五,信息过滤：有意篡改或歪曲事实,使信息接受者接受不到真实、全面的信息.（2） ）促进有效沟通的措施：第一,挑选适合的沟通方式：要依据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点,挑选适合的沟通方式.其次,善于运用反馈.第三,学会积极倾听.第四,建立和完善治理信息系统.论述题试述组织与外部环境的关系外部环境是指催组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和.概括起来说,组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用.二是组织对外部环境的适应性.1. 社会环境对组织的作用：A. 社会环境对组织具有打算作用.社会外部环境是组织存在的前提,详细的要素环境直接的打算组织的自上而下和进展.B. 社会环境对组织具有制约作用.也就是说,社会外部环境作为外在条件对组织的生产和进展起着限制和约束作 用. C. 社会环境对组织具有影响作用.也就是说,某一事物行为对他事物或周转的人或社会行为的波及作用.2. 组织对环境的适应：组织对环境的适应有两种基本的形状.一是消极、被动的适应.二是积极、主动的适应.任何组织要想达到自己既定的目标,都必需实行积极的态度,积极主动的适应环境的变化.对目标治理该如何评判目标治理是一个全面的治理系统.它用系统的方法, 使很多关键治理活动结合起来,高效率的实现个人目标和企业目标.详细而言,它是一种通过科学得制定目标、实施目标,依据目标进行考核评判来实施组织治理任务的过程.目标治理在企业治理实践中的应 用,为企业带来良好的经济效益,同时也向企业提出了相应的要求.目标治理制度的优点： 1. 目标治理能有效的提高治理的效率. 2. 能有助于企业组织机构的改革.3. 能有效的勉励职工完成企业目标.4. 能实行有效的监督与掌握.目标治理的局限性： 1. 目标制定较为困难.2. 目标制定与分解中的职工参与费时、费劲.3. 目标成果的考核与奖惩标准很难统一.4. 企业职工素养差异影响目标治理方法的实施.试述直线职能制和事业部制两种组织结构形式的特点及适用情形.直线职能制又被称为U 型结构.它是以权力集中于高层为特点的组织结构.其基本特点在于,企业的生产 经营活动,依据功能划分为如干个职能部门,每一个 部门又是一个垂直治理系统,每个部门或系统均由企 业最高层领导直接进行治理,所以U 型结构有叫“功能型垂直结构”.U 型结构的优点是,有利于企业集中有限的资源,按总体设想,投资到最有效的工程上去.同时这种结构仍有利于供销各个环节之间的紧密和谐,这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说,特别重 要.但是,随着企业规模的扩大,U 型结构的缺陷也逐步暴露出来.这就是高层领导者陷于日常经营活动,疏 于考虑企业长远的进展战略.同时,由于行政机构越 来越巨大,各部门之间的和谐也越来越困难,导致体 制僵化,治理成本上升.事业部制又称 M型组织结构.它是一种分权式结构, 即：事业部制是在总公司领导下按产品、按的区或按 市场划分的统一进行产品设计、选购、生产和销售的 相对独立经营、单独核算的部门化分权结构.概括起来说, M 型结构具有以下几个方面的优点：1.权力下放,有利于最高治理层摆脱日常行政事务,集中精力争论企业的大政方针和战略问题.2. 各事业部独立核算,能充分发挥部门治理的积极性、主动性和制造性,提高企业经营的适应才能.3. 各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率.4. 便于培训治理人才.另外,事业部制仍存在很多问题.比如,在上层与事业部内部都要设置职能机构,简洁造成机构重叠,治理人员膨胀,治理费用增加.各事业部独立性强,考虑问题简洁忽视整体利益,各事业部之间和谐难度增大,等等.试分析治理系统理论的主要内容和特点它是美国心理学家利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论.他们把领导方式分为四 类：专权命令式.即领导人极为专制,对下属缺乏信任, 主要用恐吓和惩处来勉励下属,惯于由上而下的下达命令、传递信息,决策权高度集中.温顺命令式.即领导者答应反映看法和提出要求,允许下属肯定的决策权但严加掌握.协商式.领导者对下属有较高的信任度.以答应下属参与治理的方式勉励他们.留意倾听下属看法,重大决策由领导者裁决,详细事项就由下属支配或协商解决.参与式.即主管领导对下属完全信任,凡事听取下属看法并酌情采纳.勉励下属参与组织组织目标的制定和评判工作.勉励下属就其职责范畴内的事项作出打算或共同作出打算.在这四种类型的领导方式中,参与式是效率较高的一种领导方式.试述领导者合理用人的艺术激发职工的潜在才能,是现代企业治理艺术的重要内容之一.作为一个企业的领导者,要最大限度的调动人的积极性,必需在用热、勉励人和治理人等方面下功夫.1. 科学用人的艺术：领导者要科学的用人,需要先识人,即发觉人所具有的潜在才能.科学用人的艺术, 主要表现在以下几个方面：知人善任的艺术、量才适用的艺术、用人不疑的艺术.2. 有效勉励人的艺术：勉励是现代企业治理的一项重要职能.行为科学家依据人的需要、动机和行为之间的关系,对勉励艺术和方法,提出了很多主见.目前企业中常用的勉励方法主要有物质勉励法和精神勉励法两类.无论哪种勉励,都应当把握好勉励的时间和力度.应当因人、因事、因环境制宜,恰倒好 处,方能有效.3. 适度治人的艺术：治人的艺术,从某种意义上说, 也应当包括科学用人和有效勉励人的艺术.除此之 外,仍包括批判人、指责人,帮忙人克服错误行为以及做好人的发动工作.夸奖嘉奖职工是治人、治理人的艺术,而批判或指责人,也需要有良好的技巧. 如何制定切实可行的掌握标准掌握是一种治理实践活动过程.要掌握就要有标准, 离开可比较的标准,就无法实施掌握.因此,掌握过程的首要步骤就是拟定掌握标准.通常,挑选对整个方案意义重大的关键指标,对其制定相宜的评判数值作为掌握标准.制定合理可行的掌握标准应当符合以下要求：1. 目的性.掌握工作必需以实现组织方案为目的.制定掌握标准必需表达组织的目标,反映方案所规定的目的要求. 2. 多元性.任何一个组织的目标都不是单一的,而是多元的因此掌握标准也应是多元的.3. 可检验性.标准不是虚无缥缈的幻象,而是在详细实践过程中能够的确作为行动比照物的对象.使标准具有可检验性,最简便的方法就是把目标定量化.4. 可行性.标准的制定要切实可行,即标准水平的高低要适当.掌握标准必需明确清晰,便于懂得,具有实现的可能性和实践性. 5. 利益目标一样性.组织目标是多元的,多元的组织目标是通过内部各子系统子目标表达出来的.为了确保企业目标的实现,掌握标准就必需表达部门目标与企业整体目标一样的要求.那么,制定掌握标准的方法有哪些？常用的方法有以下三种： 1. 统计方法,相应的标准称为统计标准.2.工业工程法,相应的标准称为工程标准.3. 体会估量法,相应的标准称为体会标准.企业在其进展过程中如何和谐各方面的关系和谐就是正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转制造良好的条件和环境,促进组织目标的实现. 企业是一个由多要素组成的、开放的组织,在其生存和进展过程中,需要和谐的关系很多也很复杂,大体上可分为两部分：一部分四企业内部关系.一部分是企业与外部环境间的关系.1. 组织内部关系的和谐： A. 各生产要素的和谐.组织要顺当的运转,必需依据组织总目标的要求,对组织 各要素进行统筹支配和合理配置,并使各环节相互衔 接、相互协作. B.企业与股东关系的和谐.在全部权和经营权相互分别的现代企业制度下,没有股东也就 没有企业.和谐企业与股东的关系,争取现有股东和 潜在投资者的明白、信任和支持,以最大限度的扩大 企业资金来源. C.组织内部人际关系的和谐.组织内部的人际关系主要指的是正式途径以外的非正式关系,犹如学关系、亲朋关系等.2. 组织与外部环境的和谐： A. 组织与消费者关系的和谐.市场经济下,企业与消费者可谓“唇齿相依”.没有了消费者,企业就失去了生存的基础.B.企业与政府关系的和谐.这里的政府是指作为经济、社会管理部门的政府.企业作为社会一员,必需接受政