2022年传统寿险公司发展战略报告word.docx

目录3 前言5第一章解决结构性错配，供给侧改革势在必行8 第二章扬长避短，布局大财富能I赛道12 第三章攻守兼备，立足保障类主战场，拓展服务与产品一中:聚焦保障类需求，潮匕供给侧改革二、攻（纵向）保险产业链纵向延伸，打造“保险+康/养”模式三、攻（横向）：横向打通综合金融产业链，打造“保险+财富管 理”23结语1010! "#$%&'(“#$%& ,* 10+,.£MOU? §©/,O121K5#&G7O189：；<=>?AGDP&<5%-6%BCD4-5E2020-2025FG*H I JKI_*MN1 OPQRSTUVW8800X*YZO1 E Di_®F', &#abod*&#ef。1iJ k. I 60m70Fn, o*80rci90f> ruixzw*81%B80pci78%B90ps-F&#xgh®yN 1 WyqlBQ#巨NOU d a aiiyz a d aQ&#O e vMB e e &6e i * i S eHyn<=n 6 * d 6&#Bghd6 u 口* "#6N u u u+ 0 0!'#$%& , C +, & ' . ZO, & , 23 (4 56>7, 89 :; <12第三章攻守兼备，立足保障类基于上述机遇与挑战以及我们对寿险 公司自身优劣势的深入分析，我们认 为在大财富管理风口下，寿险公司应 在巩固与扩大保障类需求主战场优势 的前提下，积极探索大财富管理赛道 机遇，寻求在客户入口h获得掌控权,并在能够影响个人金融资产流向的资 产配置权上取得进一步突破。具体而 言，寿险公司可采取“一守二攻”三大 战略。战略一重点聚焦保障类需求， 我们提供了三条路径供不同机构参考 （见图4）。主战场，拓展服务与产品4+, .#$23456789 JB0 JB0£M JN5B<E> © H«») I* JNH|j©&#d 6Z n n_ S o a?&#+Q/B0B<E> © H«») I* JNH|j©&#d 6Z n n_ S o a?&#+Q/B0B<E> © H«») I* JNH|j©&#d 6Z n n_ S o a?&#+Q/B0 JN5|£©ii-. Vd 6Z f n 0*0 Qae&#+018 90? Qn 9, f AABOCE=A7E;* a*B®p0oe - «») *7 “1 + 1" 'u' 4-B£©0 y» ) *?<>/ */Ed§*nd<>fin I13-、守：聚焦保障类需求，深化供给侧改革“防守”战略即聚焦保障类需求,深化供 给侧改革,以更好满足持续增长的中高端 客户保障类需求。寿险公司可根据对客户人 口的掌控度（即占据、共享或放弃），来选择 相应战略路径，如升级代理人队伍、强化银 保渠道，或者退而转型成为产品工厂。（-）防守战略路径一:占据客户人 口，推进代理人渠道专业化转型在大财富管理时代，相较于掌握客户资产配 置权，客户获取与经营能力更为重要。对寿 险公司而言提升客户获取、经营能力的关 键在于加速推动代理人渠道专业化转型， 通过更专业的代理人队伍满足日益提升的 中高端客户需求。这既是当下市场的需求， 也是从成熟市场代理人渠道发展历程中获 得的启示。回顾美国、日本及其它亚洲成熟市场寿险代 理人渠道发展历程，我们可发现，它们都经 历了从“人海战术”为主的粗放式扩张，到 低端产能出清以及向代理人专业化转型的 过程。代理人渠道专业化转型，不仅使消费 者获益，也能提升寿险公司产能与业绩。以 美国市场为例，某北美领先人寿保险公司自 2008年起改革代理人渠道，包括在全国吸 纳6000多名人才彳导益于改革举措，该公司 在短短1。年取得超过市场平均水平4倍的 发展速度。对标海夕底熟市场后发现，美国、日本代理人 产能分别是我国的14倍和4倍，因此国内代 理人人均产能还有较大提升空间（见图5）。 我们认为，未来高产能代理人队伍主要包 括：专业化代理人和综合财富顾问两大类! 5O+, 1 2. /& : ;9人_'FGab-O: defO+, 12 I ghV. / JR lmmop>c|1220209TUqfi n i pzPQ673?¥257HQK 14998.7*V V #2mH n*<1.11.2>?*r1 2十o329.86.2Y p*-*-<aea1ZO pPCm*64020859P?H1 2*/ONG2020<7 I低1. e-F2021 ; gh i J k. I mQnopci r T470sQ资料来源：某欧洲领先再保险公司；麦肯锡保险行业分析独代（含专业代理人或综合财富顾问）综合财富顾问L数字化赋 能的大众 代理人I 0七七七七 专业代理人局1保险公司的控制程度14型。基于对不同寿险公司代理人渠道转型的 研究与实战经验，我们将探讨推进专业化 代理人和综合财富顾问转型的具体路径。1.专业化代理人转型基于行业实践经验，我们建议寿险公司可 从客户、产品与服务、优增体系、优育体系、 利益分配模式、内勤能力提升六大维度， 设计和推进代理人队伍专业化转型路径 （见图6）。客户维度包括明确客户定位，优化客户获 取方式与经营方式。产品与服务维度包括 基于目标客层与代表子客群画像，在满足 其基本保障类需求的基础上，探索“保险 +”业务模式。优增体系需要明确能够匹配 目标客层的代理人画像，以及代理人招 募的价值主张，进而开发标准化的增员流 程、工具和针对优增主体的培训课程。优 育体系强调与优增体系相衔接，沿着“新 人、绩优、主管、综合财富顾问”等人才发47七8(& ni ,#0 781. "Yeme e"#Y e " # e e me 2. MAmJ oa a > a, a a+LMACiQ3.viDSdj* mA< n Gop* cj r ； sOA< nElz4- -&vbGP*rr i ENA-f-Y OroUv口 d *+5. I 1 $： JbaaTBaawxD ac=#lAR«»6. ljvxU + b>wxiy¥ n 口15展不同阶段，设置覆盖其成长全旅程的 培训与评价体系，确保代理人能够顺利 渡过新人期，进而成长为绩优、百万圆桌 （MDRT）等。利益分配模式设计未来团队 的组织架构与分配模式，并通过基本规章 制度明确利益分配，以取得在新人招募、 队伍培育与考核管理等方面的平衡。内勤 能力提升需要总分有效联动，通过构建一 支具备高效执行力的内勤队伍，支撑外勤 队伍转型。2.打造综合财富顾问队伍“综合财富顾可是专门为中高端客群提供 整体资产配置解决方案的精英团队，具体 服务内容包括流动性管理、保险保障、财富 保值增值传承等，甚至覆盖客户家族企业投 融资和风险管理等各个方面。寿险企业可以通过升级现有代理人队伍、 新建代理人队伍，或者打造独立大财富管 理平台等方式打造综合财富顾问队伍。当 然，上述不同模式各有利弊，寿险公司需根 据自身情况选择，甚至有机结合、同步探索 不同模式（见图7）。在选择具体模式后，寿险公司往往还需围绕 人才吸弓I、渠道赋能、团队育留三方面,选 择适合自身团队发展模式的最优解决方案。（二）防守战略路径二：共享客户 人口与银行“用”深度绑定 各大银行掌握大量用户入口，除道端拥有 天然傅，因此寿险公司应积极与银行展开 各种深度合作，以银行为主导，共同开发全 客层保障类资产配置需求。近年来，随着监管环境不断变化，银保渠道 战略重要性进一步提升。2021年11月，银保 监会拟定征求意见稿，允许保险公司与商 业银行开展具有排他性的深度合作，包括 合作开发新产品、共享数据洞见、团队协作 一体化、整合用户旅程等。因此，金融集团 下属保险子公司、有银行股东资质的寿险公 司、控股银行的寿险公司以及拥有战略合 作银行的寿险公司，可依托合作银行网点 渠道，在银保渠道上突破。我们建议寿险公司积极采取“八大战略举 措”，即从协同客户经营、规模化精准营 销、产品定制及共创、极致客户旅程、全渠 道赋能、重塑核保流程、整合售后服务流 程、一体化治理体系八大方面，多措并举， 全面推动银保业务高质量转型（见图8，更 多内容请参考麦肯锡2021年发布的保险行 业白皮书破解迷思，探索高质量银保发展 新模式）。此外，在新监管政策下，寿险公司与银行携 手开展客户深度经营，将是银保打开新局面 的关键，这意味着我们不仅要做好银保客 户一次开发，还要重视后续二次开发。16_ FGat> 1 2&uivwmnop>c| : ; < 1 2 . /ox I EF GH; yn | ，人，土LU a = U±kwx|hQZ E w” / O V k4 GopA J X aaoX e f7 ( 1 | H,d ,Y4?时LU a = U±kwx|hQZ E w” / O V k4 GopA J X aaoX e f7 ( 1 | H,d ,Y4?时: JOt»* Q±k： JDbiinWX： J 7b I J56*78Yk 78 eTgh i j Ok I mnop 2. e-Fgmncj r s*?1: u: JOt»* Q±k： JDbiinWX： J 7b I J56*78Yk 78 eTgh i j Ok I mnop 2. e-Fgmncj r s*?1: u: JOt»* Q±k： JDbiinWX： J 7b I J56*78Yk 78 eTgh i j Ok I mnop 2. e-Fgmncj r s*?1: u*ok ，2 6d TBAK0 ' 1 4 e d WXYT8A ° V ，uv *A 1 0<5d5G*l_Y/wx。 42 ,井'鱼'4-W% K° '1«N；<./、I©YAA K °1« % ( #NM a G< GO ' d > K°； <O11 O6E£d § A< ±kiioe - A i i WXE, “2,3AO,#4c56*78* Q5al_>4-5<5* ,#wLGNzld6E£o§ fi 0 E,nt No$ e "Am5G*Wii u oe - VO5d>*CE;<R¥a。贝6 56+CE ; <R¥ a >> iioe -GG*CE；R¥daiice - Aqraoeu"ce -3 ； <AmPx I 06Wi'®©Y e / A/E0%A 31 xlol¥p WXY$d Z 9 : Y2UPAZnn J x5G*f7 B®©?P'I。6TM ?'r丰。上08 ± W N I J0Ho4 k iinR " *8|O p. am 1° *TTn d Aiinkf 73 od U夕：Y1P0 9A e -IJP d *+0i Ci L0UUP* «»1bcozdo-FT 1 Ewios$ u *+i u uWI u t "#oe - 0"4co E£d § AA-id* d u17! 8EOALYA BVEN?dU | LY a a aiiar ' a',+ A m gs § o»a ' : f " # 6bA£ AfflRgab<6EY=34K<O-Q d ” 5Gzl B8/ “ A|BFg；f§ c» Ek3=_naI0pJ. cq/ "N a ®08l_M AUdg_"#iH3I 6 =WXc 八走。 ,# - 6A IBl'g J mU + U +mm5(LMaeOc(； d “丰正N AfflCgt I eg" - I _3 f Hz (ABT gO'B§oq2 ”# 大上 J i % z (e f A IS g"tuioq” - § “ 2 - |寿险公司可考虑组建一支全新队伍进行银保 客户二次开发，其成功关键在于与银行建立 相互信任的紧密合作关系。具体而言，我们可 以从客户选择（即深度服务哪些客户？）、场 景选择（在哪些场景下首次触达客户？）、 产品选择（选择什么样的钩子产品及后续价 值型产品？）、队伍选择（如何利用现有队 伍或搭建新队伍？）、利益分配（如何平衡 银行与保险公司之间的利益分配？）、系统 和制度（系统和制度如何支持与落实特定 利益分配模式）等多维度，有针对性地设计 和落地银保客户二次开发经营模式。（三）防守战略路径三：放弃客户 入口，释放销售渠道产能，向产品 工厂转型中迎寿险公司在打造自身代理人渠道、开 拓银保渠道两方面均不具备明显优势的可 以选择解散线下销售团队，放弃客户人口， 主动聚焦产品创新，并配合第三方销售渠道 定制产品以满足客户财富管理需求唱前， 国内市场已出现此类中小寿险公司，通过聚 焦产品迭代升级和创新，强化自身产品端价 值，同时依托互联网在羟资产渠道销售，在 寿险甚至财富管理赛道中另辟蹊径。18相较于同业,产品工厂类寿险公司更强调产 品端价值主张，更以客需为导向、迭代更敏 捷'产品创新能力更突出。产品工厂类寿险 公司大多以客户需求为导向设计产品，避免 额外增加非客户所需的产品内容，因此产品 设计整体更简单、性价比较高。为了避免产 品同质化竞争，产品工厂还需以更敏捷的运 营模式迭代产品，以最快速度响应市场和客 户需求变化，更主动拥抱科技和创新，依托 线上渠道数据反馈，更好地对客户分层分群 以及推动产品定制化和创新等。综上所述，防守战略可有效巩固与扩大寿险 公司在保障类需求主战场上的优势，提升其 在客户保障类资产配置需求上的话语权，从 而为其转守为攻、布局大财富管理赛道打下 坚实基础。二、攻（纵向）：保险产业链纵向延伸，打造“保险+康/养” 模式在“保险+康/养”的进攻战略下，资产实力 雄厚的寿险公司在风险可控情况下，可打通 医疗、健康管理、养老等行业壁垒，打造服 务生态圈，以此加强用户互动并提升黏性， 进而提升寿险公司自身价值主张。我们看到在成熟市场中，大部分寿险公司都 在积极探索垂直生态圈整合，这些公司将 保险与相关稀缺资源整合（例如养老、医 疗等），打造组合化解决方案。例如欧洲某 领先寿险公司由数字投资部门牵头，通过自 建、合作及投资方式，打造健康管理和养老 领域的垂直生态圈，致力于构建客户至上、 引领创新的垂直解决方案。另一家欧洲知 名寿险公司则积极投资健康领域垂直生态 圈的初创公司，并与国际领先互联网企业合 作，打造一站式医疗服务平台，覆盖从疾病 预防至麻疗服务的端到端旅程。寿险公司在打造“保险+康/养”生态圈时， 需要自上而r进行战略规划，充分调动平台 组织和技术赋能，最终激发各生态业务主 动创造价值。我们根据国内夕感功生态玩家 的经验，总结出打造垂直生态圈的八大步骤（见图9）。19! 9AAB鹿 6 e e LYe i i/ I in02<>!, O *+,C/O#$+ 1) *2345#$G7+02<>!, O *+,C/O#$+ 1) *2345#$G7+CDEFV=1>+.-GH / G, JKLM+ NOLM十e&- 0aeO 总Fi6©合 5GPORSTUAVWXYN+PRS TU6 7JQB , K 7Ey0 SfOs3RSHi-A<5<>CiCiauRSvwxyz di 口+ RSvwAA %89c应+RSvwNC)67 '*±B IX於iiilMVPaQooRS、1abodW5ZA8+IOOf砸Z=it ° 昌 fi“£ §H n /?£ A /»FiifiAf* + XP.S6 A三、攻（横向）：横向打通综合金融产业链，打造“保险+财 富管理”在“保险+财富管理”进攻战略下，寿险公司 可以横向扩充产品供给一般而言，寿险产 品主要以满足客户保障和财富传承类需求为 主，尚不能满足客户在财富增值、风险管理等 方面的综合财富管理类需求。如果寿险公司 想要切入大财富管理市场，需要从产品端破 局，通过升级保险资管或横向布局其它财富 管理赛道，打造更加丰富的产品供给能力。面向个人投资者，升级保险资管2020年3月，银保监会发布保险资产管理 产品管理暂行办法，允许保险资管机构向 合格个人投资者销售产品，意味着保险资管 有机会参与个人财富管理市场角逐。预计到 2025年，我国个人财富管理市场约50%的 收入将来自中高净值人群5，而他们在资产 配置上避险偏好更明显，对保证资产安全 和财富传承有着强烈诉求。保险资管机构 基于长期导向的投资理念和大类资产配置 能力可以更好满足高净值人群的综合财富 管理需求，而寿险公司则可通过保险资管机 构聚焦中高端客户，在财富管理赛道上赢得 一席之地。20此外，自证监会于2013年发布资产管理机 构开展公募证券投资基金管理业务暂行规 定，允许保险资管等机构开展公募基金 业务以来，保险系公募基金管理人逐渐扩 容。但在近年公募基金爆发式发展中，保险 系公募发展缓慢管理规模占比不足市场的 5%5麦肯锡财富管理数据跖6中国证券投资基金业协会，并鉴于其长期稳健的投资风格，基金 业绩在连续的权益投资大年中显得不够抢 眼。2021年开年以来，权益市场持续波动， 在疫情和市场风云变幻下，保险公司所擅长 的长期导向大类资产配置能力和稳健固收 投资能力，显得尤为重要，保险系公募基金 发展前景可期。资管和渠道能力较强的寿 险公司，可以保险资管零售化为切入口，为 客户提供更长期的保险资管产品，拓宽自身 产品货架。布局其它财富管理赛道目前，我们也看到一些具备资金基础和渠道 优势的寿险公司，主动与其他赛道资管公司 合作，横向打通财富管理产品供给能力。例 如，国内某领先寿险公司与外资资管公司谋 划设立合资资管公司，以及国内某头部寿险 公司入股某公募基金等。通过横向打通和 布局不同赛道，寿险公司可丰富和拓展资产 管理业务服务面和业务领域。对于拥有多牌照的综合金融平台（如大型金 控或保险集团）而言，全面布局财富管理赛 道以掌控客户整体资产配置主动权是可行 路径。但多牌照管理也增加了机构战略复杂 性。因此，顶层战略的核心在于重新定位各 金融牌照的重要性和业务发展优先级，围 绕核心业务模式制定金融业务发展策略。 例如，机构可明确以保险为核心，银行、基 金、证券信托、期货牌照为补充，围绕个人 客户全生命周期开展交叉销售。,2 M 一刖言变革中的市场机遇与挑战并存。过去几 年，中国寿险市场内外环境都发生了巨大变 化。向内看，寿险发展面临诸多4兆战，除了大 众需求低迷、代理人队伍下滑和保费增长受 限等困难之外，还需要解决现有业务模式瓶 颈问题，寿险行业亟需明确未来发展方向。 向外看，寿险行业同时也迎来各种新机遇。 随着居民财富总量持续增长与财富保值增 值需求不断提升、资管新规打破刚兑和理财 产品净值化转型的持续推进，大财富管理 赛道已经正式开启，为包括保险在内的各大 金融机构带来新发展机遇。面对上述挑战与机遇，我们认为传统寿险 公司应攻守兼备在守住和夯实主战场的 同时探索大财富管理新机遇。我们注意 到部分行业先行者正沿着“守”与“攻”两 个方向，积极推进现有业务转型并探索新 业务模式。例如在壮大优质代理人队伍的 同时，布局银保和大财富管理等；通过垂直 产业整合或战略合作，将保险与相关稀缺 资源进行整合（如养老、医疗等资源），打 造“保险+”组合式解决方案；以及通过组 建基金管理公司等方式，切入大财富管理费 道。基于麦肯锡对国内外寿险与大财富管理市场 的深入研究与实战经验，我们通过4篇文章 系统性探讨各类寿险主体在大财富管理风 口下的不同战略方向。第一篇为概论，总览 寿险行业的整体发展；其余三篇分别聚焦 传统寿险公司、保险中介机构以及互联网 保险这三类主体，深入讨论其各自发展趋 势与破局思路。本文为该系列中的第二篇， 重点聚焦传统寿险公司，深入探讨其如何更 好做到攻守兼备，“退可守”保障类资产配 置权，“进可攻”整体资产配置权，衷心希 望本文能助力国内寿险公司战略性布局大 财富管理赛道。2021年，中国寿险市场保费规模达人民币3，1万亿元第一章解决结构性错配，供 给侧改革势在必行中国寿险市场高中国寿险市场结构性错配问题凸要解决结构性错配问题，供给侧改革势在必行。据粗略估算，中国寿险市场高端客群（其定义为家庭年收入16万以上）规模为2.3亿人，相当于8800万家庭。假设每端客群规模为显。2021年，中国寿险市场保费规 模达人民币3.1万亿元。虽然2015 -2020年间整体市场规模每年 保持着15%的高速增长，但2021年保费规模自2012年以来首次下 降我们认为其根因在于过往 “大进大出”粗放式增员的大众 代理人发展模式造成供需结构性 错配，并且其后果日益凸显。在需 求端，我们看到，以高额保障、高 端医疗养老和财富规划为代表的 中高端客户需求持续提升，并在 2022年“开门红”期间大单频出； 而与之相对，在疫情反复和经济 环境不确定情况下，大众客户保 险:肖费需求下降明显。而在供给端 能够匹配中高端客层、满足其需求 的中高端代理人队伍明显不足； 个专业化代理人可以服务30个家 庭，那么未来服务中高端需求的专 业化代理人整体规模需要260万 人左右，因此优化低端产能与打 造高产能队伍势在必行（见图1）。 优化低端产能包括：关停并转低 产能机构优化整体布局，优化或 升级低产能队伍，相应精简优化 内勤队伍，最后通过敏捷转型提 升组织整体工作效能。打造高产 能队伍则包括：通过数字化赋能 使大众代理人覆盖更广泛的大众 客群，以及增力务中高端客群的 专业代理人和财富顾问数量等。低产能大众代理人队伍与所属机构面临获客难与出单难等生存危机，出现产能过剩。1银保监会公开披露数据=+=<=>?12. IB24?-40?C3.1%283 DE*F GHZ I16?-24?C21.9%190.4 HJ ：；K8?-16?C47.9%4161 5M：； Kl_<8?C25.6%223&')*+1,2100%8691 1B >40?C 1.4%121. 345<5789 ： 2020; <=2. >?<? : ABCDEF53. 342020; GH I 9 ： JKL4M56ZOPQRS9 ： T2.629UV.ZO1 2*345d>869789! 1!''#$%& ' )*+, . ZO-*-, 1 234563 : ； 9/l<9(NOPQURSTUVW=XY3Z E 131000=+=)2608：!''#$%& ,。*+. . HO1 2第二章扬长避短，布局大财 富管理赛道在第一篇报告中，我们提到大财富 管理赛道已经正式开启，财富管 理为包括寿险公司在内的各大金 融机构带来新增长动能，而客户人 口掌控权以及能够影响客户个人 金融资产流向的资产配置权，是 在大财富管理赛道胜出的核心竞 争力。基于上述判断，我们认为， 寿险公司虽然在客户整体资产配 置权上仍处于弱势地位，但在满 足客户保障类需求方面具有得天 独厚的优势。因此，扬长避短，牢 牢占据客户保障类需求的资产配 置主导权，成为寿险布局大财富 管理赛道的基础。具体而言，寿险公司在保障类需求 主战场的优势主要包括：客户触 达、资管能力、生态圈布局和长期 价值导向。在客户触达方面，寿险 公司拥有庞大代理人团队，其面 对面线下展业模式有利于与客户 建立起长期信任关系，并能够做 到更全面、深入了解客户。在资管 能力方面，随着资管新规实施，保 险资管的大类资产配置能力零售 化，保险资管将有机会为零售客户 提供基于长期目标导向的资产配 置服务。在生态圈布局方面，寿险公司可以 依托资产负债表或以合作模式布 局健康、养老等生态圈，为客户提 供差异化服务。在价值导向方面， 保险所倡导的以长期价值为导向 的财务及人生规划理念，更符合 财富管理本质，更容易被客户理 解并满足其需求。与此同时，我们应该看到，寿险公 司在人才留存和团队管理等方面 尚有短板，需要进一步补齐。在 人才方面，高潜质人才招聘、培养 和留存一直是行业面临的普遍问 题。在团队管理方面，寿险传统代 理人基本法、荣誉体系管理体系 大多以“寿险产品销售”为导向， 缺少围绕客户需求的“资产配置导 向”（见图2）。! 2=>?ABCDEFGH ; I J3 Kl_ 'abodeP56*f74ghi X: j Ak I dm"#nopqrs I A?AQ E"#NOxUb d a aNO4PiiNM a xLM|e YA e Y e eg e "# ( 1 q Ha9 6 xU, d odd u b u NMu U + ° <f, ： j H* 7 BO d doA i i ®©YqrGne4 J 6 i X : J b> |。1064米上AZ|0&8± e WA岩"# d 0¥pd u-i>E£*rr<iiX14 jfgA f 7«»mGG/b6 S epeOCE"3ce - 4NMHanep e WA4A e f7c #= " mC)6 u考虑到短期内，大财富管理带来的新机 遇难以完全对冲结构性错配造成的挑 战，我们预计寿险市场未来5年增速将 持续放缓，保持每年约8%的增速；到 2025年，预计保费规模将超过5万亿元。 但长期来看，三大动能将持续推动中国 寿险市场稳定增长：一是个人累积财富 将会持续增长，大众富裕及以上家庭占 比预计将从2020年的5%增长到17%2， 客户保障和财富管理需求将持续增长； 二是年轻人保险意识增强，相比于60、 70年代人群，80后及90后对保险认可度更 高，调查显示81 %的80后和78%的90后认 为保险很重要3 ；三是老龄化推动养老和健 康等细分需求崛起（见图3）。2麦肯锡全球研究院，大众富裕及以上家庭可支配收入按2020年标准为高于23.7万元3复旦大学和平安人寿城市新中产保险消费生态1艮告）-2020