人才培养与梯队建设方案10979.docx

人才培养养与梯队队建设方方案第一章 总则第一条 目的建立和完完善公司司人才培培养机制制，通过过制定有有效的关关键岗位位继任者者和后备备人才甄甄选计划划，合理理地挖掘掘、培养养后备人人才队伍伍，建立立公司的的人才梯梯队，为为公司可可持续发发展提供供人力支持持。第二条 原则坚持“内内部培养养为主，外外部引进进为辅”的培养养原则。第三条人人才培养养目标坚持“专专业型培培养和综综合型培培养”同步进进行。专专业型指指在工程程、财务务等专业业领域内内掌握较较高技术术水平的的人才，综综合型管管理人才才指在本本部门或或本部门门工作领领域具备备全面知知识，有有较高管管理水平平的人才才。第四条 人才培培养组织织机构及及主要职职能（一）集集团成立立人才发发展管理理委员会会，由集集团总裁裁、副总总裁、集集团各中中心/部部门总监监及分管管领导、所辖公司司总经理理组成，负负责指导导整个集集团人才才梯队建建设。委委员会主主任由总总裁担任任，分管管人力资资源中心心领导为副副主任，其其他为委委员。（二）所所辖公司司成立人人才发展展领导小组组，由公公司总经经理、副副总经理理、各部部门负责责人组成成，负责责指导各公公司人才才梯队建建设。组组长由总总经理担担任，副副组长由由行政人人事分管管领导担担任，其其他为成成员。（三）各各职能部门门作为人人才培养养的基地地，负责人人才培养养对象的的初步甄甄选和人人才培养养计划的的制定与与实施，行行政人事事部作为为公司人人才培养养的组织织协调部部门，负责人人才培养养规划、人才甄甄选标准准和程序序的制定定。第五条 适用范范围集团本部部及各所所辖公司司的人才才梯队建建设均参参照本方方案执行行。第二章 后备人人才的甄甄选与培培养第六条 人才梯梯队与后后备人才才（一）一一级梯队：集团各各中心/部门副副总监（含含）及以以上职位位、总工工、所辖辖公司副总经理理（含）及及以上岗岗位的在在职人员员均为一一级梯队人人才。凡凡是有潜潜力在11-3年年内发展展为一级级梯队的的人才称称为A库库人才。（二）二二级梯队：各级中层层管理干部部、各专专业的高高级技术术人员均均为级二梯队队。凡是有有潜力在在1-33年内发发展为二二级梯队的的人才称称为B库人才才。（三）三三级梯队：各级业务务主管及各专业业类的骨干干人员为为三级梯队人人才。凡是有有潜力在在1-33年内发发展为三三级梯队的的人才称称为C库人才才。（四）AA、B、C库人才才统称后后备人才才，所涉涉及的岗岗位为关关键岗位位。关键键岗位指指对公司司生产、经营、管理等等业务的的稳定运运行、公公司效益益的增长长有着重重要作用用的岗位位，包括括中层以以上管理理人员、各业务务骨干等等。（五）重重点培养养对象为为A、BB库人才才。（六）专专业分为为经营管理理类、财财务类、工程类类、营销销类。第七条后后备人才才甄选条条件（一）知知识经验验和工作作业绩：知识全面面、经历历丰富、业绩出出色、综合素素质较强强，并且且服众。（二）考考核的关关键资质质：1、沟通通能力；2、分析析判断能能力；3、计划划组织能能力；4、管理理控制能能力；5、应变变能力；6、执行行力；7、创新新能力；8、领导导能力；9、决断断力；10、人人际关系系能力；11、团团队合作作能力；12、承承受压力力的能力力。（三）其其他：1、性格格特征2、职业业倾向3、健康康状况（四）各各级后备备人才的的核心素素质：1、A库库人才：资源整合合能力、事业心心、影响响力、决决策力、系统思思考能力力等。2、B库库人才：团队管理理能力、独挡一一面的能能力、专专业及学学习能力力、敬业业及责任任心、目目标导向向等。3、C库库人才：专业与学学习能力力、解决决问题能能力、敬敬业与责责任心、环境适适应能力力、团队队协作意意识等。（五）甄甄选办法法：1、基本本条件通通过个人人材料进进行分析析。2、关键键资质通通过调查查表、访访谈等形形式进行行分析。第八条 甄选细则则（一）人人才盘点点，确定关关键岗位位： 各各中心、部门、所辖公公司根据据工作需需要，对对本中心心、部门门、公司司人才的的现状及及发展需需要进行行盘点，并并确定需需要储备备后备人人才的关关键岗位位。关键键岗位确确定后，行行政人事事部负责责建立关关键岗位位人员档档案，记记录其基基本信息息情况。 （二二）选拔拔程序： 根根据人才才盘点结结果，对对各级后后备人才才进行选选拔评估估，评估估合格者者正式成成为公司司后备人人才，纳纳入人才才培养计计划。后后备人才才选拔程程序：1、由目目前各级级梯队对对应的关关键岗位位在职人人员初定本岗岗位的后后备人员员，如无无合适人选选的进行行上报并并提出原原因。一一、二级梯队队的报人人力资源源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。2、A库库人才由由集团人人力资源源中心初初审后，报集团人人才发展展委员会会审定。3、B库库人才由由对应的的各中心心总监或或分管领领导、所辖公公司人才才发展管管理小组组行政人人事部初初审，集集团的BB库人才才由集团团人才发发展委员员会审定定，；各所辖辖公司的的B库人人才由集集团人力力资源人人才发展展管理小小组中心心审定，并并报集团团人力资资源中心心备案。4、C库库人才由由对应各中中心、部部门负责责人初审审后，报报对应各中中心总监监或分管管领导、所辖公公司人才才发展管管理小组组进行审审定。5、每个个关键岗岗位提供供12名后备备人才。（三）培培养方案案：1、各级级梯队现现职人员员本着传传、帮、带的原原则，根根据各自自后备人人才的实际际情况，为为其制定针对对性强、详细切切实可行行的提升升培养方方案。A库人人才及集集团B库库人才的的培养方方案报集集团人才才发展管管理委员员会审批批，集团CC库人才才培养方方案报人人力资源源中心审审批，所所辖公司司的，B、C库人人才培养养方案报报人才发发展领导导小组审审批集团团人力资资源中心心审批，CC库人才才培养方方案报公公司人才才发展领领导小组组审批。2、培养养方式包包括参加加培训课课程、轮轮岗培训训、继续续教育以以及其他他方式。 33、各种种培养方方案的制制定要始始终坚持持最少投投入、最大收收益的原原则。4、各所所辖公司司行政人人事部配合、协助后后备人才才培养计计划的实实施、跟跟踪和反反馈，集集团人力力资源中中心负责责整个集集团的培培养计划划实施情情况的跟跟踪与监监督。5、培训训课题：制定培训训课题要要形式多多样化、实用性性及目的的性强，并做做好培训训后的考考核。 66、轮岗岗培训：6.1复复合型人人才的培培养侧重重于为其其提供宽宽口径的的轮岗计计划，按按后备人人才的梯梯队层次次有计划划的制定定部门、跨公司司的轮岗岗锻炼，使使其了解解集团的的生产经经营状况况，培养养其沟通通协调及及适应能能力，让让其积累累多个岗岗位的工工作经验验，为后后期的职职位晋升升打下良良好的基基础。6.2轮轮岗决策策要与继继任计划划结合，要要有明确确的业务务或发展展目的。后备人人才轮岗岗培训的的每个岗岗位任职职时间不不少于33个月。6.3轮轮岗的审审批：6.3.1跨单单位轮岗岗的：6.3.1.1AA库人才才：各级级梯队现现职人员员提出 所辖公司司的由 所辖辖公司人人人才发展展领导小小组初审审，集团团的由人力力资源中中心初审审A、B库人人才由集集团人才才发展管管理委员员会审批批，C库库人才由由人力资资源中心心审批。6.3.1.22B库人人才：各各级梯队队现职人人员提出出 对对应公司司的行政政人事部部初审 所辖辖公司的的由人才才发展领领导小组组审批，集集团的由由人才发发展管理理委员会会审批。6.3.1.3CC库人才才：各级级梯队现现职人员员提出 对应应的部门门负责人人初审对应的分分管领导导审批。6.3.2跨部部门轮岗岗的：各级梯梯队现职职人员提提出 后备人人才所在在部门负负责人或或分管领领导初审审 人人才发展展领导小小组审批批。6.3.3部门门内部轮轮岗的：各级梯梯队现职职人员提提出 部门负负责人或或分管领领导审批批。6.4轮轮岗细则则：6.4.1岗位位轮换人人员编制制仍属于于派出单单位或部部门，轮轮岗期间间的考核核工作由由新单位位或部门门考核，但但必须将将考核结结果反馈馈给原单单位或部部门，作作为轮岗岗结束后后，轮岗岗培训考考核的依依据。6.4.2轮岗岗结束后后，轮岗岗人员应应立即提提交书面面报告（总总结）交交轮岗双双方单位位。6.4.3所有有人员的的轮岗都都必须报报行政人人事部备备案，AA、B库库人才还还必须报报集团人人力资源源中心备备案。7、继续续教育：7.1主主要根据据后备人人才的实实际需要要及储备备的发展展方向，选选派具有有较高发发展潜能能的后备备人才有有针对性性的选择择课题参参与继续续教育。7.2继继续教育育必须拿拿到相对对应的证证书或文文凭。7.3主主要适用用对象为为A库人人才。8、其他他形式的的培养： 针针对特殊殊专业的的岗位选选择合适适的培养养方式进进行，具具体根据据岗位的的发展需需要进行行。9、加强强建立与与对口高高校的紧紧密联系系，从高高校引进进优秀毕毕业生，建建立C库库人才的的后备人人才，逐步完完善内部部造血机机制。10、建建立后备备人才培培养档案案：10.11集团人人力资源源中心负负责集团团本部人人才培养养档案的的建立与与管理，各各所辖公公司行政政人事部部负责各各自公司司的人才才培养档档案的建建立与管管理。10.22档案建建立的原原则为一人一一档，需需要签定定培训协协议的按按公司规定定签定培培训协议议。第三章 具体体实施要求求各中心、部门、所辖公公司必须须将此次次人才梯梯队建设设作为重重点工作作来抓，认认真部署署，加强强落实，具具体按以以下4个阶段段实施：第九条 准备阶段段（一周周）主要成立立相应的的各组织织机构，明明确责任任与分工工。第十条人人才盘点点阶段（一一个月）按管理类类、财务务类、工工程类、营销类类明确关关键岗位位及任职职要求，清清理目前前的人员编制制情况。第十一条条 选拔拔后备人人才，建建立各级级人才库库阶段（一一个月）根据各关关键岗位位的任职职要求，按按选拔流流程进行行后备人人才的确确定，建建立人才才库。第十二条条 制定定培养方方案阶段段（半个个月） 由各级级梯队现现职人员员根据其其后备人人才的能能力现状状及发展展方向，提提出具体体的年度度培养方方案，并并明确每每次培养养方案的的目的。第十三条条 培养养方案的的组织实实施（年年度工作作）由各级梯梯队现职职人员负负责，所所辖公司司行政人人事部进进行配合合，要求求做好每每次方案案实施后后的效果果评估。第十四条条年度总总结每年的112月220日之之前对一一年来人人才梯队队建设工工作进行行总结，提提出后备备人才的晋升、变动方方案以及及次年的工工作计划划。（注：各各阶段的的具体实实施时间间待此方方案定稿稿后进行行明确。）第四章 考核与与评价第十五条条 考核核对象各级梯队队现职人员员及其对对应的后后备人才才、各所所辖公司司第十六条条 考核核周期考核周期期为一年年。第十七条条考核内内容（一）对对所辖公公司主要要考核后后备人才才的选拔拔、培训训实施、计划的的落实、人才培培养等的的实施情情况，由由集团人人力资源源中心负负责组织织，并将将结果报报集团人人才发展展管理委委员会核核定。（二）对对各级梯梯队岗位位人员主主要考核核其对后后备人才才培养工工作的实实施情况况，其中中一级梯梯队由集集团人才才发展管管理委员员会负责责组织，二二级梯队队由集团团人力资资源中心心负人才才发展领领导小组组责负责组织织，三级级梯队由由人才发发展领导导小组行行政人事事部负责责组织。（三）对对后备人人才主要要考核一一年来的的工作表表现、培培养结果果及进步情况况，其中中A库人人才由一一级梯队队对应的的岗位人人员及集集团人力力资源中中心负责责组织，并报集集团人才才发展管管理委员员会审定定；B、C库人人才由二二、三级梯梯队对应应的岗位位人员及及行政人人事部负负责组织织，并报报公司人人才发展展领导小小组审定定，其中BB库人才才的考核核结果报报集团人人力资源源中心备备案。第十八条条 考核核结果（一）各各所辖公公司及关关键岗位位现职人人员的后后备人才才建设工工作考核核作为年年度考核核的重要要组成部部分，占占年度考考核权重重的5%。（二）后后备人才才综合考考评成绩绩为“优秀”的，在在晋升、培训机机会等方方面给予予优先考考虑；考考评成绩绩为“满意”的，可可以再给予适适当的培培训及轮轮岗机会会，帮助助其提升升能力；考评结结果为“欠佳”的，取取消其后后备人才才资格，退退出后备备人才培培养计划划，并重重新选拔拔。（三）后后备人才才的晋升升包括薪薪酬等级级的上调调和职位位的提升升。第五章 附则第十九条条 本方方案由人人力资源源中心制制订、解解释和修修订。第二十条条 本方方案自下下发之日日起正式式实施。人力资源源中心电电话：0023-6466712236联系人：陈少红红重庆中科科建设（集集团）有有限公司司 人力力资源中中心二八八年十月月十三日