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工程项目管理 （试行）实施方案河北鸿铭建筑工程集团有限公司二0一四年三月序 言面对越来越激烈的市场竟争，施工企业工程利润空间不断缩水，企业要想立足市场，提高自身的抗风险能力，只有从狠抓管理入手，工程管理的两条主线是质量控制与成本控制。集团公司成立之初，公司领导高瞻远瞩，坚持“承揽与管理”两手抓的方针，高度重视成本核算工作。在集团公司领导的关注下，在各部门、各项目部及广大业务人员的努力下，使我集团公司的成本管理工作有了初步的开端，但同时我们必须清醒地看到：我们的企业是在改革中诞生，在艰难中起步，各项工作有待规范，在成本管理方面，各职能部门起点不一，业务人员水平参差不齐；宣传培训力度不足，成本核算意识相对薄弱，相关部门、人员对成本控制程序掌握不够熟练。成本核算是个动态管理过程，是全体员工、施工生产全过程、企业全部职能部门的责任，它涵盖了从企业第一管理者到每一个具体施工的员工的责任，也包括了对企业投标、施工、保修、资金回收等经营管理过程中的各项经济活动的控制，是一个丝丝相连、环环相扣的责任链条，需参建人员全员共同参与。为使工程参建人员更好地掌握责任成本管理办法，特将责任成本管理办法印刷成工程项目成本管理实施方案下发至各职能部门，要求全体人员认真学习，熟练掌握涉及到本人工作范围的成本管理内容 ，使我集团公司成本管理工作形成上下互动、全员努力的良好氛围，推进企业效益规模与经营规模的同步发展。二 0一四年三月第一章 责任成本管理体制及流程一、关于责任成本管理责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿施工全过程进行管理的工作，须由全员参加、全方位、全过程实施。二、责任成本管理的主要特点1、综合性：责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理办法于一体，具有很强的综合管理职能。2、全员性：责任成本管理涉及的部门多、人员广，需各业务部门的紧密配合。3、可控性：责任成本管理以成本的可控性来划分责任，以责任的范围来确定职权，以完成的责任预算总额和责任盈亏来兑现经济利益，使得责任主体的责任、职权和利益紧密结合。4、双向性：责任成本管理的基础是责任预算，而责任预算是单位工程量中数量和单价组成，因此责任成本管理更多的是数量和价格的双向管理。三、责任成本管理的管理体制要形成完整的责任成本管理体系，首先须建立健全组织机构，完善管理体制，明确责任分工。根据河北鸿铭建工集团公司现有的机制，责任管理体制暂分为三级：1、集团公司：既为责任成本的宏观管理层又为直属项目责任成本管理的控制管理层。组织拟定集团公司责任成本管理办法，检查指导所属各职能部门责任成本管理工作的开展情况，并对各职能部门主要项目的责任成本情况按季度汇总上报集团公司主管领导，同时定期对各职能部门责任成本管理工作的开展情况在集团公司内进行通报。对直属项目进行项目评估并负责对项目部责任成本管理工作进行考评和兑现奖惩。 2、各职能部门：为责任成本管理的控制管理工作。制定详细的责任成本管理办法，指导项目部责任成本工作，进行项目评估，根据需要编制、制定适应责任成本管理需要的内部各类人员工资单价、材料单价、材料消耗量、机械台班单价、各项工程费用取费标准等，最终确定公司经营制造成本（项目经营目标成本），签定责任预算承包合同，签订项目工程目标责任状。按照集团公司的要求定期上报责任成本管理报表。3、项目部：为责任成本管理的操作层。负责本项目责任成本管理工作的组织实施。在公司具体制订责任成本管理工作后并指导下落实本项目部责任成本实施细则，健全各种规章制度，制定实施性施工组织设计，优化施工方案，正确归集成本费用，定期接受公司各职能部门进行的检查及考评，按照公司的要求定期上报各种责任成本管理报表。以上三个层次的管理均应相互配合，同时必须加强集团公司对各职能部门、项目部责任成本管理工作的监督、检查及指导。四、责任成本管理运行流程在实际操作过程中，责任成本管理运行的基本流程为：1、由公司成本核算职能部门（经营部）对项目进行工程成本测算评估，并指定专人牵头负责成本核算管理的具体实施，划分各职能部门的责任。评估包括工程直接成本测算和间接成本测算。2公司根据测算的结果确定该项目应收利润并据此与项目部签定施工承包合同书，确定上交指标，签订目标责任状,目标责任状内容包括管理目标及经济目标，以项目经营目标成本数据为主导，层层落实、责任到位，明确填写奖惩额度。3、项目部为责任成本管理的操作层，项目经理是责任成本管理第一责任人。4、项目部在施工过程中根据自身的责任范围进行全程动态控制。5、动态调整责任预算。6、责任利润奖罚兑现。7、公司根据项目部上交情况对项目部进行考评并兑现奖惩。第二章 工程成本控制工程中标后，1015天内，由公司成本核算职能部门（经营部）到施工现场，根据工程的实际情况，对工程的直接成本和间接成本分别进行测算评定，以此确定项目部上交公司的经营效益。一、工程直接成本测算工程直接成本是按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，应用企业内部测算的人、材、机和费用计算标准计算的直接用于工程主体的费用。测算的依据主要是：1、现场调查。测算前首先应进行现场调查，将影响成本的各种因素，包括施工规模、合同条件、工程难易程度、技术含量高低和施工地域的地理、自然、气候、人文及周边环境因素等都纳入现场调查范围。2、市场调查。通过市场调查，获取相关信息数据资料是准确分析预测目标成本的重要环节，主要包括：工程材料、设备的价格、当地人工价格、当地运杂费市场的物价走势及对成本的影响；对采用新技术、新工艺、新材料的可能性和对成本的影响；对甲方的建设资金来源及构成、资金到位情况对成本的影响等。3、实施性施工组织设计。根据现场实际情况和制定合理的有利于降低工程成本的实施性施工组织设计，在保证工期、质量、安全的前提下，使成本支出最小化。4、甲方核定的施工图纸。5、甲方制定的计量支付的有关规定。6、与第三方达成的相关协议。7、企业内部测算的人、材、机和取费标准。企业内部测算的人、材、机作为集团公司实行责任成本管理核算的依据。8、上交的各种税费比例。根据以上的编制依据，按照预算编制原则，测算出工程的直接成本。二、间接费的测算间接费包括各工程项目部为组织和管理工程施工发生的全部支出，包括管理人员工资、工资附加费、劳动保险费、失业保险费、住房公积金、劳动保护费、办公费、差旅费、业务招待费、检验试验费、工程前期投入费、利息支出以及其他费用等。间接费的测算可分以下几部分进行：1、与人员编制、工资总额相关的项目，由项目部提供，项目管理部审查确定的市场各工种劳务费用、项目部组织机构人员编制薪酬工资、工资附加费、劳动保险费、工伤保险费等。2、与固定资产规模相关的项目，由固定资产管理部门（行政部、财务部）协助测算。包括行政用固定资产折旧费、修理费、燃料费、过路费、财产保险费、水电费、低值易耗品摊销等。3、与本行业规定有关的项目，按行业制度实行包干总量测算。包括业务招待费、办公费、差旅费、劳动保护费等。4、与地区政策、当地情况相关项目，由有关部门根据实际情况测算。包括土地使用费、房租费、环保费、排污费等。5、与工程项目相关的项目，按预计发生额测算。包括前期投入费、检验试验费、利息支出等。 对工程直接费和间接费的测算结果按照项目评估附表的形式填报。进行工程成本测算评估人员必须坚持实事求是的原则，对项目的测算力求做到全面、客观。测算的结果及时上报公司成本管理领导，经公司成本管理领导小组讨论通过后，确定出该项工程的合理利润指标，据此与项目部签定施工承包合同，确立责任的主体，明确责权利的关系，并制定相应的奖罚措施，以鼓励项目部超额上交经营利润。附：工程项目目标成本控制实施程序一、公司经营目标施工预算造价（投标定标后的）-公司经营制造成本=公司经营效益金额工程项目竣工结算后在公司施工预算造价（投标定标后的）外产生的签证索赔收益、技术进步收益、市场机会收益均为结算收益，根据实际情况给予相应奖励。二、项目部经营目标项目经营目标成本-项目经营实际成本=项目管理效益金额注：（公司经营制造成本=项目经营目标成本）三、施工预算造价根据施工图纸，根据2012年河北消耗量定额计量计价方式，省、市造价部门下发的各项执行文件，参照张家口市造价部门下发的各区造价信息及当地的各材料价格信息，结合我公司现行情况，综合分析建筑市场，收集各项信息，最终确定公司施工预算造价。四、公司经营制造成本（项目经营目标成本）根据施工预算造价分解，结合公司各项经营规章制度，由公司经营计划成本部负责。公司物资部、财务部、项目管理部、项目部配合编制，确定公司制造成本，即项目经营目标成本，确定后由公司经营部与项目部签订经营目标责任状及公司项目承包协议书（内部协议）。每个月对项目部工程经营成果进行考核（项目部上报月项目工程进度造价，经营计划成本部现场结量后，根据项目经营目标成本，核实项目月进度造价。年底公司经营计划成本部及项目部双方共同现场确认工程量。根据项目经营目标成本，对项目工程经营状况进行审计（所有已完工程或未完工程）。最终确定年度工程项目工程经营成果，报请公司经营管理班子，对项目工程经营收益做出评定的依据。五、目标成本分解：人工费：分为主体（含基础）、二次结构、装饰装修，由公司经营计划成本部、项目管理部、项目部，结合市场与预算人工费造价相比，三部门共同确定。材料费：分为主材、周转材料、辅材、小型辅材。经营计划成本部、物资部协同商贸公司按照当地材料价格确定（小型辅材、固定单价一次性包死）机械费：分为大型机械（预算机械造价与项目工程现实目标机械费相对比）小型机械（固定单价一次性包死）经营计划成本部、物资部协同租赁站共同确定。措施费：分为安全文明施工费（按公司规定执行，项目部上报项目管理部审批）、其它措施费（不含预算内技术措施费）。管理费：分为现场施工管理费（可以规费合并计算）、现场施工管理人员工资(参照计划目标工期，根据公司项目管理部对项目部管理人员安排，由经营计划成本部、财务部确定)上交公司费用：分为公司管理费、规费、利润（不含项目部目标利润）外包工程费用：项目部不直接施工的分包工程（由项目管理部、经营计划成本部根据市场考验结合预算造价确定）税金：上交实际税率与预算税率相对比。. 六、劳、材、机等各种单价的确定、物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分，降低材料成本是节约成本的重要手段。除由甲方招标确定的主要材料外，其他材料在厂家选用之前首先要进行市场调查。调查的重点是所需材料在本地区的供货地点、供货价格、运输方式、供货地至工地的道路状况、各种材料的运输单价及材料运至工地料场前的杂费等。物资采购分为两种，一种是大型工程由集团商贸公司组织供应商招标，有物资部、经营部、及项目部代表参加评标，最总确定合格的供应商。另一种是小型工程由集团商贸公司非招标选定的供应商，商贸公司应具体以报告形式说明原因，内容包括供货商的信誉、价格、付款、售后服务等优势确定供货商。集团商贸公司本着公开、公平、公正的原则进行采购。做到集体确定材料的采购价格，严禁在材料采购中的暗箱操作，在保证原材料质量，保证工程进度的前提下，确保物资价格的市场最低价。公司物资部要协同调查、监管做好原始记录，并分类归集整理，建立台帐。、机械费的确定机械台班预算价格执行集团公司经营部测算实际所用机械种类、数量、使用时间、租赁单价，按调查价进行燃料、动力调差。、劳动力及工资的确定劳动力和工资情况的调查重点是施工地区的产业结构，既施工地区产业结构的劳动力来源，公司以往劳务队伍合格名录，资质、劳务队伍实力，有无剩余劳动力，能否在用工高峰期为企业或项目部提供用工，在结合企业定额分析的基础上结合当地的工资水平，通过多方比较，确定最合理、最经济的劳务单价。劳动力和工资情况可由项目部推选或公开招标择优录取的形式进行确定，项目管理部负责。七、成本分析（一） 施工项目成本分析的组织：成本分析由公司主管经理每月至少组织召开一次项目成本分析例会，具体分析本项目的成本情况，并根据成本执行情况提出控制措施。1施工项目成本分析准备：由经营部人员准备成本计算期已完工程计划成本；财务部人员准备成本计算期已完工程实际成本；物资部人员准备各项材料耗用计划及实际耗用量、机械台班计划及实际使用量；项目管理部及行政部准备检查间接费用开支情况；项目管理部及质安部准备检查项目部施工技术人员技术组织措施和计划落实情况。2施工项目成本分析会的内容是：（1）检查上次分析例会提出的改进措施的落实情况。（2）分析本次成本计算期的计划成本执行情况，找出差异，分析原因，提出改进措施。（3）由项目经理总结并提出改进措施。（4）每次成本分析会要做好记录，以便在年度和工程竣工后总结整个工程项目成本管理情况。集团公司各职能部门共同分析计划与实际成本数据，由公司财务部形成书面的成本分析报告，根据报告情况，项目发现超量、超价现象应及时控制解决。 八、成本考核公司有关部门通过审核项目成本管理资料及通过施工检查等方式定期对项目成本进行考核，将成本的实际指标与计划进行对比，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，由公司领导审批并给予相应的奖励和处罚。九、 奖罚规定：奖：工程竣工后或年度公司内部审计确定项目成本收益额如超出部分，除上交集团公司成本收益额超出部分造价的20%以外，返还项目部超出部分造价的60%作为“效益奖”，奖金的40%支配给项目经理，奖金的20%支配给技术负责人，其余奖金的40%支配给项目部其它管理人员。剩余成本收益额超出部分造价的20%作为项目部“以丰补欠基金”。罚：项目部管理不善造成亏损，扣发项目部责任人年薪的30%-50%，并对项目班子成员进行处罚，严重的、触犯法律的追究其刑事责任。附：预算制造成本构成情况表 河北鸿铭建筑工程集团有限公司 2014年3月第三章 责任成本管理过程控制一、施工组织设计方案预控把握施工方案控制的要点，抓住成本控制的重点，是项目管理始终处于受控状态的关键。有了一个好的方案预控才能实现一个好的成本预控，方案预控要以成本预控为前提，成本预控要以方案预控为基础。项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本的角度做好多方案优化对比。施工组织方案的编制原则1、本着在保证质量、工期的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益为目标。2、根据承建工程项目内容，分清主次，突出重难点，因地制宜，合理安排施工顺序和工艺流程，统筹安排各单项工程进度。3、充分利用现有设备，做到配套、实用。4、合理安排冬、雨、夜施工。5、尽量采用先进成熟的施工技术和科学的管理方法。二、工程数量的控制管理工程数量的增减与工程成本费用的增减成正比，对工程成本的控制起着决定性的作用。工程数量的逐级确定与经济关系 项目部以实施性施工组织设计为前提，由总工程师牵头组织技术人员对施工图进行会审，计算出理论工程数量后，对现场进行实测，确定实际的工程数量，分解到各责任中心。二者之间的差额归集到项目部动态调控基金中心。各责任中心根据各自的实施性施工组织设计施工，以实际完成的工程数量确定本中心工程数量。批准的各责任中心工程数量与实际完成的工程数量之间的差额形成各中心利润。项目部和责任中心的工程数量必须由相应的工程技术主管审核批准。2、工程数量的动态管理项目部按照责任预算动态管理的原则，对责任范围之外的工程数量的变化要及时地调增或调减责任中心的实际工程量，并相应的增加或减少责任预算。对责任范围之内工程数量的变化或由于自身责任增加的工程数量不予调整责任预算。由于变更设计造成工程数量的增加，项目部不论甲方是否批准，都要及时对责任中心的工程数量进行调整并且及时地向建设单位提出变更。技术部门是工程数量控制的关键部门，控制的工程数量的节余形成项目动态调控基金，最终转化为责成本节约额，按照规定兑现技术人员的奖励。成本中心对工程数量的控制，主要就是发生工程量变更增加时，从自身利益出发要求项目部追加本中心的责任预算，同时及时为项目部技术部门向建设单位申请变更提供准确的信息。因此，成本中心在施工过程中，当工程数量发生变化时要及时报告并做好基础资料的整理签认，为变更责任预算提供依据。3、工程数量台帐的建立设工程数量总台帐和各成本中心分台帐，总台帐和分台帐之间数量是平衡的。设立的台帐要反应出工程数量的变更情况。工程数量台帐要定期提交计划部门以便进行验工计价，同时提交财务部门并根据台帐的设置定期对责任盈亏进行分析。台帐的设立可参照附表格式三、物资材料的控制管理物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分，搞好物资管理是节约成本的有效途径。为保证材料质量及降低材料成本，项目部应对除甲方供应材料外的用量较大的材料实行统一管理。1、物资材料管理的环节 项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：采购、保管、发料。对于物资采购环节来说，主要对材料价格和运杂费的控制。对于物资保管环节来说，主要是保管费用的控制。对于发料环节来说，主要是对物资的数量进行控制。2、物资材料采购过程中价格的控制、制定采购计划 由技术部门和根据实施性施工组织设计、工程细目工程量、工程预算计算出各部位所需物资材料的用量以及结合施工进度安排编制出物资使用计划提交给物资部门，由物资部门据此制定物资采购及加工计划。、成立招标小组项目部物资材料招标小组应由项目部物资部门牵头，项目部领导、技术、计划、安质等多部门参加，形成集体确定材料价格，严禁物资材料在招标采购中的暗箱操作，在保质保量的前提下，确保材料最低价。、组织材料招标按照第二章第一条中的要求，物资部门首先要对市场进行调查，收集各厂的资质证书、生产许可证、权威部门近期对该产品的检测证明，向招标采购小组领导进行汇报，确定几家信誉较好、能够满足我方施工生产需要的厂家。发出招标邀请，同时要求竞标单位提供必备的资料及对招标产品的价格、供货能力、运输能力、售后服务等作出书面承诺。最终确定出在满足质量前提下，价格、运杂费及售后服务最优的厂家。、签定供货合同合同的签定要严格执行合同法中的有关部门规定，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格的浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确规定，制定违约责任。、材料的采购验收及付款现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，核对材料数量，检查材料质量，点验后及时入帐，做到帐物相符。材料经现场材料员、质检员验收合格后，由项目部物资材料部门申请，工程质检人员、预算人员签字后提交财务审核，报项目经理审核签字，按规定付款。、需注意的问题：对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资材料在做好市场预测的前提下根据市场的变化情况分阶段进行招标采购。3、物资材料采购、保管费的控制物资材料采购、库存的费用包括采购人员工资、差旅费、招待费、各种手续费及保管人员工资、防护费及保管费等。为尽量降低采购、保管费用，必须做到科学安排进货计划，并结合材料市场前景的分析，在保证用料的前提下实施经济批量采购。4、物资材料消耗数量的控制对物资材料的控制，可采用以下两种办法进行控制。、对于类别、型号较少、用量较大的材料由项目部物资部门根据各成本中心责任预算中材料的消耗量，按材料类别、型号分责任中心建立材料消耗量控制台帐，在各类材料总量控制的前提下按工程进度和供料计划进行限额供料。限额供料的前提是技术部门或计划部门确定供料数量，由物资部门按计划供料，超额消耗部分由相应成本中心负担。采用限额供料方法，责任预算中的材料费由物资部门负责。预算材料费和物资部门实耗材料费的金额差异形成物资部门的工作绩效。、对于类别、型号较多、用量较少的材料项目部物资部门只负责材料的采购单价，成本中心负责材料数量的控制，责任预算中的材料费全额转入各成本中心负担。如果物资中心不按成本中心的计划供料，超采购部分由物资中心负担，由于物资中心不能按时供料影响工期的损失由物资部门承担。物资部门建立各成本中心实际领用材料数量台帐，材料消耗量变为各成本中心控制。各成本中心材料费用利润为项目责任预算消耗量与实际消耗量之间形成。物资部门责任成本材料预算单价与实际购买材料单价间的金额差异形成物资部门的工作绩效。四、机械设备的控制管理机械设备的现代化水平是项目生产力水平的重要标志，做好项目机械设备管理，提高机械使用效率、降低设备使用成本是项目责任成本管理的一项重要内容。1、项目机械设备的选择项目机械设备的来源分为自有机械设备和租赁机械设备两种，机械设备选择总的原则是技术先进、经济合理、生产适用。在满足项目施工的前提下，项目部要尽量选用自有设备，对于自有设备不能满足施工的，再考虑从外部租赁设备。2、项目机械台班数量和价格的控制以节约项目机械设备成本为目标的项目机械设备管理，要从台班单价和数量两个方面进行控制。设备使用形式分为自有设备和租用部分两种：、自有设备：项目部成立机械设备中心。 责任预算的机械费部分由设备中心控制，责任预算的台班单价和数量与实际消耗的台班单价和数量之差形成设备中心利润（或亏损 ）。 或：机械费划分到对应的成本中心。机械设备中心与各成本中心形成租赁的关系，由项目部制定台班单价，设备中心和使用单位按照台班的使用数量和时间共同签认机械台班数量，机械设备中心按租赁台班和单价实现收入， 发生的燃料费、折旧费、管理费、维修费、司机工费等形成成本，两者之间的差异形成机械设备中心责任利润。、从外部租赁机械：对于项目部统一外部租赁的设备，按照谁使用谁承担的原则，由项目部制定对下租赁台班单价，设备中心和使用单位共同签认使用的台班数量，形成再次租赁的关系。对下租赁的机械费与外租的机械费之间的差额形成收入或亏损，划入项目动态调控基金中心。3、机械设备配件的管理控制项目部在施工过程中，机械设备配件的消耗是机械费中一项重要的内容。进口设备配件的采购实行厂商与经销商或代理商比价的采购制度，由经销商或代理商报价，在保证质量和售后服务的同时，保证价格最低。国产设备配件采购以向厂家采购为主，尽量省去中间环节。五、外部劳务管理 1、外部劳务的录用原则、坚持先内后外的原则，首先安排内部在岗或待岗职工，可根据单项工程特点组建内部管理的劳务队伍。、成建制的外部劳务队伍，必须持有经建设行政主管部门年审合格且三级以上的资质证书，工商部门颁发的营业执照和法人委托书，以及建设部门颁发的安全许可证。、成建制的外部劳务队伍须有承建国内类似工程的施工经验，懂得施工管理及工程技术的管理人员、技术工人，并有一定业绩。、在资质审查合格的情况下，外部劳务必须承诺认可我方使用的定额标准，责任预算编制办法及定价原则。、凡与集团公司各级单位发生过严重经济纠纷或被清理出场的外部劳务队伍，在本集团范围内不得再次使用。2、外部劳务的合同管理凡经审批录用的外部劳务队伍，必须在开工前签定劳务合同，所有合同文本和附件、附表均要有外部劳务队伍持有法人委托书者签名，并在签订合同时，外部劳务队伍须以现金或银行汇款的方式缴纳合同履约保证金，保证金统一由项目部财务部门管理，待工程竣工后视履约情况返还。六、验工计价管理项目部验工计价的管理主要是内部验工计价管理，它是成本管理过程中一个重要的环节。项目部验工计价由计划部门负责。1、验工计价的依据、双方签订的合同、各中心责任预算、工程综合单价、责任工程数量。、经批准的设计变更、补充合同中的工程项目及款额。、质检部门提供的各种检查合格报告单。2、验工计价的办法及要求、需验工计价单位必须填写已完工程数量计价表，报项目部计划部门，项目部领导和业务部门共同收方，共同签认后方可计价。、项目计划部门根据确认的已完工程量计价表按项目部要求填制验工计价表，要根据预算章节体现出本次和开累完成的数量价值。并且应填写工程的形象进度，即已完工程量占合同数量的比例。、凡当月完成的工程量，当月内应办理验工计价，不得因工程款不到位的原因推迟验工，未完成的工程量，不得提前计价。、项目部内部验工计价中，工程数量不得突破责任成本预算核定的工程数量和甲方批复并完成的变更设计数量之和，原设计数量和变更设计数量要严格区分。、对于甲方难以批复，但又必须进行变更的项目，须经项目经理、项目总工和技术管理部门同意并签证。七、间接费控制管理间接费用是施工生产单位为组织和管理施工生产所发生的费用，涉及到工程项目的各个部门，需各有关部门协调管理。间接费用的控制直接影响到工程项目的管理水平，是责任预算控制的一项重要内容。1、间接费用应在工程公司测算的基础上，由项目部有关部门详细计算核定项目间接费开支标准，详细办法可参照间接费的测算办法，两者的差额计入项目长基金。核算后的项目部间接费标准由项目部有关部门和财务部门共同制定降低成本措施、共同监控其发生情况。2、财务部门应严格审批签认报销制度，并按规定的程序操作，预算内的费用开支，单位领导可直接审批，对于预算外大额开支，须经单位领导集体审批。3、财务部门要严格遵守经费开支标准，维护财经纪律，对有关国家政策、上级规定的费用开支标准，应严格控制在标准之内，超标准不许列支。4、严格备用金管理审批制度，严格控制携带大量现金外出，严禁将备用金挪作个人或转借他人使用。借支备用金应提供经批准的办理业务的有关文件或出差报告申请书，并在规定的期限内报账还款。防止备用金坏账损失的发生。5、加强结算资金的管理，促进应收款项的及时回收，杜绝应收账款坏账损失的形成。间接费控制情况表见附表八、项目动态调控基金的控制管理项目施工方案优化和工程数量、单价的节余形成项目动态调控基金。项目动态调控基金是项目部集体控制的一块机动费用，而且数额较大，是项目部经济关系和利益分配关系的集结点。加强项目动态调控基金，发挥好其经济杠杆作用，避免新的效益流失和分配中的不合理现象是责任成本管理中的一项重要内容。1、成立项目动态调控基金管理小组由项目班子、各职能部门负责人组成项目动态调控基金管理小组，项目经理任组长，集体决定动态调控资金的使用。2、项目动态调控资金的用途、责任中心责任预算调整支出。、材料涨价因素的支出。、责任中心责任之外的损失支出。、项目部本级的亏损弥补。、项目部费用中心及其他人员的利润奖励兑现。3、支出程序、由于项目部调整施工方案造成的工程量变化，由技术或计划部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准、项目经理签字后做相应调整。、由于变更设计引起的工程量变化，不论甲方是否批复，由技术部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。此部分成本先列入动态调整基金中心，待批准后冲减。、成本中心可根据设计数量与实际施工数量之差提出内部变更，增加或减少的费用列入相关成本中心。经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。、因国家政策性调差引起的材料价格的波动，由物资部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。、对于施工过程中责任范围不包括的内容由计划部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。、对于项目部本级的亏损，由财务部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。、对于责任中心的责任利润兑现，由项目部财务部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。九、工程项目资金的管理控制资金管理是责任成本管理的重要内容，工程项目的材料采购、工程价款的支付、工资的发放、企业费用的上交等都离不开资金这条纽带。资金管理要本着预算管理、过程控制的原则，其管理的效果直接影响到工程施工进度、企业的经济效益。搞好资金的管理，必须注重以下两方面的工作：1、编制责任资金预算、责任资金预算的编制，要以责任中心的责任成本（或费用）预算为基础，凡是列入责任成本（或费用）预算的内容均作为责任资金预算的范围。、根据工程施工进度和甲方计价拨款方式，了解甲方资金的到位情况，制定资金收入计划。、根据工程项目的工程进度、材料采购计划、间接费开支计划、上交款计划、工资发放计划等制定出月资金支出计价。、根据资金收入计划和资金支出计划，可以预测资金的缺口或溢余，及时制定相应措施，保证项目资金的正常运转。资金预算的格式见附表2、资金预算的控制、结算资金的控制应收账款的控制：a.对于工程价款收入，计划经营部门和财务部门要按照承发包合同规定，及时办理验工计价手续。b.应收账款发生后，应建立应收账款的控制机制，由专人负责，采取各种措施，确保工程价款的按期回收。应付账款的控制：外部劳务要严格遵循先计价后付款的原则。外部劳务计价结算单要有责任中心、现场技术和测量负责人签字，然后报技术主管、项目总工、计划部门负责人和项目领导审批签字。禁止超计价、超拨款现象的发生。、其他资金的控制物资设备管理部门应制定严格的采购计划，履行严格的招标采购的审批程序，控制物资设备的储备量，积极处理超储积压材料，来盘活储备资金，加速资金周转，实现对材料储备资金的控制。财务部门应加强各项其他应收款、预付款项的管理，严格其支付审批程序，加强逾期各种应收预付款项的清理，必要时要运用清理应收账款的措施进行清收。财务部门要加强备用金的审批和管理。对于借支备用金，一定要限额使用，本着前清后借的原则，对备用金要定期清理，借款超过一个月的可在工资中扣回。调动人员的备用金未清理完毕，不准办理调动手续。施工技术和计划经营部门要合理组织工程投标和工程开工，合理组织施工生产，禁止盲目投标和盲目开工，尽量加快工程施工进度，缩短工程工期，减少在建工程占用资金。第五章 责任成本会计核算办法一、责任成本会计核算的职责各单位财务会计部门负责对各责任成本中心的计价收入及其发生的成本、费用进行归集、整理、汇总和核算，考核责任成本的执行情况，并同时向责任成本核算小组提供各种数据。主要内容有：1、按月收集各责任成本控制管理部门提供的有关预算成本资料，包括各责任成本中心完成的任务量和验工计价收入。2、按照各责任成本中心的责任范围归集、整理实际发生的成本、费用，及时登记责任成本台账，并向有关责任中心发出入账通知书，按月形成责任成本核算业绩报告。3、配合责任成本核算领导小组做好责任成本核算的业绩考核，分析确定对各责任中心的奖惩，并实现奖惩兑现。4、按照规定的标准和方法及时上交公司的有关费用。5、按规定及时上报责任成本核算的各种报表。二、责任成本核算的范围和办法1、凡是责任预算包括的成本费用，必须归集到有关责任中心进行核算，对于一时难以分清的成本费用应及时进行仲裁分解，不能出现无核算对象的非可控成本。2、实行责任成本核算管理后，原会计核算制度不变，有关会计科目、成本费用的归集摊销方法、会计报表的编制仍执行现行会计制度。各单位可设责任成本管理台账，以各责任中心为核算对象进行核算。三、责任成本核算台账1、责任成本台账分为总账、明细账和辅助账三类。总账由财务部门设置和管理，明细账和辅助账由各责任中心负责设置和管理。2、台账的登记均以各责任中心实际成本支出为依据，凡是列入“工程施工”、“制造费用”、“管理费用”等科目的成本费用，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向各责任中心发送成本入账通知书，各责任中心据此登记责任成本明细账和相关的辅助账。3、实行责任成本台账管理后，应形成两个等式：财务成本费用明细账总计=责任成本总账应交上级费用责任成本总账=各责任中心明细账总计台账格式见附表四、责任成本核算的账务处理1、计价收入的核算对于各责任中心完成的任务量，每月应以确定的方法和责任预算单价给予验工计价。财务部门应根据计价单登记责任成本总账的收入方，同时发出责任成本预算收入转账通知书，各责任中心接此通知后，登记各责任中心台账。2、材料费的核算材料费的核算一律以计划成本法核算，材料计划价格按责任预算单价执行，材料的实际价格与计划价格的差额列入“材料成本差异”。、材料领用的核算包工不包料（含内部施工队和外部施工队）施工领用材料，原则上材料费应全部在材料费责任中心核算，借记“工程施工××工程”（同时转列材料费责任中心），贷记“原材料”；但是对于超定额领料部分，应借记“工程施工××工程”（同时转列内部施工队责任中心）或“预付账款预付工程款（××施工队）”，、贷记“原材料”“材料成本差异”（超定额部分应按实际价格负担材料成本），此方法必须与限额发料相配套。包工包料（含内部施工队和外部施工队）施工领用材料时，按责任预算价格，借记“工程施工××工程”（同时转列内部施工队责任中心）或“预付账款预付工程款（××施工队）”，贷记“原材料”。因变更设计原因增减工程量而引起主材消耗的增减，应由技术部门提供，根据变更量与责任预算单价计算出材料成本，调整有关责任中心的责任成本。有关材料的其他科目按正常核算程序进行。3、机械使用费的核算根据机械使用费的组成，机械设备在施工生产过程中发生的燃料费、电力费、配件和其他使用费，都应归集到机械使用费项目。自行施工使用自有机械用电、领用配件等，借记“机械作业”（同时列转机械费责任中心），贷记有关科目。自行施工从外单位或本企业其他内部独立核算单位租入机械设备，支付的租赁费借记“工程施工”（同时列转机械费责任中心），贷记有关科目。机械设备的进出厂费、折旧、修理费等，发生时借记“机械作业”（同时列转机械费责任中心），贷记有关科目。4、间接费的核算间接费是项目部为组织和管理工程施工发生的全部支出，包括管理人员工资、工资附加费、劳动保险费、差旅办公费、固定资产使用费、招待费、劳动保护费、检验试验费等。间接费发生时，借记“制造费用”“管理费用”等（同时列转间接费中心），贷记有关科目。其他处理按正常会计核算进行。5、工资的核算工资的发放包括基本工资和奖金两部分，基本工资原则上仍按及集团公司有关规定和标准发放，实行岗位技能工资制。奖金则根据责任预算执行情况确定奖罚，但本考核期罚款额度不能超过基本工资的20%，考核期奖罚未执行完毕的，可顺延至以后各期。工资的发放可采取按月（或季度）结算。实际发放时，按实发数借记“应付工资”（同时列转人工费中心），贷记有关科目，月底按人员归属和承担的责任计入有关中心，借记“工程施工”“制造费用”等科目，贷记“应付工资”科目，同时列转各成本费用中心。6、上交费用的核算项目上交款应包括两部分，一是经公司测算核定的上交款，二是项目应交纳的固定资产折旧费、劳动保险费、资金占用费等应交费用。上交款应分次上交，在业主批复当期计价收入后，拨款的同时按