工程公司法人管项目实施细则(10月16Z稿）.docx

工程公司法人管项目实施细则(10月16Z稿）工程公司 法人管项目 实施细则 （探讨稿）第一章总则第一条编制 依据：中国铁道建筑股份有限公司落实法人管项目的指导看法（中国铁建工管201336 号文）和中铁十五局集团公司推行法人管项目实施指导看法（十五局经管2013128 号文）。其次条实施 目的：为提升项目精细化管控水平，提高项目集约化管理水平，最大限度地发挥企业管理人才、技术、财务、物资、设备等资源优势，构建管理规范、责权明晰、精干高效的项目管理体制。特制定本实施细则，以规范工程公司法人管项目工作。第三条：责任主体：法人管项目是以法人单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，发挥法人层决策职能、技术与资源优势和监管职责，实现方案集中编制、价格集中管控、资金集中管理、物资设备集中选购、资源集中调配等五个集中。确保项目顺当实现管理目标。在职责界定上明确：法人是决策、服务层、监督和管控中心，项目部是执行、创效和成本中心。第 四 条：总体要求：工程公司要依靠法人团队的整体力气来管项目，要做到八统一：施工组织方案要统一论证，二次经营要统一策划，责任成本预算要统一编制，队伍选择范围要统一划定，分包及材料单价要统一限定，各类合同要统一审核，主要材料要统一选购，人财物要统一调配。在统一划定的队伍选择范围内，详细队伍的选择权力归项目部；遵循谁用工、谁选择、谁负责的原则；不得运用上了集团公司及所属子公司定期公布的黑名单劳务或专业分包队伍，否则将追究相关人员的责任。第五条实施原则：1、 实事求是原则：因每个工程项目具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性等特点，所以，项目的实时性施工组织、工班组织、工程材料组织、承包单价等应与详细项目状况相结合，符合个体项目特点要求。2、 规定程序必需实施原则：法人管项目的规定程序必需按要求进行，否则，法人管项目工作就会走样；如投标交底、方案预控、成本预控、工序分别工费承包、阶段考核兑现。3、 坚持两个必需一不准原则：两个必需即：项目混凝土必需集中拌合、统一供应；项目管段的钢筋必需集中加工、统一配送；一不准：实行工序分别、工费承包后，全部工班承包内容不准含工程主要材料的选购。 第六条适用范围：本实施细则适用于集团公司所属各工程公司。其次章组织机构第 七 条组织机构：为实行好本实施细则，工程公司须成立法人管项目工作领导小组，由主管领导任组长，分管领导任副组长，公司人力资源、经营、工程管理、物资、设备运输、经济管理、财务、审计、平安质量、法律合规、总工程师办等部门负责人任组员。领导小组办公室设在经济管理部，办公室主任由经济管理部负责人兼任。领导小组的主要职责是全面领导、督导和落实公司所属各项目推行法人管项目工作。为协作法人管项目工作阶段和终结考核，工程公司须成立项目考核工作组，由分管领导或总经济师任组长，相关部门负责人任组员，实施对项目管理目标的阶段和终结考核。第三章工作程序及流程第 八 条工作流程：法人管项目的工作程序及流程如下：项目部组建投标交底方案预控分(部)项工程进行工序分别材料、周转材料、设备、现场组织方案、临时工程预控、管理费预控项目成本目标二次经营策划签订项目管理目标责任书 三次经营工作项目的阶段考核、终结考核评价项目终结审计 收尾并账 法人管项目预控 阶段 项目施工方案优化 物资集中选购及管理 设备集中管控 责任预算二次分解 项目实施阶段 项目实施及后期管理第九 条部门分工：工程公司法人管项目各流程责任部门分工表：序号流程名称主要责任部门配合部门备注1 1标前策划经营部工程指挥部2 2项目部组建人力资源部公司有关部门3 3投标交底经营部经济管理部、项目部4 4方案预控与优化工程管理部经济管理部、物资设备运输部、项目部5 5工序分别工程管理部经济管理部、物资设备运输部、项目部6 6成本预控经济管理部工程管理部、财务部、物资设备运输部7 7物资、设备集中管理物资设备运输部工程管理部、项目相关部门8 8项目二次经营策划经济管理部项目部各部门9 9项目管理目标书签订经济管理部公司主管、项目经理10项 目工班承包合同项目安排合同部项目部相关部门11责任成本二次分解项目安排合同部项目相关部门12项目方案优化项目工程部项目相关部门1 13 3项目三次经营项目安排合同部项目相关部门1 14 4项目阶段考核项目部考核小组项目向各部门1 15 5项目终结考核公司考核小组公司有关部门1 16 6终结审计及收尾并帐财务部、审计部门、经济管理部项目部有关部门第 十 条项目经理部组建：（一）项目经理部定位：项目经理部是公司对工程项目实施管理的一次性派出机构，受法人代表托付行使项目管理权，代表公司履行项目施工承包合同、兑现投标承诺，全面负责工程项目施工全过程的管理，并根据公司授权依法对项目行使管理权。项目经理对实现项目管理目标责任书确定的各项管理目标全面负责。（二）项目经理部组建程序：工程项目中标后，公司人力资源部提出组建项目经理部的报告，报告中须明确项目经理部名称（全称）、工程概况、项目等级、管理模式、项目领导班子（附简历和业绩）组成、组织机构、编制定员、建设单位的特别要求、以及满意工程项目施工管理的其它条件和要求等；经总经理办公会探讨确定后，正式行文组建。（三）项目经理部人员选配程序：项目经理、书记、总工程师及班子其他成员由公司专题会议探讨确定，项目部财务、安排合同、物资设备、工程技术、平安质量、试验等部门负责人由公司相关业务部门提出人员选用方案与人力资源部、项目经理睬商，经业务分管领导同意后运用。项目经理部其他人员由项目经理部、人力资源部及有关部门共同商定配置，并在人力资源部备案。项目机构设置遵循精干高效、满意项目管理须要和业主要求为原则。（四）项目经理部人员一经确定，原则上不得随意调换其岗位，更不得项目部与项目部之间更不得自行调换人员，如须要调整时必需书面报公司业务部门，经公司探讨后调配，调配人员以公司人力资源部的书面通知为准。第 十一 条投标交底工作：（一）依据集团公司管理规定：中标项目原则须在合同签订后 30 日内进行投标报价及合同交底工作。此项工作由投标单位（集团公司经营部或工程公司经营部）组织，法人管项目领导小组协调，由投标书编制人员向项目实施工程公司领导、机关业务部门及项目经理部进行投标及合同交底工作。（二）交底工作要做到五交清：交清报价策略、交清招投标疑问及答疑、交清效益来源、交清创效规划（点）、交清公共关系；为项目成本红线划定、成本预控、变更索赔、调价补差等工作确定目标以及努力的方向。（三）投标和交底内容包括：各专业工程量、项目分部清单工程量、降造费率（各章节降造费率）、未降造项目、不平衡报价状况、概算初步分劈、量差分析、盈亏分析及公共关系等；依据中标价状况提示可优化、可放大的分项工程状况；提示各分项工程合同单价包含工序内容，为工序承包和计价做好打算；提示合同中缺项部分，支配缺项部分新增单价测算；提示风险包干费（总承包风险费）、激励约束机制考核费等总额项目计价原则、调整模式及运用范围；商务标要交清标书配置人员资格状况及现状、资格要求标准、各种保函提交及退还提示等。（四）投标单位向经济管理部及项目经理部移交的资料包括：招标文件（含补遗书、答疑书、要求投标人澄清事项、补充的确认资料等）、投标函及投标函附录、投标报价原则及编制说明、项目成本预料及报价相关资料、材料和机械设备单价表、其他状况说明（经营费用、融资状况等）、合同协议书、中标通知书、及其他合同文件等。（五）合同交底形成书面资料要求如下：(1)投标交底纪要：交底时间、参与人员、交底主要内容说明。(2)项目投标报价编制原则及费用计取标准表； 项目名称合同总价投标报价 编制原则序号 费用名称 计取标准 备 注1(3)中标工程量清单及不平衡报价比照表； 序号 工程项目名称 单位 数量 中标单价 总价 不平衡报价说明 备注 一 路基(土石方)工程 1 二 桥梁工程 1 (4)项目变更策划要点提示表； 序号 项目名称 原设计状况 变更要点提示 一 路基工程 二 桥梁结构物工程 （5）标书配置人员资格状况及资格要求标准表； 序号 姓名 年龄 性别 学历 专业 职称/职务 资格证书编号 拟在本项目担当职务 资格要求标准 1第十二条方案预控 ：（一）预控 目的 ：方案预控是法人管项目的基础工作，是项目组织运行的一条主线，时时到处体现技术入手，经济结束的项目管理原则。施工方案的科学与否干脆关系到项目施工的成败和成本的凹凸，关系到成本预控的精确性，关系到法人对项目资源配置的科学与到位程度，是项目实现由粗放管理到精细管理的关键工作。（二）预控主要工作程序工程公司执行董事或总经理带领机关有关部门人员到项目现场，在投标交底基础上组织项目人员实地踏勘现场、复核地形地貌和结构物位置；核对施工图纸；进行分部分项工程划分，对全部工序进行分别，理清项目实施过程和各组织活动间的逻辑关系，制定单位、分部分项工程施工安排；确定全部分项工程施工技术方案，制定人员、设备、周转材料等资源配备方案，制定物资集中供应方案；明确工期、平安、质量、环水保、二次经营和上交款等目标；找出效益点、风险点、优化变更创效点和施工重难点，编制实施性施工组织设计，并组织评审和签发。项目实施过程中，工程公司机关相关部门监督检查方案落实、工期考核、平安质量、成本限制、二次经营、资金运用、内业资料等状况，必要时刚好进行调整；完工后参加并督促项目顺当移交、总结、三次经营、收尾并帐、质量缺陷保修等工作。 （三）方案预控内容在项目前期策划阶段，主要做好如下十五个策划：施工策划、技术方案策划、大小临建策划、组织架构策划、管理机制策划、物资保障策划、设备管理策划、周转材料策划、劳务策划、二次经营策划、成本限制策划、平安质量环保策划、财务资金策划、创优及信誉策划、风险防范策划等。1 1 、审核复核图纸：工程公司总工程师和总经济师带领机关工程管理部经济管理部的主要人员与项目部的技术人员共同完成审核、复核图纸工作，按路基、桥涵、隧道、路面、房建、机电等专业来分工进行，复核计算图纸工程量、审核设计错误或漏项。形成以下成果：1.1 分部分项工程划分表 根据规范规定划分分部分项工程，细化到每个分项工程的检验批或子分项工程。1.2 工程数量表 结合分部分项工程划分表，对每个计量单元计算出图纸工程数量表供应的工程量、按设计图纸计算的工程量，按设计错误订正后或漏项补充后的工程量，与清单数量比较，后期还要与过程中变更后工程量以及实际完成工程量比较，找出各种量差。依据项目规模和现场实际状况，根据相对集中、一站（拌合站）一场（钢材加工场）分别的原则，明确临时设施方案和工程量。主要包括：营地、便道、便桥、梁场、拌合站、钢材加工场、铺架基地等，工程量细化到计量单元。1.3 工序分别表 依据分部分项工程划分表结合工程量清单进行工序分别，把全部的分项工程或检验批的工序分别，再把同样的工序分段汇总。为工费承包供应依据。2 2 、编制施工方案2.1 编制临时设施方案 根据业主的要求和自身的状况确定临时设施的标准，以好用为主兼顾形象，特殊是便道、便桥、拌和站、钢筋加工场、梁场、驻地等。绘制设计图纸、计算工程量、明确施工方案、工期目标、质量标准、工程造价、施工班组等。2.2 制定专项技术方案 这项工作是确定成本的关键，主要包括主要的路基、桥梁、隧道、路面等方案，项目部还要编制每个分项工程的方案，为分项工程开工报告做好打算工作。2.3 编制施工安排 满意业主总工期目标要求，按有肯定的提前量，制定各单位工程、分项工程的安排，编制总工期台账、单位和分项工程工期台账。2.4 确定组织方案 依据工程量、工序分别、施工方案和施工安排确定组织方案，组织方案关系工期、管理成本和工费承包工作，是法人管项目的重要工作，必需由法人代表带队确定。（1）调配项目部管理和技术人员，每个项目人员工作内容明确，特殊现场管理和技术人员定岗位、定职责、定目标、定薪酬。（2）按工序分别状况确定作业班组，明确每个作业班组的任务、工期、工费（可含肯定的机械费），班组应从子公司大的专业架子队派出，劳务人员从社会上聘请。要形成一个具体的树状图，达到分部分项工程划分表上每个工序都有对应的作业班组，每个作业班组的工作内容。实现班组专业化，还要任务饱满，避开班组中间息工，导致成本加大。（3）形成项目部组织机构表、组织机构树状图、工班任务划分表、工班分布图。2.5 编制物资供应方案 根据施工安排、实际的工程量建立分项工程物资量和供应台账，再汇总成月、季度、年度和总工期的物资供应安排。物资集中选购，以分项工程工程量限制红线定额发料。2.6 制定设备和周转材料调配方案， 依据施工方案和安排，制定主要设备的调配方案，包括设备的型号、数量、进出场时间、调出单位等；制定周转材料的调配方案，特殊是模板、支架和台车等。2.7 编制平安、质量、环水保限制方案和措施， 依据平安、质量、环水保目标，编制详细的实施方案，明确人员、物资、设备的投入状况，编制保证措施和预案。实现投入量化，成本清晰。2.8 编制实施性施工组织设计 根据业主和法人管项目的要求编制实施性施工组织设计，全面包括工期、平安、质量、环水保、物资、设备、周转材料、成本、组织机构、落实措施及预案等，达到方案模块化，工程公司总工程师组织评审和审批，作为项目实施的大纲。3 3 、施工方案优化项目部依据工程实际状况应重点进行以下内容优化：3.1 路基土石方工程着重土石方调配方案的优化、挖填料岩土等级比例的优化、挖方坡率的优化、挖方边坡防护优化等。取土场、弃土场选择。3.2 桥、涵洞、挡护工程着重基坑开挖方案的优化、桩长、桩径、承台高度优化，基底围岩承载力优化、小桥一般空心板梁预浇架施工方案的优化、结构物背后填土夯实机械的选型优化等。3.3 隧道工程着重开挖方案的优化、开挖采纳何种台架及采纳多少台风枪、须要多大的空压机协作方案的优化、出碴设备配套施工方案的优化、支护方案及参数的优化、衬砌台车断面尺寸及长度的方案优化、防水材料长度的方案优化、水沟、电缆槽采纳现浇还是预制施工方案的优化等、依据围岩量测结果可对设计的沉降量进行优化、中心排水管施工依次方案的优化、高压进洞方案的优化、高原区因缺氧，出碴设备如何提高运用效率方案的优化等。4 4 、方案预控表格 4.1 分部分项工程划分表 序号 单位工程 分部工程 分项工程 检验批或子分项工程 备注 4.2 工程数量表 4.3 临设施工程数量表 序号 项目名称 工序内容 工程量 标准说明 施工班组 工期要求 4.3 工序分别表4.4 工序分别方案表4.5 分部分项工程工期台账序号 工程项目名称 单位 施工图数量 现场复核数量 实际数量 备注序号 检验批或子分项工程 工序名称 工序说明 工程量 备注 序号 工程名称 专业组名称 工序名称 作业内容 负责人 工序协调人 协调要求 序号 单位工程及工期目标 分部工程及工期目标 分项工程及工期目标 检验批或子分项工程 安排开工及完成时间 实际开工及完成时间4.6 项目部组织机构表4.7 工班任务划分表4.8 工班分布图4.9 分项工程物资限额供应台账4.10 主要机械设备表 序号 名称 规格型号 数量 用 于 施 工 部位 进 场 时间 退场时间 自有(租赁) 备注 4.11 周转材料调配安排表 序号 名称 分 类 型号 数量 用 于 施 工 部位 进场时间 退 场 时间 自 有 ( 租赁) 备注 序号 部门 岗位 姓名 分工内容 备注 序号 工班 工作范围 工作内容 工程量 开工及完成时间 工班长 人数 序号 工程名称 分项工程 工序名称 计算数量 实际供应数量 数量差 负责人第十三 条对项目进行工序分别、工费承包：）（一）：要求：在方案预控的基础上，工程公司对项目根据工序分别和工费承包的总体要求组织项目管理工作。工程管理部门在方案预控和优化的基础上，组织项目经理部对分部（项）工程的工序根据责任界限清楚、工序间无交叉或少交叉、各工序间费用明白的原则进行分别。（二）目的：工序分别、工费承包的根本目的是用工班（不论自有或外部劳务）代替成建制的外部包工队，从而降低项目管控风险，因此，在划定成本红线时，应依据公司资源配备及工班所含工序的实际状况，工班承包费用可以包括设备、小型机具及零星材料，但在价格红线划定说明中应予以明确。（三）工序划分：以工程量清单为主线，按施工依次进行分解，分解细度即能满意责任成本核算的要求，又便于组织的目的、同时各工序之间利于连接。（ 四 ）工班划分：工班划分的目的是化解分包风险、实现专业化施工，加快施工进度；因此，在工班划分时应结合项目工程状况，考虑一个工班可能担当一个或几个不同的工序施工，必需强调工序之间的连接，为保证工序分别后工程顺当实施，结合工班的分布状况，明确各工序之间连接的责任人。工班划分 表：序号 工序名称 工序内容 拟定工班 工班负责人 工序之间连接负责人 一 通用工程1 砼拌合工班 2 砼运输、泵送工班 3 钢筋加工工班 4 测量工班 5 试验工班 6 便道养护工班 二 路基工程 1 开挖、运输工班 2 路基填筑工班 3 路基附属工班 三 桥梁工程 1 桩基成孔工班 2 基础、墩台身砼工班 四 隧道工程 1 钻爆（开挖）工班 2 初期支护工班 3 装运卸渣工班 4 隧道二衬工班 5 隧道风、水、电工班 （ 五）工班的选用：工程公司要根据股份公司专业化发展的要求及核心要素自备、一般要素社会找、人员不足转岗培训或社会录用的原则，配置专业架子队（公司）。项目部组建后，由工程公司依据项目管理须要配置并派驻满意工期须要的专业班组，与项目部一起组建项目管理架构，详细负责项目的施工组织。对公司专业架子队不能满意要求时，项目经理部应从公司合格工班库中选用相应的工班，以满意施工现场的须要。（ 六 ）工班 承包：在工序分别的基础上，由经济管理部依据企业定额、市场价格、集团公司指导价等核定的工序承包单价、承包工程数量，计算各工班承包的工费。项目部与各专业工班洽谈并签订工费承包合同或劳务合同。第 十四 条成本 预控 ：（一）责任主体：项目成本预控的责任主体是公司经济管理部；项目上场后，由公司总经济师带领公司经济管理部门，与工程、物资、设备等部门亲密协作，共同完成项目成本预控工作，从而界定公司与项目、项目与作业工班的经济关系。（二）方案预控与成本预控的关系：方案预控是成本预控的基础，成本预控反促方案预控细化、完善。即：以方案预控确定的施工方案、设备配置、周转材料配置、实行的施工措施等对项目进行成本预控；同时，通过成本预控促使方案预控更加细化、完善。（三）成本预控方法与步骤1 1 、计算实体工程成本：A A 、对工程量清单 拆 分：因报价清单中单价一般包含多道工序，因此必需对清单进行拆分；拆分细度到满意能计算工序承包单价、能计算材料消耗数量为止。B B 、统计工程数量：依据供应的施工图纸、以拆分后的工程量清单细度为基准，统计、计算各单项工程以及其分部、分项工程的数量。C C 、 工序 承包单价的确定：在工序分别的基础上，由经济管理部依据企业定额、市场调查价格、集团公司劳务分包指导价等，结合项目状况核定工序承包单价。D D 、材料价格确定：在方案预控的基础上，依据确定的物资选购、组织方案，市场调查价，确定进入成本预控的各种材料基准价。E E 、设备费用确定：在方案预控的基础上，依据确定的设备组织方案，市场调查价，工班承包单价内容及价格，计算项目设备费用。F F：、工程实体成本计算：以分部、分项工程数量计算的材料、施工机械的消耗量乘以相应单价再加上相应工序费用，计算出分部、分项工程成本；在汇总至单项工程成本，最终汇总出整个工程实体成本。2 2、 、 计算 临时工程成本：以方案预控确定的临时工程布置方案、临时工程数量，以及确定的承包单价，计算工程的临时工程费用。3 3 、计算工程其他费用：以方案预控确定的组织方案，公司费用标准，计算工程其他费用。如试验费用、工程测量费用、保险费、平安防护费、便道维护费、文明施工费、竣工资料费、以及剔除大包工头后增加的施工现场管理费等。4 4 、计算项目管理费用：依据集团项目管理规定确定的项目管理人员数量、各项开支标准、工程工期等，计算项目管理费。5 5 、项目税金：依据编制方法规定计算项目税金。6 6 、计算项目成本费用：项目成本费用=项目实体工程成本+临时工程费+工程其他费用+项目管理费+项目税金。7 7 、计算项目利润：项目利润=项目报价-项目成本。通过上述计算，既锁定项目工程数量、承包单价、材料费用、机械运用费用、工程其他费用，锁定项目总成本，也明确了项目利润，实现项目成本预控。成本 预控 表格：(1)材料单价表； 序号 人工或材料名称 单位 规格型号 投标单价 成本测算单价 备注 1 人工2 钢筋 (2)分项工程各工序成本计算表； 序号 项目或工序名称 单位 数量 人工费用 材料费用 机械费用 其他费用 一 路基工程 1 开挖（钻爆）工序 2 装卸运工序 (3)临时工程成本费用计算表； 序号 项目名称 单位 数量 核定成本单价 成本总额 备注 一 驻地建设1 围墙2 场地平整及砼场坪(4)项目间接费用计算表； 序号 项目间接费用成本名称 计算标准 金额(元) 备注 1 项目薪金2 款待费3 差旅费4(5)项目工序成本费用汇总表； 序号 项目或工序名称 单位 人工 费用 材料 费用 机械 费用 其他 费用 成本 费用合计 备注 一 拆迁及征地费用 元 二 路基工程三 桥梁及结构物工程(6)项目预算收入与责任成本汇总比照表。序号 工程项目及费用名称 预算 总收入 责任预算成本 公司 上缴款 预算成本 税金 其他费用 合计 1 甲 2 3 4 5 6=3+4+5 7=2-6 一 拆迁及征地费用 二 路基工程第十五条项目二次经营策划：(一)二次经营策划：项目上场后，经济管理部牵头、组织项目相关人员仔细分析合同条款、招(投)标文件、施工图纸，成本预控对各项费用的对比、分析，结合现场状况，找寻项目二次经营创效点和突破口，对风险包干费、平安生产费运用、材料调差方法及周期、合同索赔等进行深化细致策划，编制XXXX 项目效益策划指导方案，明确施工中的二次经营工作方向和重点。（二）责任落实：在效益策划基础上，项目部要依据工程项目变更索赔策划确定的方向、目标，明确分工、责任到人，组织项目相关人员仔细学习、探讨、分析招投标文件、设计文件、合同条款、工程量清单、个别概（预）算等。如针对铁路工程在总价承包合同模式下，首先要做好类变更设计，该费用是合同外增加的；其次是在确保工程平安、质量的前提下，做好类变更设计，类变更的目的是增加利润、削减亏损、便利施工，这部分费用在合同内风险包干费中支出；三是对亏损项目要做负变更，目的是削减亏损；四是对工程项目做好政策性调差工作；五是要对工程项目施工图检算高度重视，要主动与设计院工经处专业工程师沟通，仔细分析探讨设计院的个别概（预）算，刚好提示专业工程师对重要项目不漏列，在施工图检算过程中，充分利用可控的投资范围增加合同总价和效益。第十六条签订工程项目管理目标责任书：上述测算的项目总成本与预算总收入的差额，就是工程公司的总收益，据此工程公司总经理与项目经理签 订工程项目管理目标责任书（十五局经管 2013317 号文）。以签订 项目管理目标责任书 锁定项目目标 ：项目考核指标包括上缴款、区域经营费用、项目管理费、二次经营指标、工期目标、工程质量及环境管理目标、平安与职业健康管理目标、信誉评价管理目标、科技创新管理目标、诉讼管理目标、项目基础管理目标等。第十 七 条项目物资 、 设备集中选购和管理：（一）物资现场 调查：项目上场后，公司物资部应会同项目物资管理人员，对项目所在地的项目所需物资的供应厂家、供应地点、运距、供应量、品质、单价等进行调查，并形成物资供应调查表。（二）物资供应安排：公司工程部依据施工图纸及施工方案，编制和供应工程所需的全部材料的总量安排，依据施工进度供应分项工程材料安排。项目部物资设备部，依据供应的材料安排，分期、分类、分批编制物资选购安排。（三）物资供应方案：依据物资用量、业主对物资选购规定、集团公司的物资选购管理规定，编制外来料供应方案及选购安排。对当地料的供应方案，应结合当地料调查结果，及工程对当地料的质量要求、需求数量，以满意工程要求、降低工程成本为原则，制定外采或自制、或两者结合的供应方案，确保以最低材料单价、足够的供应数量满意项目须要。（四）物资选购：在项目物资选购安排的基础上，工程公司物资设备运输部门根据物资集中选购管理的规定依据集团公司对安排的审批和施工组织设计支配分期实施对项目所属物资的集中选购，项目部负责施工过程中的物资运用和管理。（五）项目物资管理流程图：附：项目物资全流程管理过程框图查看项目对上工程承包合同 ，上报项目信息了解项目工程概况，人文、地理、交通等信息。重点驾驭物资的选购供应方式（哪些是甲供、甲控、自购物资）及相关的供应商信息 通过电子商务平台将项目具体信息和物资人员信息上报审核 进行市场调查调查甲控物资、自购物资的资源、单价、运距及供应商等信息 主体工程材料总量需求安排 年度物资需求安排 月物资需求安排 甲供物资根据业主相关要求执行，甲控、自购物资依据报到电子商务平台选购安排审批看法协作集团公司及工程公司进行集中选购，协作三公司做好内部供应 依据合同范本起草本项物资选购合同 根据要求由项目主管及相关部门评审后签订合同 必需遵照三方（供应、施工、项目部）同时在场验收签字。进场物资外观及数量检查 审查进场物资质量保证书，通知试验室进场材料检验 填写验收记录 物资存放下垫上盖，遵循先进先发 物资现场标识并做好记录 建立限额发料台账、实行限额领料 编制材料消耗月报表坚持每月盘点并做好记录 单位工程物资消耗节超表 拌和站核算总表 材料节超状况套表编制物资选购供应安排表 填写选购价格分析表 刚好记录供应商不良行为并上报 编制 物资 安排协作上级部门完成集中选购签订物资选购合同实施选购物资验收物资现场存储物资发放物资盘点物资消耗核算经济活动分析（六 ）项目施工机械设备、管理车辆运用与管理 ：由物资设备运输部门依据工程管理部门第十条第五款主要进场机械设备表中所需机械设备，制定具体的自有设备运用和租赁设备运用安排表，自有机械设备由物资设备运输部门调配运用并实行统一的运用费用指标，需租赁机械设备由物资设备运输部门通过招标租赁方式运用，项目部对项目实施过程中全部机械设备进行管理。（ 七 ）项目其他固定资产运用与管理: :测量仪器由工程管理部门调配或由项目部申请工程管理部门批复办理，试验检测仪器由中心试验室调配或由项目部申请中心试验室批复办理，项目部负责仪器的日常维护和保养。办公及生活用品公司办公室调配或由项目部申请公司办公室批复办理。项目完工后，根据公司收尾项目管理方法相关规定，由项目部向机关相关部门移交。 第十 八 条项目责任成本指标的二次 分解 ：（一）项目部要依据责任成本操作指南，制定具体的项目责任成本实施细则，报经济管理部审批后实施。项目安排合同部要在与公司签订工程项目管理目标责任书各项指标的前提下，仔细做好项目责任成本指标的二次分解工作。二次分解是成本管理的灵魂，公司给出项目的成本红线是针对项目经理的，项目经理要限制红线内的每一个成本单元，本着负责什么，就限制什么的原则划分责任成本中心，锁定各责任成本中心目标值。（二）责任成本预算的二次分解：二次分解是项目部依据进一步对方案优化结果、与工班谈判结果以及对施工现场进一步的调查的基础上，对责任预算再平衡的过程，原则是不能突破责任成本划定的红线。目的是提高项目部管理效益，反馈责任成本核的精确性及确定各责任中心的限制目标值。各责任成本中心的任务就是做大收支剪刀差（即使责任目标值最小化）。包括工期的剪刀差、工程量的剪刀差、单价的剪刀差、材料价格的剪刀差、机械设备投入与产出的剪刀差、平安质量零事故与有事故处理费用的负剪刀差等等。责任成本分解的要义是剪刀差，关键是责任到人，核心是做好项目部与责任成本中心奖惩兑现。责任预算必需是基于施工图的成本预算，必需依据工程进度、要素配置、方案确定等进行编制和调整，要依据现场改变至少做到一年一调整。对单项分包价格超出划定红线 10%或该项对责任成本预算总额影对单项分包价格超出划定红线响 2%以上者必需书面报告公司经济管理部，经同意后方可实施。（三）责任成本中心划分原则：责任成本中心划分是项目部进行责任成本指标二次分解的结果。项目部依据责任成本中心划分原则，通常可划分若干专业工序作业队、安排、技术、物资、设备、财务、平安质量、混凝土拌和站等责任成本中心，各责任成本中心职责和责任目标要在项目责任成本实施细则中明确。如技术责任成本中心的职责是对施工图工程数量复核，对现场实际施工数量负责，对实际施工数量与施工图数量的量差负责；对工程队验工计量数量限制负责；对技术交底的正确性负责；对测量成果的精确性负责；对结构物尺寸的精确性负责；对供应的物资安排数量负责；对周转材料（加工件）的合理设计及经济性负责；对测量、试验仪器维护保养负责；对临时工程规模的合理限制负责；对施工方案制定、优化的经济性负责；对变更设计基础资料的供应负责。（四）依据项目安排合同部编制的各责任成本中心指标，项目经理与各责任成本中心签订责任合同书。（五）项目部与各责任成本中心的考核兑现：项目部要在责任成本实施细则中明确考核方法，明晰奖罚标准。如工程量节超奖罚中与技术责任成本中心兑现比例；材料消耗量节超奖罚中与物资责任成本中心、专业队责任成本中心各应兑现的比例等。项目部与各责任成本中心的考核要依据所签订的责任合同书按节点目标或定期实施考核。第十 九 条项目阶段考核 ：（一）考核主体：项目过程考核主体是项目考核小组，考核的对象是项目各责任中心，考核主要指标是工程进度完成状况、工程数量节超、材料消耗量节超、承包费用节超、设备运用费节超等。（二）考核节点及兑现：以月经济活动分析例会为依据，按各责任中心限制指标的完成状况，结合现场管理人员的考核状况，依与各责任中心签订的责任成本限制合同为奖惩标准兑现，该工作次月的5号之前必需完成并对结果予以公布。（三）现场管理人员的考核，项目部应设置简洁易操作的指标，如隧道开挖仅以形象进度（若干个循环为考核起点，超出一循环奖多少，容忍低限是多少？），桥梁工程以形像进度、完成产值相结合为考核指标，路基土石方以完成合格断面方为指标等等，不能因为考核指标过于困难而影响工程的正常开展。安排合同部要紧贴现场实际，合理制订进度安排，起到即能满意工期要求，又到激发施工工班潜能的目的。通过现场管理人员与各责任中心的结合，能起到两个促进作用：一是促进项目部主动贴近现场，为现场作好超前服务，二是促进现场管理人员工作的主动性，使之明白每月拿的绩效奖就驾驭在自己手中。其次十 条对 项目的跟踪监控和年度考核兑现工作：（一）工程公司对项目的跟踪审计由公司审计部门实施，根据集团公司和工程公司下发的相关管理方法执行。通过跟踪审计，实现对推行法人管项目执行状况的动态监控，并对审计发觉的问题提出审计报告、审计看法书和审计确定。项目要比照看法书和确定刚好整改，审计部门对整改效果进行验收，形成验收结论。（二）年度项目考核由经济管理部牵头组织，相关部（科）室参加实施。考核的指标值依据总经理与项目经理签订的工程项目管理目标责任书各项指标，并按合同工期到各考核年度，分年度签订考核责任书。（三）年度项目考核及兑现：根据集团公司工程项目绩效工资考核方法进行；方法未明确的项目部其他人员的年度奖罚，由项目部组织并依据项目部制定的责任成本实施细则和项目经理与各责任成本中心签订的目标责任书进行奖罚。第 二十一 条项目终结审计及考核兑现工作：（一）项目终结审计是在项目对上、对下结算完毕，债权、债务数据清楚的基础上，对项目做出的专项综合评审，由公司审计部门组织实施；主要对项目基本状况、财务状况、计量拨款状况、经济效益状况、债权债务状况、上缴款状况、管理费用开支状况、固定资产及周转材料运用状况、审计发觉的其他问题等方面进行审计，并形成项目终结审计报告。项目终结审计报告经项目经理签认，由公司主管领导审定。（二）项目终结考核条件：项目经理部与建设单位办理了项目竣工结算（末次验工计价）、与各工序施工队伍办理了完工结算（末次验工计价）、完成了项目债权债务清理工作。（三）项目终结考核：以公司总经理与项目经理签订的工程项目管理目标责任书的指标值为标准，由公司终结考核小组组织，公司相关部门参加，按集团公司工程项目绩效工资考核方法有关规定实施考核并兑现绩效嘉奖 第 二十二 条项目收尾并账工作：项目收尾工作根据公司收尾项目管理方法执行；并账工作根据公司工程项目收尾并账管理方法规定，在项目终结审计的基础上，由财务部门完成对项目的收尾并账工作。第四章项目 部责任与权限第 二十三 条项目 部责任（一）遵守国家和地方政府的法律法规，执行股份公司、集团公司和公司的规章制度。代表公司履行与业主签订的工程承包合同的各项承诺，完成公司总经理与项目经理签订的工程项目管理目标责任书中各项指标内容。（二）依据公司规定组建项目部，确定项目的职能机构及其职责范围。（三）制定项目的总体安排和年、季、月施工进度安排。（四）根据合同要求和上级的指令，保证施工人员、设备按时进场并组织施工。（五）加强项目的基础工作，建立计量、材料、机械设备等