绩效管理的目的及意义3248.docx

绩效管理理的目的的及意义义绩效考考核作为为人力资资源管理理的工具具和方法法，其对对于企业业管理的的重要性性已为广广大的管管理者所所认同，相相当一批批企业在在这方面面投入了了较大的的精力。但但遗憾的的是，通通过绩效效考核达达到预期期目的的的企业却却很少，大大多数企企业最后后不是中中途夭折折，就是是流于形形式，问问题何在在？        在对企企业进行行咨询诊诊断过程程中，笔笔者听的的最多的的就是企企业领导导人的无无奈和抱抱怨。花花大力气气精心设设计出来来的考核核方案往往往被束束之高阁阁，或在在实际运运作中举举步维艰艰；各级级主管怨怨声载道道，员工工议论纷纷纷；民民营老板板在走马马灯似的的换掉几几任经理理后，却却转而责责备员工工素质不不高；国国有企业业老总责责备制度度，责备备上级领领导授权权不够。从从传统的的“德勤勤绩才”考考核到目目标管理理、平衡衡记分卡卡的应用用，“药药方”开开了无数数，可为为什么著著名外资资企业屡屡试屡爽爽的完美美方法到到了本企企业却灵灵光不再再呢？企企业的领领导人对对此百思思不得其其解！      根据笔笔者在咨咨询实践践过程中中的观察察，发现现我国企企业在绩绩效考核核方面普普遍存在在以下几几方面的的现象： 一、本末末倒置      现在，有有许多企企业一味味强调要要引进世世界先进进的考核核手段，但但在领导导者心目目中，考考核无非非就是奖奖优罚劣劣，亦即即传统的的胡萝卜卜加大棒棒。绩效效考核的的最终目目的是为为了什么么？很多多企业的的领导者者对此都都没有清清楚的认认识。就就如一夜夜之间，国国内的许许多企业业都把人人事部改改成人力力资源部部、但做做的仍旧旧是单纯纯的人事事工作一一样。绩绩效考核核的目的的何在？      绩效考考核，顾顾名思义义，就是是要“挖挖掘”出出绩效来来，绩效效考核的的根本目目的是通通过考核核等管理理手段促促进绩效效的提高高。研究究发现，恰恰恰是因因为我国国企业在在很多时时候对绩绩效考核核的理解解不全面面、不系系统甚至至存在误误解，才才导致这这项对于于企业价价值极高高的工作作难以收收到预期期成效。其其中最关关键的一一点就是是，在现现代人力力资源管管理中真真正有效效的是绩绩效管理理，而不不是许多多企业所所理解的的那种秋秋后算账账式的绩绩效考核核或者绩绩效评价价，绩效效考核只只是绩效效管理中中的一个个重要环环节，绩绩效管理理包括绩绩效计划划、绩效效计划执执行、绩绩效考核核、绩效效反馈面面谈等几几个阶段段，这几几个阶段段都是一一环扣一一环的，哪哪一个环环节出现现了问题题，都会会影响到到企业的的最终绩绩效水平平。      因此，单单纯的通通过对员员工最后后产出水水平的考考核是很很难让企企业提高高绩效水水平的，在在对最后后结果考考核之前前，我们们要做好好绩效计计划的工工作；在在平时工工作过程程中，企企业的领领导者要要对员工工工作进进行辅导导；在考考核结果果出来之之后，上上级领导导要与员员工共同同进行绩绩效面谈谈，分析析原因、找找出差距距，进行行绩效改改进。经经过这样样的一个个闭环绩绩效管理理流程，企企业的绩绩效水平平才会得得到提升升。 二、前提提条件不不足      抛开企企业的其其他管理理系统，单单就人力力资源系系统而言言，各子子系统是是互相联联系，互互为依托托的。工工作分析析是人力力资源工工作开展展的基础础。企业业应切实实合理地地根据公公司战略略确定组组织结构构，对组组织中每每个岗位位的职责责、重要要程度、任任职资格格等进行行客观分分析，编编制详细细的岗位位说明书书，并且且进一步步确定公公司的薪薪酬策略略、薪资资结构、招招聘与培培训计划划等。各各岗位职职责分工工清楚，是是绩效考考核展开开的前提提条件。           另另外，在在绩效考考核之前前，上级级领导要要与员工工就执行行绩效计计划进行行不断沟沟通。在在这一过过程中，非非常强调调主管与与员工之之间的沟沟通以及及主管对对员工的的监督和和指导，而而不是像像许多企企业的管管理者那那样，一一旦计划划制定完完就万事事大吉，只只等年底底或者绩绩效周期期结束进进行评价价和考核核。事实实上，如如果没有有这个阶阶段的铺铺垫，任任何企业业的绩效效评价和和考核阶阶段都是是非常棘棘手的。在在这一阶阶段，上上一级管管理者与与员工要要开诚布布公地沟沟通、交交流，对对员工工工作上的的优点和和缺点要要能够及及时交换换意见，这这样不仅仅有利于于员工的的工作达达成预期期的要求求，而且且有利于于员工和和上级之之间融洽洽关系，有有利于员员工接受受最终的的绩效评评价结果果。在这这一阶段段不进行行充分地地沟通和和交流，上上级不指指导下级级，是导导致许多多企业绩绩效管理理工作陷陷入困境境的最主主要原因因之一。在在这一阶阶段，管管理人员员还要注注意收集集、观察察以及记记录员工工的业绩绩表现，既既包括好好的表现现，也包包括不良良的表现现。这种种绩效记记录对于于将来的的绩效反反馈面谈谈、对员员工进行行奖惩甚甚至解雇雇都是非非常重要要的事实实依据。在在必要时时，还需需要员工工在某些些业绩记记录表上上签字认认可。 三、过程程出现问问题     绩效考考核过程程中容易易出现的的问题可可以分为为两类，一一类与考考核标准准有关，另另一类与与主考人人有关。 1、与考考核标准准有关的的问题。      首先，考考核标准准不严谨谨。考核核标准应应该根据据员工的的工作职职能而不不是职位位设定。考考核项目目设置不不严谨、考考核标准准说明含含糊不清清，加大大了考核核的随意意性。考考核标准准大而笼笼统，没没有具体体的评价价标准；考核标标准中有有过多难难以衡量量的因素素，难以以使员工工信服；考核标标准与工工作职能能偏差较较大。这这些都使使考核者者打分存存在一定定的随意意性，人人为操纵纵可能性性强，考考核结果果争议性性大，很很难令员员工信服服，结果果使考核核流于形形式。      其次，考考核的内内容不够够完整，尤尤其是不不能涵盖盖全部的的工作内内容，或或以偏概概全，如如关键绩绩效指标标有缺失失等，因因此，无无法正确确评价人人的真实实工作绩绩效。许许多企业业的考核核内容大大多千篇篇一律，不不同类型型部门考考核内容容差别不不大，针针对性不不强，这这很大程程度地影影响了考考核结果果的客观观性、真真实性和和准确性性。多数数企业在在考核内内容上主主要集中中在两方方面，一一方面是是员工的的德、能能、勤、绩绩，另一一方面是是员工为为企业创创造多少少经济效效益。这这两方面面内容的的考核并并不能全全面地包包括员工工工作绩绩效的所所有方面面。另外外，德、能能、勤、绩绩这类考考核指标标基本上上是属于于定性化化的指标标，过多多定性化化指标的的存在自自然无法法避免地地造成考考核者判判断的主主观随意意性，在在一定程程度上失失去了绩绩效考核核的公正正性与有有效性。只只有把定定性化的的指标以以定量的的形式表表现出来来，才能能克服其其主观随随意性。      实际上上，绩效效考核是是非常个个性化的的。不同同行业、不不同发展展阶段、不不同战略略背景下下的企业业，绩效效考核的的目的、手手段、结结果运用用等各不不相同。即即使是同同行业、同同系统下下的不同同企业，在在绩效考考核这盘盘棋上也也不能千千篇一律律。绩效效考核与与企业的的整体现现状、人人力资源源管理的的其他系系统有着着千丝万万缕的联联系，而而各系统统间又必必须“兼兼容”，彼彼此绝不不能孤立立看待，否否则就会会“死机机”。凭凭空设计计一套考考核方案案，对绝绝大多数数的顾问问来讲都都是易如如反掌，但但若要设设计出一一套适合合企业发发展的、能能挖掘出出企业绩绩效潜力力的考核核方案，却却决非做做一个访访谈，看看几份资资料就能能解决的的。企业业的绩效效考核，与与企业的的战略、人人力资源源政策、规规划、人人力资源源基础、员员工晋升升、薪酬酬、招聘聘、培训训、激励励、职业业生涯规规划、企企业现状状、整体体素质等等诸多环环节是无无法割裂裂开来的的，企业业要调整整，就必必须是全全方位的的，否则则，无法法真正收收到实效效。生搬搬硬套，就就是许多多考核手手段在别别家效果果显著，在在自家无无法存活活的根本本原因。           所所以，绩绩效考核核要收到到绩效，关关键不在在于你的的考核方方案多么么高深精精准，而而在乎一一个“适适”字。现现在“适适”，不不等于将将来永远远“适”，必必须视企企业的发发展，定定期做相相应调整整，才能能永远适适用。 2、与主主考人有有关的问问题。      由于考考核者的的主观随随意性及及过严、过过宽、趋趋中的心心理倾向向，使绩绩效考核核出现偏偏差。      （1）晕晕轮效应应。晕轮轮效应是是指在考考察员工工业绩时时，由于于一些特特别的或或突出的的特征，而而掩盖了了被考核核人其他他方面的的表现和和品质。在在考核中中将被考考核者的的某一优优点扩大大化，以以偏概全全，通常常表现为为一好百百好，或或一无是是处，要要么全面面肯定，要要么全面面否定，因因而影响响了考核核结果。例例如，某某经理看看到某员员工经常常加班、忙忙忙碌碌碌，对他他的工作作态度很很有好感感，在年年终考核核时对他他的评价价就较高高，从而而忽略了了对他的的工作效效率和经经济效益益等综合合表现的的考察。           （22）宽严严倾向。宽宽严倾向向包括“宽宽松”和和“严格格”两个个方面。宽宽松倾向向是指考考核中所所做出的的评价过过高，严严格倾向向是指考考核中所所做出的的评价过过低。这这两类考考核误差差的原因因主要是是缺乏明明确、严严格、一一致的判判断标准准，考核核者往往往根据自自己的经经验进行行判断，主主观性过过强。      （3）平平均倾向向。平均均倾向也也称调和和倾向或或居中趋趋势，是是指给大大多数员员工的考考核得分分在“平平均水平平”的同同一档次次，并往往往是中中等水平平或良好好水平，这这也是考考核结果果具有统统计意义义上的集集中倾向向的体现现。无论论员工的的实际表表现如何何，统统统给中间间或平均均水平的的评价。产产生这种种现象的的原因之之一是利利益驱动动，管理理者给自自己下属属员工普普遍高评评价，有有助于在在本部门门薪酬预预算时得得利；原原因之二二是对绩绩效考核核评价工工作缺乏乏自信，缺缺乏进行行绩效考考核的相相关事实实和依据据；原因因之三为为有些主主考人信信奉中庸庸之道，不不愿做反反面考核核，认为为被评为为劣等表表现会对对员工造造成负面面影响，挫挫伤工作作信心和和士气。在在管理者者如此心心态下所所做的考考核必定定是含糊糊的，无无法对员员工形成成正面、有有效的引引导。      （4）近近因和首首因效应应。近因因效应是是考核者者只看到到考核期期末一小小段时间间内的情情况，对对整个考考核期间间的工作作表现缺缺乏长期期了解和和记忆，以以“近”代代“全”，只只是对最最后一阶阶段进行行考核。首首因效应应是指考考核者凭凭“第一一印象”下下判断。这这两种情情况与考考核者的的思维习习惯有关关，其考考核结果果并不能能反映整整个考核核期间内内员工绩绩效表现现，在一一定程度度上影响响考核的的得分。      （5）成成见效应应。成见见效应也也称定型型作用，是是指考核核者由于于经验、教教育情况况、世界界观、个个人背景景以至人人际关系系等因素素而形成成的固定定思维对对考核评评价结果果的刻板板化影响响，通俗俗的说法法是“偏偏见”、“顽顽固”等等。凭个个人好恶恶判断是是非，是是绝大多多数人难难以察觉觉、不愿愿承认的的弱点。个个人的价价值观和和偏见可可能会代代替组织织已制定定的考核核标准，依依据个人人意愿和和个人的的理解随随意地考考核。在在考核他他人时，很很多人都都会受到到“个人人好恶”的的影响。成成见效应应是绩效效考核中中的常见见问题，因因此，考考核者在在考核工工作时应应时刻注注意自己己的每一一个判断断是否因因个人好好恶而导导致不公公。针对对这种现现象，需需要对考考核者进进行培训训与心理理辅导，使使考核人人员关注注可能导导致不正正确结果果的个人人错误观观念，从从而加以以纠正。采采用基于于事实(如工作作记录)的客观观考核方方法，由由多人组组成考核核小组进进行考核核，有助助于减少少个人好好恶所导导致的考考核误差差。 3、考核核结果运运用不当当      很多企企业绩效效考核工工作搞得得轰轰烈烈烈，过过程错综综复杂，但但是对结结果的运运用却差差强人意意！许多多企业的的领导人人在观念念上认为为绩效考考核不过过只是发发奖金的的依据罢罢了，对对绩效考考核的结结果的应应用缺乏乏明确的的概念和和思路。      绩效考考核是企企业经营营管理工工作中的的一项重重要任务务，是保保障并促促进企业业内部管管理机制制有序运运转、实实现企业业各项经经营管理理目标所所必须的的一种管管理行为为。具体体来说，绩绩效考核核具有如如下作用用：人员员招聘的的依据、岗岗位调动动和职位位升降的的标准、员员工培训训的依据据、薪酬酬和奖惩惩的依据据等。      为了保保证绩效效考核过过程公正正、结果果运用得得当，企企业应该该进行如如下的操操作： （1）公公开考核核过程和和考核结结果 绩效考核核结果必必须公开开公示，这这不仅仅仅是考核核工作民民主化的的反映，也也是组织织管理科科学化的的客观要要求。考考核评价价做出以以后，要要及时进进行考核核面谈，由由上级对对下级逐逐一进行行，将考考核结果果反馈给给员工，使使员工了了解自己己的业绩绩状况和和考核结结果，也也使管理理者了解解下级工工作中的的问题及及意见，创创造一个个公开、通通畅的双双向沟通通环境，使使考评者者与被评评对象能能就考核核结果及及其原因因、成绩绩与问题题及改进进的措施施进行及及时、有有效的交交流，并并在此基基础上制制定员工工未来事事业发展展计划。这这样，绩绩效考核核才能真真正发挥挥其效用用，推动动员工素素质的提提高，实实现组织织发展目目标。对对绩效考考核结果果的BaaoMii，则只只会起到到导致员员工不信信任与不不合作的的后果。 （2）设设置考核核申诉程程序      考核申申诉产生生的原因因，一是是被考核核员工对对考核结结果不满满，或者者认为考考核者在在评价标标准的掌掌握上不不公正；二是员员工认为为对考核核标准的的运用不不当、有有失公平平。因此此，要设设立一定定的程序序，从制制度上促促进绩效效考核工工作的合合理化。处处理考核核申诉，一一般是由由人力资资源部负负责。在在处理考考核申诉诉时要注注意尊重重员工个个人，申申诉处理理机构应应该认真真分析员员工所提提出的问问题，找找出问题题发生的的原因。如如果是员员工的问问题，应应当以事事实为依依据，以以考核标标准为准准绳，对对员工进进行说服服和帮助助；如果果是组织织方面的的问题，则则必须改改正。其其次，要要把处理理考核申申诉过程程作为互互动互进进的过程程，当员员工提出出考核申申诉时，组组织应当当把它当当做一个个完善绩绩效管理理体系、促促进员工工提高绩绩效的机机会，而而不要简简单地认认为员工工申诉是是员工有有问题。第第三，处处理考核核申诉，应应当把令令申诉者者信服的的处理结结果告诉诉员工。如如果所申申诉的问问题属于于考核体体系的问问题，应应当完善善考核体体系；如如果是考考核者的的问题，应应当将有有关问题题反馈给给考核者者，以使使其改正正；如果果确实是是员工个个人的问问题，就就应该拿拿出使员员工信服服的证据据并做合合理的处处理。