人力资源管理师考试讲义资料11799.docx

人力资源源管理师师考试讲讲义整理理（完整整版）第一部分分 企业业人力资资源规划划一、 影响和制制约组织织结构的的因素有有以下六六个方面面：1）信信息沟通通。2）技技术特点点。主要要包括技技术复杂杂程度和和稳定性性两个内内容。技技术复杂杂程度决决定着组组织的分分工和作作业的专专业化程程度，进进而决定定着部门门规模的的大小及及其构成成，管理理层次多多少、管管理幅度度大小、管理人人员比例例、技术术人员比比例、生生产经营营活动特特点等一一系列因因素，造造成组织织结构方方面的很很大差异异。从技技术稳定定性角度度看，对对于较少少变革、比较稳稳定的技技术，适适宜采用用机械式式组织结结构，组组织内部部的关系系以垂直直的上下下级等级级关系为为主；与与此相反反，对于于多变、不稳定定的技术术来说，具具有较强强适应性性的有机机式的组组织结构构形态则则是最有有效的。3）经经营战略略。结构构服从经经营战略略 ，随随经营战战略的变变化而调调整。在在组织的的起步阶阶段，其其战略重重点是扩扩大规模模，因此此并不需需要系统统、完整整的组织织结构；在地区区开拓阶阶段，则则需要设设立若干干职能部部门，以以解决地地区分散散而产生生的协调调、标准准化和专专业化等等问题；进入纵纵深发展展阶段，需需要进一一步扩大大组织功功能，提提高组织织效率；而到了了产品多多样化阶阶段，就就可能引引起组织织结构的的重大变变革，即即从集权权制结构构到分权权制结构构。4）管管理体制制。5）企企业规模模。组织织结构的的规模和和复杂性性随企业业规模的的扩大而而相应增增长。66）环境境变化。外部环环境越不不稳定，越越要求分分权型的的组织。二 、企企业组织织机构的的设置（一一）组织织结构的的种类、特点及及适用范范围1、 直线线制直线线制是一一种最简简单的集集权式组组织结构构形式，又又称军队队式结构构。其领领导关系系按垂直直系统建建立，不不设立专专门的职职能机构构，自上上而下形形同直线线。² 优优点：结结构简单单、指挥挥系统清清晰、统统一；责责权关系系明确；横向联联系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决决问题及及时，管管理效率率比较高高。² 缺缺点：缺缺乏专业业化的管管理分工工，经营营管理事事务依赖赖于少数数几个人人，要求求企业领领导人必必须是全全才。当当企业规规模扩大大时，管管理工作作会超过过个人能能力所限限，不利利于集中中精力研研究企业业管理的的重大问问题。² 适用范范围：规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。22、直线线职能制制直线职职能制是是一种以以直线制制结构为为基础，在在厂长（经经理）领领导下设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥与与职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。 直线职职能制是是一种集集权与分分权相结结合的组组织结构构形式。 特点点：²u 厂厂长（经经理）对对业务和和职能部部门均实实行垂直直式领导导，各级级直线管管理人员员在职权权范围内内对直接接下属有有指挥和和命令的的权力，并并对此承承担全部部责任。u 职能能管理部部门是厂厂长（经经理）的的参谋和和助手，没没有直接接指挥权权，它与与业务部部门的关关系只是是一种指指导关系系，而非非领导关关系。优点：既既能保证证统一指指挥，又又可以发发挥职能能管理部部门的参参谋、指指导作用用，弥补补不足缺点：横横向联系系、协作作困难；请示，汇汇报，无无大问题题² 适用用范围：规模中中等的企企业。随随着规模模的进一一步扩大大，将倾倾向于更更多的分分权。33 、事事业部制制事业部部制也称称分权制制结构，是是一种在在直线职职能制基基础上演演变而成成的现代代企业组组织结构构。事业业部制结结构遵循循“集中决决策,分分散经营营”的总原原则，实实行集中中决策指指导下的的分散经经营，按按产品、地区和和顾客等等标志将将企业划划分为若若干相对对独立的的经营单单位，分分别组成成事业部部。各事事业部可可根据需需要设置置相应的的职能部部门。² 优点： 权力力下放，有有利于管管理高层层人员从从日常行行政事务务中摆脱脱出来，集集中精力力考虑重重大战略略问题。uu 各事事业部主主管拥有有很大的的自主权权，有助助于增强强其责任任感，发发挥主动动性和创创造性，提提高企业业经营适适应能力力。u 各各事业部部集中从从事某一一方面的的经营活活动，实实现高度度专业化化，整个个企业可可以容纳纳若干经经营特点点有很大大差别的的事业部部，形成成大型联联合企业业u 各事事业部经经营责任任和权限限明确，物物质利益益与经营营状况紧紧密挂钩钩。 缺缺点： 容易造造成机构构重叠，管管理人员员膨胀； 各事事业部独独立性强强，考虑虑问题时时容易忽忽视企业业整体利利益。 适用范范围：规规模大、业务多多样化、市场环环境差异异大、要要求具有有较强适适应性的的企业44 、矩矩阵制矩矩阵制是是由职能能部门系系列和为为完成某某一临时时任务而而组建的的项目小小组系列列组成，它它的最大大特点在在于具有有双道命命令系统统。 优优点：将将企业横横向、纵纵向进行行了很好好的联合合； 能能在不增增加人员员的前提提下，将将不同部部门专业业人员集集中起来来； 较较好地解解决了组组织结构构相对稳稳定和管管理任务务多变之之间的矛矛盾；实实现了企企业综合合管理与与专业管管理的结结合 缺缺点：组组织关系系比较复复杂 55、 分分公司与与子公司司的区别别u 子公司司：受集集团或母母公司控控制，但但在法律律上独立立的法人人企业。特点：有自己己的公司司名称和和董事会会，有独独立的法法人财产产，可以以以自己己名义从从事业务务和民事事诉讼活活动。u 分公司司：母公公司的分分支机构构或附属属机构。特点：在法律律和经济济上均无无独立性性，不是是独立的的法人企企业。没没有自己己的独立立名称和和董事会会，资产产是母公公司资产产的一部部分；在在资不抵抵债情况况下，母母公司对对其债务务负责。（二） 部门结结构设计计：1、部门门结构的的模式55种：直直线制、直线职职能制、事业部部制、模模拟分权权制、矩矩阵制结结构。与与组织结结构相比比少了子子公司、分公司司多了模模拟分权权制。2、部门门结构设设计原则则共有三三种： 1）以以工作和和任务为为中心来来设计部部门结构构。设计计结果是是直线制制、直线线职能制制、矩阵阵结构。即广义义的职能能制组织织结构模模式。最最大的特特点是具具有明确确性和高高度稳定定性。适适用于企企业规模模小。 2）以以成果为为中心来来设计部部门结构构，事业业部制和和模拟分分权结构构。事业业部制适适用于大大型企业业。 33）以关关系为中中心。只只出现在在特别巨巨大的企企业或项项目中。如某些些跨国公公司。（三）组组织机构构调整。组织结构构分析：组织结结构现状状分析、组织决决策分析析、组织织关系分分析。组织结结构分析析主要有有三方面面：（11）随着着内外环环境变化化，从而而导致企企业经营营战略和和目标改改变，需需要增加加，加强强，取消消职能（22）那些些是决定定企业经经营的关关键性职职能，置置于中心心位置（33）分析析各种职职能的性性质和类类别：成成果性，支支援性，附附属性，高高层领导导工作。在分析析决策应应当放在在哪个层层次或部部门时，要要考虑的的因素有有：1）决决策影响响的时间间。影响响时间短短放给下下层或某某个具体体部门。2）决决策对职职能的影影响面。只涉及及某一项项职能，由由最低层层次决策策；涉及及多项职职能由较较高层决决策。33）决策策者所需需具备的的能力。复杂和和战略性性决策由由较高层层次来做做。4）决决策的性性质。常常规性、重复性性决策可可由较低低层次去去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。三、企业业人员计计划的制制定：首首先要进进行岗位位分析也也就是工工作分析析。（一）岗岗位分析析的主要要内容：1、岗岗位名称称的分析析2、岗岗位任务务的分析析3、岗岗位职责责的分析析4、岗岗位关系系的分析析5、岗岗位劳动动强度和和劳动环环境的分分析6、岗位对对员工知知识、技技能、经经验、体体格、体体力等必必备条件件的分析析。 岗位位设置的的基本原原则：“因事设设岗”是岗位位设置的的基本原原则。具具体设置置岗位时时还应该该注意考考虑以下下几个方方面：1、岗位位设置的的数目符符合最低低数量的的原则2、所有有岗位有有效配合合，保证证组织的的总目标标、总任任务的实实现3、每个个岗位发发挥积极极效应，与与其他相相关岗位位之间的的相互关关系是否否协调4、所有有岗位是是否体现现了经济济、科学学、合理理、系统统化的原原则。（一） 岗位工作作设计的的改进：1、扩大大工作范范围，丰丰富工作作内容，合合理安排排工作任任务。11）工作作扩大化化，包括括横向扩扩大工作作和纵向向扩大工工作。22）工作作丰富化化2、 工作满负负荷。低低负荷影影响成本本下降，造造成人力力、物力、财财力的浪浪费；超超负荷，高高效率不不会长久久，影响响员工的的心理健健康，给给设备带带来不必必要的损损害。3、 劳动环境境的优化化。四、 劳动动组织相相关知识识 1、 劳动动定员的的定义：劳动定定员是在在一定时时期内和一定的的技术组组织条件件下，对对企业配配备各类类人员所所预先规规定的限限额，或或者说是是企业用用人的数数量与质质量的界界限。劳动定员员的原则则：1）定定员必须须以保证证实现企企业生产产经营目目标为依依据。22）定员员必须以以经精简简、高效效、节约约为目标标。3）各各类人员员的比例例关系要要协调。4）要要做到人人尽其才才，人事事相宜。5）要要创造一一个贯彻彻执行定定员标准准的良好好的内外外环境。2、 劳动定额额的定义义：劳动动定额是是在一定定的生产产技术和和组织条条件下，为为劳动者者生产一一定量的的合格产产品或完完成一定定量的工工作预先先规定的的活劳动动消耗量量的标准准。劳动动定额有有两种基基本的表表现形式式，即时时间定额额（或者者工时定定额）和和产量定定额。二二者成反反比关系系。3、 劳动定额额的种类类：1）现现行定额额2）计计划定额额3）不不变定额额4）设设计定额额4、 劳动定员员定额标标准的分分类。11）按其其使用范范围可分分为全国国通用标标准、行行业通用用标准和和企业标标准2）按按其综合合程度，分分为单项项标准和和综合标标准。5、 定额标准准的形式式一般分分为：单单位用工工标准和和服务比比例标准准。单位位用工标标准是定定员标准准的主要要形式；服务比比例标准准是指服服务人员员与服务务对象的的比例标标准。四、 企企业人员员供给、需求、供需平平衡分析析（一）人人力资源源供给预预测的两两种方法法：1、人力资资源信息息库1）技技能清单单适合合于一般般员2）管管理能力力清单适合合管理人人员 包包括：aa、管理理幅度范范围b、管理理的总预预算c、下属属的职责责d、管理理对象的的类型ee、受到到的管理理培训ff、当前前的管理理业绩 2、管理人人员接替替模型。企业各部部门对员员工的补补充需求求量主要要包括两两部分：因各部部门实际际发展需需要而必必须增加加的人员员（1）自自然流失失（2）内内部流动动（3）跳跳槽企业外部部人力资资源供给给的主要要渠道有有：大中中专院校校应届毕毕业生，复复员转业业军人，技技职校毕毕业生，失失业人员员，其他他组织在在职人员员，流动动人员。其中不不容易预预测的是是城镇失失业和流流动人员员。（二）人人力资源源需求预预测五种种方法：1、集集体预测测法（也也称德尔尔菲预测测技术）：匿名，要要求不精精确2、回归分分析法33、劳动动定额法法4、转转换比率率法 公式：计划期期末需要要的员工工数量=目前的的业务量量+计划划期业务务的增长长量/目目前人均均业务量量×（1+生产率率的增长长率）看看书上的的例题。5、计计算机模模拟法 （三）人人力资源源供求平平衡分析析人力力资源供供求平衡衡是企业业人力资资源规划划的目的的。1、 解决企业业人力资资源供不不应求的的方法有有6种：1）相相对富余余的人调调往空缺缺职位22）培训训或晋升升，补充充高技术术人员短短缺，内内部无法法满足时时拟定外外部招聘聘计划。3）采采取应急急措施，延延长工时时适当加加报酬。4）提提高劳动动生率，机机器代替替人。55）聘用用非全日日制临时时工6）聘聘用全日日制临时时工2、 解决企业业人力资资源供大大于求（过过剩）的的方法有有7种：1）永永久辞退退2）合合并精简简3）提提前退休休4）提提高人员员素质制制定轮训训计划55）开办办第三产产业6）减减少工作作时间随随之降低低工资水水平7）多多人分担担一人或或少数人人完成的的工作，降降低工资资水平。五、企业业人力资资源管理理制度与与费用预预算。了解人人力资源源管理制制度规范范的类型型1、企业业基本制制度。它它是企业业的“宪法”，是企企业制度度规范中中带有根根本性质质的，规规定企业业形成和和组织方方式，决决定企业业性质的的基本制制度。2、管理理制度。是对企企业管理理各基本本方面规规定活动动框架，调调节集体体协作行行为的制制度。3、 技术规范范。它是是涉及某某些技术术标准、技术规规程的规规定。4、 业务规范范。它是是准对业业务活动动过程中中那些大大量存在在、反复复出现、又能摸摸索出科科学处理理方法的的事物所所制定的的作业处处理规定定。5、 个人行为为规范。它是所所有对个个人行为为起制约约作用的的制度规规范的统统称，它它是企业业组织中中层次最最低、约约束范围围最宽，但但也是最最具基础础性的制制度规范范。（二二） 了了解制度度化管理理的概念念及实质质u 1、“制度化化管理”的定义：以以制度规规范为基基本手段段协调企企业组织织集体协协作行为为的管理理方式。2、制度度化管理理的主要要特征：1、在在劳动分分工的基基础上，明明确规定定每个岗岗位的权权力和责责任，并并把这些些权力和和责任作作为规范范而制度度化2、按照各各机构、各层次次不同职职位权力力的大小小，确定定其在企企业的地地位，从从而形成成一个有有序的指指挥链或或等级系系统，并并以制度度形式巩巩固下来来3、以以文字形形式规定定职位特特性以及及该职位位对人的的应有素素质、能能力等要要求，根根据通过过正式考考试或者者训练和和教育而而获得的的技术资资格来挑挑选组织织中所有有的成员员4、在在实行制制度管理理的企业业中，所所有权与与管理权权相分离离，管理理人员不不是所管管理企业业的所有有者，只只是根据据法律制制度赋予予的权力力暂时处处于拥有有权力的的地位55、管理理人员在在实施管管理时有有三个特特点：一一是根据据因事设设人的原原则，每每个管理理人员只只负责特特定的工工作；二二是每个个管理者者均拥有有执行自自己职能能所必要要的权力力；三是是管理人人员所拥拥有的权权力要受受到严格格的限制制，要服服从有关关章程和和制度的的规定。这些规规定不受受个人感感情的影影响，普普遍适用用于所有有情况和和所有的的人。66、管理理者的职职务是管管理者的的职业，他他有固定定的报酬酬，具有有按资历历、才干干晋升的的机会，他他会忠于于职守，而而不是忠忠于某个个人。3、制度度化管理理的优越越性：11、个人人与权力力相分离离2、是是理性精精神合理理化的体体现3、适合现现代大型型企业组组织管理理的需要要。六、人力资资源管理理费用预预算一 编制工工资项目目预算的的基本程程序和要要求1、工资资项目的的预算：（1）分分析当地地政府有有关部门门本年度度发表的的最低工工资标准准对工资资预算的的影响（22）分析析当年同同比的物物价指数数，是否否大于或或等于最最低工资资标准增增长幅度度。（33）分析析当地政政府有关关部门发发布的工工资指导导线。（44）掌握握并理解解企业高高层领导导对下一一年度工工资调整整的意向向。决定定工资增增长幅度度时，取取“物价指指数增长长水平”和“最低工工资标准准增长水水平”二者中中高的一一个作为为调整工工资的标标准。22、社会会保险费费与其他他项目的的预算：步骤为为：（11）分析析和对照照国家的的有关规规定，对对涉及员员工权益益的项目目有无增增加或减减少，标标准有无无提高或或降低（22）应当当掌握本本地区有有关部门门发布的的各种有有关员工工工资水水平的数数据资料料（3）企企业中上上一年度度工资水水平及社社会保险险等方面面的相关关统计数数据和资资料。二 企业业人力资资源管理理费用的的项目构构成 11、工资资项目。员工工工资总额额是指企企业在一一定时期期内直接接支付给给本企业业全部员员工的劳劳动报酬酬总额，主主要是计计时工资资、基础础工资、职务工工资、计计件工资资、奖金金、津贴贴和补贴贴（包括括洗理卫卫生费、上下班班交通补补贴）、加班工工资等部部门组成成。 22、涉及及到员工工权益的的社会保保险费以以及其他他相关的的资金项项目1）基基本养老老保险费费和补充充养老保保险费22）医疗疗保险费费3）失失业保险险费4）工工伤保险险费5）生生育保险险费6）员员工福利利费7）员员工教育育经费88）员工工住房基基金9）其其他费用用。 33、其他他项目。如“其他社社会费用用”“非奖奖励基金金的奖励励”“其他他退休费费用”等。第二二部分、招 聘聘 与 配 置置第一节节 招聘聘需求分分析²组织织的财务务预算会会影响人人员需求求（财务务预算对对招聘人人员的数数量和质质量都有有影响）。² 组织人人力资源源配置状状况分析析：五方方面的分分析内容容（1）人人与事总总量配置置分析。（2）人人与事结结构配置置分析. 它它是指不不同性质质、特点点的事应应由具有有相应专专长的人人去完成成,把各各类人员员分配在在最能发发挥专长长的岗位位上,做做到人尽尽其才,才尽其其用。（33）人与与事质量量配置分分析。 它它是指人人与事之之间的质质量关系系，即事事的难易易程度与与人的能能力水平平的关系系。人与与事质量量配置不不符主要要有两种种情况：a、人员员素质低低于岗位位要求进行职职业培训训，降职职。b、人员员素质高高于岗位位要求晋升到到更高的的岗位。（4）人人与工作作负荷是是否合理理状况分分析。 若工工作负荷荷过重则则应减轻轻其工作作负担或或新设一一个岗位位来分担担原岗位位的工作作。 （5）人人员使用用效果分分析。针对不不同能力力、绩效效的情况况，应采采取不同同的措施施：a、对于于能力高高、绩效效好的员员工，是是价值最最高的员员工，单单位要留留住他们们，重用用他们；b、对于于能力低低、绩效效好的员员工，应应鼓励保保持原有有工作热热情，通通过培训训提高能能力；c、对于于能力高高、绩效效差的员员工，应应找出影影响绩效效的因素素，努力力帮助他他们在以以后的工工作中提提高绩效效；d、对于于能力低低、绩效效差的员员工，应应该关注注他们是是否还有有可能改改善目前前的状况况，或通通过培训训或搞好好激励，或或者调整整岗位，以以使人与与事匹配配。² 招聘需需求产生生的三种种情况：1、组织织人力资资源自然然减员：员工离离职或调调动、退退休、短短期休假假等。2、组织织业务量量的变化化使得现现有的人人员无法法满足需需要。3、现有有人力资资源配置置情况不不合理。第二节、招聘准准备² 工工作分析析方法的的选择·工作分分析的基基本方法法：1、观察法法2、面面谈法33、调查查问卷法法4、工工作日志志5、工工作实践践6、典典型事件件法·应根据据具体的的目的和和实际情情况，选选择工作作分析的的方法：1、根据据目标进进行选择择。2、根据据岗位特特点进行行选择。3、根据据实际条条件进行行选择。·工作说说明书的的编写要要求：11、清晰晰。2、具体。3、简简短。·编写工工作说明明书应注注意的事事项：1、以逻逻辑的顺顺序来组组织编写写工作职职责。2、使用用通俗的的语言，尽尽量避免免使用过过强技术术性的术术语。3、应该该表明各各项职责责所出现现的频率率。² 招聘策策略·招聘策策略包括括：1、招聘地地点策略略2、招招聘时间间策略33、招聘聘渠道和和方法的的选择44、招聘聘人员策策略5、招聘宣宣传战略略的选择择·招聘计计划一般般包括（选选择题）：1、人人员需求求清单22、招聘聘信息发发布的时时间和渠渠道3、招聘团团人选44、招聘聘者的选选择方案案5、招招聘的截截止日期期6、新新员工的的上岗时时间7、招聘费费用预算算8、招招聘工作作时间表表9、招招聘广告告样稿·招聘的的人员策策略：1、企业业主管应积积极参与与招聘活活动。2、招聘聘人员的的标准之之一是热热情。3、招聘聘人员应应该是一一个公正正的人。4、招聘聘人员的的其他要要求。具具备专业业知识、心理学学和社会会经验，有有良好的的职业道道德、举举止儒雅雅、文明明、办事事高效。·招聘的的地点策策略：1 选择招聘聘范围。2 就近选择择以节省省成本。3 选择地点点应该有有所固定定。·招聘时时间策略略：1在人才才供应高高峰时招招聘。22计划划好招聘聘的时间间。² 招招聘渠道道分析内、外外部招聘聘的优缺缺点：内部招聘聘外部招聘聘优点·对人员员了解全全面，选选择准确确性高。·了解本本组织，适适应更快快。·鼓舞士士气，激激励性强强。·费用较较低。·来源广广，有利利于招聘聘高质量量人员。·有利于于组织创创新缺点·来源少少，难以以保证招招聘质量量，造成成“近亲繁繁殖”。·可能会会因操作作不公等等造成内内部矛盾盾。·筛选难难度大，时时间长。·进入角角色慢。·了解少少，决策策风险大大·招聘成成本大。·影响内内部员工工积极性性。·内部招招聘优先先于外部部招聘，外外部招聘聘情况：补充初初级岗位位，获取取现有员员工不具具备的技技术，获获得能够够提供提提供新思思想的并并具有不不同背景景的员工工。至少少保留110%的的中、上上层岗位位供外部部招聘。不同招招聘方法法适用的的招聘对对象招聘方法法适用对象象不太适用用发布广告告中下级人人员一般中介介机构中下级人人员热门高级级人员猎头公司司热门、尖尖端人员员中下级人人员上门招聘聘初级专业业人员有经验的的人员熟人推荐荐专业人员员非专业人人员·发布招招聘信息息媒体的的选择根据1、根据各各种媒体体的特点点进行选选择。根据2、根据媒媒体的受受众特点点进行选选择。根据3、根据媒媒体的广广告定位位进行选选择。发布信信息媒体体的特点点和适用用范围：优点缺点适用范围围报纸发行量大大，信息息传达快快；广告告大小可可以灵活活选择阅读对象象复杂，很很多读者者不是岗岗位候选选人；保保留时间间短；纸纸质和印印刷质量量会对广广告设计计造成限限制适合在特特定地区区招聘；适合候候选人数数量大的的岗位；适合流流失率较较高的行行业或职职业杂志接触目标标群体概概率比较较大；便便于保存存；纸质质和印刷刷质量相相对报纸纸好广告预约约时间长长；申请请岗位的的期限也也比较长长；发行行的地域域可能较较为分散散寻找的岗岗位候选选人相对对集中在在某个专专业领域域；适合合空缺岗岗位并非非迫切需需要补充充、且地地区分布布较广情情况广播电视视有较强冲冲击力的的视听效效果，容容易给人人留下深深刻印象象广告时间间短，不不便保留留；费用用昂贵适用招聘聘大量人人员，易易引起求求职者关关注，宣宣传企业业形象-网络信息传播播范围广广、速度度快、成成本低、联系快快捷方便便；不受受时间、地域的的限制信息过多多，容易易被忽视视；有些些人不具具备上网网条件或或没有使使用计算算机的能能力适合大型型、合资资、高新新技术企企业和通通信领域域中高级级人才的的招聘·猎头公公司的工工作程序序1、分析析客户需需要2、搜寻寻目标目目标候选选人3、对目目标候选选人进行行接触和和测评4、提交交候选人人的评价价报告5、跟踪踪与替换换·猎头公公司的收收费通常常能达到到所推荐荐人才年年薪的225%35%。·与猎头头公司合合作的注注意事项项1、对猎猎头公司司进行资资质考察察。2、约定双双方的责责任与义义务。33、选择择猎头公公司最好好的顾问问为你服服务。第三节 招 聘 实实 施··人员选选择常用用的方法法及其特特点1、笔试。通通过测试试应聘者者基础知知识和能能力的差差异，判判断其对对岗位的的适应性性2、面试试。 应应聘者与与考官直直接交谈谈，面试试考官根根据应聘聘者在面面试中的的回答情情况和行行为表现现来判断断应聘者者是否符符合应聘聘者是否否符合应应聘岗位位的要求求。3、情景模模拟测试试。 将将应聘者者放在一一个模拟拟的真实实环境中中，让应应聘者解解决某方方面的一一个“现实”问题或或达到一一个“现实”目标。通过考考察应聘聘者的行行为过程程和行为为效果来来鉴别其其工作能能力、人人际交往往能力、语言表表达能力力等综合合素质。4、心理理测试。 通过过一系列列的手段段，将人人的某些些心理特特征数量量化，来来衡量应应聘者的的智力水水平和个个性方面面差异的的一种测测量方法法，其结结果是对对应聘者者能力特特征和发发展潜力力的一种种评定。心理测测试具有有客观性性、确定定性、可可比较性性等特点点。心理理测试分分为能力力测试、人格测测试和兴兴趣测试试三种类类型。· 面试试中的常常见错误误及改进进1、面面试目的的不明确确。2、 不不清楚合合格者应应具备的的条件。3、面试试缺少整整体结构构。4、 偏偏见影响响面试。分四类类a、第一一印象：也称为为首因效效应，即即面试考考官根据据开始甚甚至是面面试前从从资料中中得到的的印象对对应聘者者作出评评价。b、对比比效应：即面试试考官相相对于前前一个接接受面试试的应聘聘者来评评价目前前正在接接受的应应聘者的的倾向。c、晕轮轮效应：“以点代代面”从某一一优点或或缺陷出出发去评评价应聘聘者的其其他方面面。d、录用用压力：当上级级对招聘聘结果有有定额要要求是，考考官对应应聘者的的评价就就会偏高高。或由由于时间间紧迫，为为完成任任务不得得不加快快速度，急急于求成成。· 行为为描述面面试（简简称BDD面试）的的两个假假设前提提：1、一个个人过去去的行为为能预示示其未来来的行为为；2、说和和做是截截然不同同的两码码事。· 结构构化面试试知识*结构化化面试是是在面试试之前，已已经有一一个固定定的框架架或问题题清单，面面试考官官根据框框架控制制整个面面试的进进行，按按照设计计好的问问题和有有关细节节逐一发发问，严严格按照照这个框框架对每每个应聘聘者分别别作相同同的提问问。1、 优点点：标准准统一，可可以提供供结构与与形式相相同的信信息，便便于分析析、比较较，减少少主观性性，同时时有利于于提高面面试的效效率，且且对考官官的要求求较少。2、 缺点：谈话方方式过于于程式化化，难以以随机应应变，所所收集的的信息范范围受到到限制。· 人员员选择时时应注意意的问题题 1、 简历历并不能能代表本本人2、 工作作经历比比学历重重要3、 不要要忽视求求职者的的个性特特征4、 让应应聘者更更多地了了解组织织5、 给应聘聘者更多多的表现现机会66、 注注意不忠忠诚和欠欠缺诚意意的应聘聘者7、 关注注特殊人人员（职职业经历历坎坷或或能力超超强者：慎用）8、 慎重做出决定9、 考官要注重自身的形象n 招聘聘特殊政政策·禁止未未成年人人就业的的法律：禁止用用人单位位招用未未满166周岁的的未成年年人。·照顾特特殊群体体就业的的政策：妇女、残疾人人、少数数民族、退伍军军人·招聘台台、港、澳居民民及外籍籍员工符符合的两两个条件件：（1）、用人单单位特殊殊需要，且且内地暂暂缺适当当人选；（2）、在劳动动部门指指导下进进行公开开招聘33周以上上，仍招招不到所所需人员员。·招聘外外国人需需具备的的条件：（1）、用人单单位特殊殊需要，国国内暂缺缺且不违违反国家家有关规规定的岗岗位；（2）、除经文文化部批批准外，不不得聘用用外国人人从事营营业性文文艺演出出。n 招聘聘应变方方案·招聘备备选方案案的提出出：1、将其其他部门门的人员员调配过过来。2、加班班。3、转包包。4、寻找找大学生生等兼职职人员。5、租赁赁员工。6、工作作的重新新设计。（工作作扩大化化、工作作丰富化化、工作作满负荷荷）·当招聘聘需求为为正值（供供不应求求）时，常常用的招招聘方法法：1、 外部招聘聘。2、 内部招聘聘。3、 内部晋升升。4、技能能培训。·当招聘聘需求为为负值（供供大于求求）时，常常用的对对策：1、招聘聘冻结。2、提前前退休。3、增加加无薪假假期。4、裁员员。第四节 离职职面谈··员工离离职的原原因分析析1、个个人原因因内因因2、 组织织内部原原因外外因-推推力33、 组组织外部部原因外因-拉力·员工离离职面谈谈通常由由人力资资源专业业人员来来进行。· 离职职面谈的的内容：一般包包括建立立融洽的的关系，面面谈的目目的，对对原来工工作的意意见，探探究离职职的原因因，新旧旧工作的的比较，改改进意见见，结论论。 离职职面谈的的技巧：1 离职面面谈的准准备：注注意体现现面谈者者当事人人的重视视程度（良良好的环环境、齐齐备的资资料），时时间以22040分分钟为宜宜。2 离职职面谈中中的咨询询技巧：关键是是要让当当事人真真正说出出心中的的想法（创创造轻松松气氛，专专注聆听听，重点点记录）3 离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。·有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。·处理员工辞职申请的注意事项：1、快速做出反应（表现员工的重要性）；2、保密（为员工改变主意留有余地）；3、 为员工解决困难把他争取回来。n 降低员工流失的措施（一） 降低员工流失的物质激励措施 1、支付高工资。 2、改善福利措施。（二） 降低员工流失的精神激励措施1、 满足员工对事业发展的需要。2、 强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣）3、 诚诚心诚意意留员工工。4、员工工不同时时期企业业的留人人措施：（1）、引入阶阶段：注注意使员员工尽快快适应环环境。（2）、成长阶阶段：除除了应给给以工作作上的肯肯定以外外，还须须适度地地安排相相关的技技能培训训课程，借借以加深深其专业业程度。（3）、饱和阶阶段：给给予适度度的训练练、调职职或晋升升。（4）、衰落阶阶段：适适当地福福利等方方法来疏疏导员工工面临衰衰落期的的问题。第三部分分 人力力资源的的培训与与开发第第一节 建立培培训制度度 具体培训训制度的的内容有有哪些？（1）、 培训训服务制制度；（22）、 入职培培训制度度；（33）、 培训激激励制度度；（44）、 培训考考核评估估制度；（5）、 培训训奖惩制制度；（66）、 培训风风险管理理制度11、培训训服务制度度制度解解释。对对于一些些投入较较大的培培训项目目，特别别是对于于需要一一段时间间的转岗岗培训来来说，企企业不仅仅投入费费用让员员工参加加培训，还还要提供供给学员员工资待待遇，同同时企业业要损失失因为员员工离职职不能正正常工作作的机会会成本。倘若参参加培训训的员工工学成后后就跳槽槽，企业业投入价价值尚未未收回，则则得不偿偿失。为为防范这这种问题题的出现现，就必必须建立立制度进进行约束束，培训训服务制制度由此此产生并并被广泛泛运用。 2、培训训服务制制度是培培训管理理的首要要制度。 3、入职职培训制制度体现现了“先培训训，后上上岗”“先培培训，后后任职”的原则则。 4、企企业培训训制度的的主要目目的是激激励各个个利益主主体参加加培训的的积极性性，这个个激励包包括三个个方面：对员工工的激励励。对部门门用其主主管的激激励。 对企业业本身的的激励。5、培训训评估考考核必须须1000%进行行，并且且要标准准一致，评评估考核核过程开开放、公公平，方方可达到到培训评评估考核核的目的的。 6、培训训奖惩制制度是保保障前面面几项制制度能够够得以顺顺利执行行的关键键。值得得注意的的一点是是，在制制定培训训奖惩制制度时一一定要明明确培训训可能出出现的各各种优劣劣结果的的奖惩标标准，如如果奖惩惩标准不不一或不不明确，则则失去了了此制度度的有效效性。 7、通过过培训风风险管理理制度规规避培训训风险需需考虑两两点：一一是企业业根据劳劳动法与与员工建建立相对对稳定的的劳动关关系；二二是根据据具体的的培训活活动情况况考虑与与受训者者签定培培训合同同，从而而明确双双方的权权利义务务和违约约责任。 根据“利利益获得得原则”，即谁谁投资谁谁受益，投投资与受受益成正正比关系系，考虑虑培训成成本的分分摊与补补偿。 第第二节 制定培培训规划划 1、制定定员工发发展计划划的步骤骤：（11）进行行人员需需求分析析。（22）设计计人员培培养方案案和发展展计划。（3）行行动方案案的设计计与开发发。（44）对人人才培养养与发展展活动的的实施与与管理。（5）对对人才培培养情况况进行评评估。 22、按员员工发展展规划的的层次，可可以分为为三个层层面：（11）整体体发展计计划。（22）培训训管理计计划。（33）部门门培训计计划。 3、从规规划的时时间长短短来划分分，基本本由三个个部分组组成：（11）长期期发展规规划。（22）中期期培训计计划。（33）短期期（特定定项目）培培训计划划。 4、确确定培训训需求和和培训对对象的方方法：（11）、运运用绩效效分析方方法确定定培训需需求和培培训对象象 。（22）、运运用任务务和能力力分析方方法确定定培训需需求和培培训对象象。（33）、根根据组织织发展需需要分析析确定培培训需求求和培训训对象。 5、运运用绩效效考评方方法确定定培训对对象，主主要经过过以下步步骤： （1）通通过绩效效考评明明确