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北大MBBA管理理学案例例库比特丽公公司的分分权管理理     比特丽丽公司是是美国一一家大型型联合公公司，总总部设在在芝加哥哥，下属属有4550个分分公司，经经营着99干多种种产品，其其中许多多产品-如克拉拉克棒糖糖，乔氏氏中国食食品等，都都是名牌牌产品。公司每每年的销销售额达达90多多亿美元元。      多年来来，比特特丽公司司都采用用购买其其他公司司来发展展自己的的积极进进取战略略，因而而取得了了迅速的的发展。公司的的传统做做法是：每当购购买一家家公司或或厂家以以后，一一般都保保持其原原来的产产品，使使其成为为联合公公司一个个新产品品的市场场；另一一方面是是对下属属各分公公司都采采用分权权的形式式。允许许新购买买的分公公司或工工厂保持持其原来来的生产产管理结结构，这这些都不不受联合合公司的的限制和和约束。由于实实行了这这种战略略，公司司变成由由许多没没有统一一目标，彼彼此又没没有什么么联系的的分公司司组成的的联合公公司。      19976年年，负责责这个发发展战略略的董事事长退休休以后，你你-德德姆就是是在这种种情况下下被任命命为董事事长。      新董董事长德德姆的意意图是要要使公司司朝着他他新制定定的方向向发展。根据他他新制定定的战略略，德姆姆卖掉了了下属556个分分公司，但但同时又又买下了了西北饮饮料工业业公司。      据据德姆的的说法，公公司除了了面临发发展方向向方面的的问题外外，还面面临着另另外两个个主要问问题：一一个是下下属各分分公司都都面临着着向社会会介绍并并推销新新产品的的问题，为为了刺激激各分公公司的工工作，德德姆决定定采用奖奖金制，对对下属干干得出色色的分公公司经理理每年奖奖励1万万美元。但是，对对于这些些收入远远远超过过l万元元的分公公司经理理人员来来说，11万元奖奖金恐怕怕起不了了多大的的刺激作作用。另另一个面面临的更更严重的的问题是是，在维维持原来来的分权权制度下下，应如如何提高高对增派派参谋人人员必要要性的认认识，应应如何发发挥直线线与参谋谋人员的的作用问问题。德德姆决定定要给下下属每个个部门增增派参谋谋人员，以以更好地地帮助各各个小组组开展工工作。但但是，有有些管理理人员则则认为只只增派参参谋人员员是不够够的，有有的人则则认为，没没有必要要增派参参谋人员员，可以以采用单单一联络络人联系系几个单单位的方方法，即即集权管管理的方方法。      公司司专门设设有一个个财务部部门，但但是这个个财务部部门根本本就无法法控制这这么多分分公司的的财务活活动，因因此造成成联合公公司总部部甚至无无法了解解并掌握握下属部部门支付付支票的的情况等等等。 思考题题：      1比比特丽公公司可以以在分权权方面做做得更好好吗？      2你对德德姆的激激励方法法有何看看法？      3参谋人人员有何何作用？如何协协调直线线何参谋谋人员之之间的关关系？ 苏南机械械有限公公司      苏南机机械有限限公司是是江南的的一个拥拥有三干干多名职职工的国国有企业业，主要要生产金金属切削削机械。公司建建立于解解放初期期，当初初只是一一个几十十人的小小厂。公公司从小小到大，经经历了几几十年的的风风雨雨雨，为为国家作作出过很很大的贡贡献。880年代代，公司司取得了了一系列列令人羡羡慕的殊殊荣：经经主管局局、市有有关部门门及国家家有关部部委的考考核，公公司各项项指标均均达到了了规定的的要求，因因此被光光荣地评评为国家家一级企企业；厂厂里的当当家产品品，质量量很好，获获得了国国家银质质奖。随随着外贸贸体制改改革，逐逐渐打破破了国家家对外贸贸的垄断断，除了了外贸公公司有权权从事外外贸外，有有关部门门经考核核，挑选选了一部部分有经经营外贸贸潜力的的国有大大、中型型企业，赋赋予它们们外贸自自主权，让让它们直直接进入入国际市市场，从从事外贸贸业务。公司就就是在这这种形势势下，得得到了上上级有关关部门的的青睐，获获得了外外贸自主主权。      进入入90年年代，企企业上上上下下都都感到日日子吃紧紧，虽然然经过转转制，工工厂改制制成了公公司，但但资金问问题日益益突出，一一方面公公司受""三角债债"的困困扰，另另一方面面产品积积压严重重，销售售不畅。为此公公司领导导多次专专题研究究销售工工作，大大部分人人都认为为，公司司的产品品销不动动，常常常竞争不不过一些些三资企企业和乡乡镇企业业，问题题不在产产品质量量，而主主要是在在销售部部门的工工作上。因此，近近几年公公司对销销售工作作做了几几次大的的改革，先先是打破破了只有有公司销销售部门门独家对对外进行行销售的的格局，赋赋予各分分厂(即即原来的的各车间间)进行行对外销销售的权权力，还还另外组组建了几几个销售售门市部部，从而而形成一一种竞争争的局面面，利用用多方力力量来推推动销售售工作，公公司下达达包括价价格浮动动幅度在在内的一一些指标标来加以以控制。与此同同时，公公司对原原来的销销售科进进行了充充实调整整工作，把把销售科科改为销销售处、以后又又改为销销售部，现现在正式式改为销销售公司司。在人人员上也也作了调调整，抽抽调了一一批有一一定技术术、各方方表现均均不错的的同志充充实进销销售公司司。这样样一来，从从事销售售工作的的人员增增加了不不少，销销售的口口子也从从原来一一个变成成了十几几个。当当初人们们担心，这这样会造造成混乱乱，但由由于公司司通过一一些指标标加以控控制，所所以基本本上没有有出现这这种情况况，但是是销售工工作不景景气的状状况却没没有根本本改变，这这是近年年来一直直困扰公公司领导导的一大大问题。      与与此同时时，公司司的外销销业务有有了长足足的发展展。当初初公司从从事外销销工作的的一共只只有五六六个人，是是销售科科内的一一个外销销组，以以后公司司获得了了外贸自自主权，公公司决定定成立进进出口部部专门从从事外销销工作，人人员也从从原来的的几个发发展到了了今天的的30个个：除了了12个个人在外外销仓库库，188个人中中有5个个外销员员，5个个货源员员，其他他的人从从事单证证、商检检、海关关、船运运、后勤勤等各项项工作。公司专专门抽调调了老五五担任进进出口部部经理。老王今今年500岁，一一直担任任车间、科室的的主要领领导，是是公司有有名的实实力派人人物。在在王经理理的带领领下，进进出口部部的业绩绩令人瞩瞩目：119966年的外外销量做做到了4450万万美元，119977年达到到5000万美元元，19998年年计划为为6500万美元元，I到到9月份份已达到到了5000多万万美元，看看来完成成预定的的计划是是不成问问题的。      成成绩是显显著的，但但问题矛矛盾也不不少。进进出口部部成立以以来，有有三件事事一直困困扰着王王经理：一是外外销产品品中，本本公司产产品一直直上不去去。公司司每年下下达指标标，要求求进出口口部出口口本公司司一定量量的产品品，如119988年的指指标是6650万万美元的的外销量量，其中中本公司司的产品品应达3350万万美元。公司的的理由是是：内销销有困难难，进出出口部要要为公司司挑担子子、虽然然做公司司产品，对对进出口口部来讲讲没多大大利润，但但这关系系到全公公司30000人人的吃饭饭问题。因此，进进出口部部只得接接这任务务，王经经理再将将指标分分解给外外销员，即即每人做做70万万美元的的本公司司产品，可可结果总总是完不不成。王王经理和和外销员员都反映映，完不不成的责责任不在在进出口口部，因因为订单单来了，本本公司分分厂不能能及时交交货，价价格也有有问题，所所以只能能让其他他厂去做做，进出出口部做做收购，这这样既控控制价格格、质量量，又能能及时交交货。讲讲穿了，做做本公司司的产品品，进出出口部要要去求分分厂，而而做外购购是人家家求进出出口部，好好处也就就不言而而喻了。公司对对进出口口部完成成不了本本公司产产品的出出口任务务一直有有意见，进进出口部部与各分分厂的关关系也搞搞得很僵僵，而且且矛盾还还在发展展之中。二是外外销员队队伍的稳稳定问题题。近几几年已有有几位外外销员跳跳了槽，而而且跳出出去的人人据说都都"发""了，有有的自己己开公司司做贸易易，有的的跳到别别的外贸贸公司，因因为他们们是业务务熟手，手手中又有有客户，所所以都享享有很高高待遇，一一句话，比比在原来来公司好好多了。这又影影响了现现在的外外销员。公司虽虽然在工工资、奖奖金上向向外销员员作了倾倾斜，但但他们比比跳槽的的收入还还差一大大截，因因此总有有些人心心不定，有有的已在在公开扬扬言要走走，王经经理也听听到一些些消息，说说是有的的人已在在外面悄悄悄干上上了。面面对这样样的状况况，王经经理心里里万分着着急，他他知道，培培养一个个好的外外销员不不易，走走掉一个个外销员员，就会会带走一一批生意意。他深深知问题题的严重重性，也也想了好好多办法法，想留留住人心心，比如如搞些活活动，加加强沟通通等等，但但在有些些人身上上收效很很少。该该怎么办办呢？这这是王经经理一直直在思考考的问题题。 讨讨论：      1、 本来来19998年公公司完成成外销任任务是不不成问题题的，为为什么完完不成任任务？      2、 为什什么公司司有大量量销售人人员外流流，应如如何留住住他们？ 宇航公司司      吉姆.史密斯斯（Jiim SSmitth）是是宇航公公司系统统开发部部经理，他他在这家家公司工工作的115年间间，训练练了许多多管理人人员，他他鼓励他他们成长长发展。但他看看到的是是，大多多数人获获得高级级学位之之后离开开了公司司。该公公司实行行一种开开明的教教育补偿偿政策（公公司负担担75%的学费费和书费费）工程程师中大大约有550%的的人有技技术方面面的硕士士学位，他他们中的的很多人人得益于于这种教教育政策策。      一位叫叫做琼.哈里斯斯(Jooan Harrriss)的电电气工程程师来见见她的上上吉姆.史密斯斯，史密密斯祝贺贺她通过过公司教教育计划划的帮助助获得了了工商管管理硕士士学位。      令令史密斯斯吃惊的的是，哈哈里斯女女士说她她要离开开公司到到这家公公司的竞竞争对手手那里去去工作，因因为她在在宇航公公司内看看不到任任何升职职的机会会。      史密斯斯先生大大为恼火火，因为为这种事事以前已已经发生生过好几几次。他他立即去去见主管管的副总总经理，对对公司的的教育补补偿和缺缺乏系统统的人事事管理方方法表示示不满。 讨论论：      1、 职员在在通过教教育补偿偿计划获获得学位位后离开开公司的的原因是是什么？ 提升     杰里.诺兰（JJerrry NNolaan ）在在环球摩摩托车公公司总部部工作。他的任任务是处处理正当当的赔偿偿要求问问题，同同时指导导分布在在世界各各地代销销点的维维修工程程师的工工作。后后来他听听说有一一个现场场工程师师的空缺缺。      首先，杰杰里.诺诺兰去找找了他的的顶头上上司唐纳纳德.布布朗（DDonaald Broown），请请求考虑虑调他到到简.史史密斯（JJanee Smmithh）的部部门担任任现场工工程师。"这事事我们以以后再说说吧"，他他的想法法被拒绝绝了。在在布朗出出差时，杰杰里又找找了国际际业务部部服务经经理简.史密斯斯本人。史密斯斯不仅是是布朗的的上级也也还负责责关于现现场工程程师的工工作。史史密斯女女士主张张从公司司内部提提拔年轻轻有为的的人，在在交谈种种她认为为杰里oo诺兰很很适合现现场工程程师的工工作，答答应等布布朗出差差回来后后同他谈谈谈。      一星星期后，布布朗把杰杰里召到到他的办办公室，作作了一下下这段谈谈话，""我听说说你在我我出差的的时候同同史密斯斯女士谈谈了有关关现场工工程师工工作的事事，我不不能让你你去担任任这个工工作。我我们正转转换到用用计算机机处理索索赔系统统进行工工作，我我们需要要你，因因为你在在我七个个下级人人员中经经验最丰丰富。""杰里听听了很吃吃惊，难难道就因因为他是是小组中中最出色色的人就就不给提提升吗？两星期期后，从从公司外外招聘到到了现场场工程师师，杰里里不知道道他下一一步该做做什么？ 讨论论： 你你认为布布朗的人人事工作作做得如如何？你你建议采采取什么么政策？ 卡尔.温温多弗（CCarll Weendooverr ）     卡尔.温多弗弗是个经经营得很很好的部部门助理理经理，被被挑选到到另一部部门担任任经理。一开始始他就遇遇到了麻麻烦，对对副总经经理多需需要的信信息不熟熟悉，与与他现在在的下级级相处有有困难，不不能真正正理解自自己所处处的困境境。不到到一年他他被免职职了。原原先挑选选他的人人很关心心他怎么么会犯这这么一个个错误，他他仔细分分析情况况，得出出了结论论：卡尔尔o温多多弗任助助理经理理时，没没有人培培养他经经管这个个部门。他那时时的上级级仅仅把把它当作作一位普普通职工工使用，并并且把他他完全排排除在部部门的经经营活动动之外。可以肯肯定的是是，这位位助理大大家都认认为"看看来不错错"，但但实际上上他只是是占了经经营得很很好的部部门的光光。 讨讨论：      1、 确切切地说，是是什么原原因造成成了以上上情况？      22、 如如果你是是副总经经理，你你会采取取什么行行动使这这样的错错误不再再发生？ 哪种领导导类型最最有效     ABCC公司是是一家中中等规模模的汽车车配件生生产集团团。最近近，对该该公司的的三个重重要部门门经理进进行了一一次有关关领导类类型的调调查。 一、 安西尔尔      安安西尔对对他本部部门的产产出感到到自豪。他总是是强调对对生产过过程、出出产量控控制的必必要性，坚坚持下属属人员必必须很好好地理解解生产指指令以得得到迅速速、完整整、准确确的反馈馈。安西西尔当遇遇到小问问题时，会会放手交交给下级级去处理理，当问问题很严严重时，他他则委派派几个有有能力的的下属人人员去解解决问题题。通常常情况下下，他只只是大致致规定下下属人员员的工作作方针、完成怎怎样的报报告及完完成期限限。安西西尔认为为只有这这样才能能导致更更好的合合作，避避免重复复工作。      安安西尔认认为对下下属人员员采取敬敬而远之之的态度度对一个个经理来来说是最最好的行行为方式式，所谓谓的"亲亲密无间间"会松松懈纪律律。他不不主张公公开谴责责或表扬扬某个员员工，相相信他的的每一个个下属人人员都有有自知之之明。      据安安西尔说说，在管管理中的的最大问问题是下下级不愿愿意接受受责任。他讲到到，他的的下属人人员可以以有机会会做许多多事情，但但他们并并不是很很努力地地去做。      他他表示不不能理解解在以前前他的下下属人员员如何能能与一个个毫无能能力的前前任经理理相处，他他说，他他的上司司对他们们现在的的工作运运转情况况非常满满意。 二、 鲍 勃勃      鲍鲍勃认为为每个员员工都有有人权，他他偏重于于管理者者有义务务和责任任去满足足员工需需要的学学说，他他说，他他常为他他的员工工做一些些小事，如如给员工工两张下下月在伽伽里略城城举行的的艺术展展览的入入场券。他认为为，每张张门票才才15美美元，但但对员工工和他的的妻子来来说却远远远超过过15美美元。通通过这种种方式，也也是对员员工过去去几个月月工作的的肯定。     鲍勃勃说，他他每天都都要到工工场去一一趟，与与至少225的的员工交交谈。鲍鲍勃不愿愿意为难难别人，他他认为艾艾的管理理方式过过于死板板，艾的的员工也也许并不不那么满满意，但但除了忍忍耐别无无他法。      鲍鲍勃说，他他已经意意识到在在管理中中有不利利因素，但但大都是是由于生生产压力力造成的的。他的的想法是是以一个个友好、粗线条条的管理理方式对对待员工工。他承承认尽管管在生产产率上不不如其他他单位，但但他相信信他的雇雇员有高高度的忠忠诚与士士气，并并坚信他他们会因因他的开开明领导导而努力力工作。 三、 查 里      查里说说他面临临的基本本问题是是与其他他部门的的职责分分工不清清。他认认为不论论是否属属于他们们的任务务都安排排在他的的部门，似似乎上级级并不清清楚这些些工作应应该谁做做。      查里承承认他没没有提出出异议，他他说这样样做会使使其他部部门的经经理产生生反感。他们把把查里看看成是朋朋友，而而查里却却不这样样认为。      查查里说过过去在不不平等的的分工会会议上，他他感到很很窘迫，但但现在适适应了，其其他部门门的领导导也不以以为然了了。      查里认认为纪律律就是使使每个员员工不停停地工作作，预测测各种问问题的发发生。他他认为作作为一个个好的管管理者，没没有时间间像鲍勃勃那样握握紧每一一个员工工的手，告告诉他们们正在从从事一项项伟大的的工作。他相信信如果一一个经理理声称为为了决定定将来的的提薪与与晋职而而对员工工的工作作进行考考核，那那么，员员工则会会更多地地考虑他他们自己己，由此此而产生生很多问问题。      他主主张，一一旦给一一个员工工分配了了工作，就就让他以以自己的的方式去去做，取取消工作作检查。他相信信大多数数员工知知道自己己把工作作做得怎怎么样。      如如果说存存在问题题，那就就是他的的工作范范围和职职责在生生产过程程中发生生的混淆淆。查理理的确想想过，希希望公司司领导叫叫他到办办公室听听听他对对某些工工作的意意见。然然而，他他并不能能保证这这样做不不会引起起风波而而使情有有所改变变。他说说他正在在考虑这这些问题题。 讨讨论：      1、 你认认为这三三个部门门经理各各采取什什么领导导方式？这些模模式都是是建立在在什么假假设的基基础上的的？试预预测这些些模式各各将产生生什么结结果？      2、 是否否每一种种领导方方式在特特定的环环境下都都有效？为什么么？ 温特图书书公司的的组织改改组      温特图图书公司司原是美美国一家家地方性性的图书书公司。近100年来，这这个公司司从一个个中部小小镇的书书店发展展成为一一个跨越越7个地地区，拥拥有477家分店店的图书书公司。多年来来，公司司的经营营管理基基本上是是成功的的。下属属各分店店，除77个处于于市镇的的闹区外外，其余余分店都都位于僻僻静的地地区。除除了少数数分店也也兼营一一些其他他商品外外，绝大大多数的的分店都都专营图图书。每每个分店店的年销销售量为为26万万美元，纯纯盈利达达2万美美元。但但是近33年来，公公司的利利润开始始下降。     2个个月前，公公司新聘聘苏珊任任该图书书公司的的总经理理。经过过一段时时间对公公司历史史和现状状的调查查了解，苏苏珊与公公司的33位副总总经理和和6个地地区经理理共同讨讨论公司司的形势势。      苏珊认认为，她她首先要要做的是是对公司司的组织织进行改改革。就就目前来来说，公公司的66个地区区经理都都全权负负责各自自地区内内的所有有分店，并并且掌握握有关资资金的借借贷、各各分店经经理的任任免、广广告宣传传和投资资等权力力。在阐阐述了自自己的观观点以后后，苏珊珊便提出出了改组组组织的的问题。      一一位副总总经理说说道：""我同意意你改组组的意见见。但是是，我认认为我们们需要的的是分权权而不是是集权。就目前前的情况况来说，我我们虽聘聘任了各各分店的的经理，但但是我们们却没有有给他们们进行控控制指挥挥的权力力，我们们应该使使他成为为一个有有职有权权，名副副其实的的经理，而而不是有有名无实实，只有有经理的的虚名，实实际上却却做销售售员的工工作。""      另另一位副副总经理理抢着发发言：""你们认认为应该该对组织织结构进进行改革革，这是是对的。但是，在在如何改改的问题题上，我我认为你你的看法法是错误误的。我我认为，我我们不需需要设什什么分店店的业务务经理。我们所所需要的的是更多多的集权权。我们们公司的的规模这这么大，应应该建立立管理资资讯系统统。我们们可以透透过资讯讯系统在在总部进进行统一一的控制制指挥，广广告工作作也应由由公司统统一规划划，而不不是让各各分店自自行处理理。如果果统一集集中的话话。就用用不着花花这么多多工夫去去聘请这这么多的的分店经经理了。"      "你们们两位该该不是忘忘记我们们了吧?"一位位地区经经理插话话说：""如果我我们采用用第一种种计划，那那么所有有的工作作都推到到了分店店经理的的身上；如果采采用第二二种方案案，那么么总部就就要包揽揽一切。我认为为，如果果不设立立一些地地区性的的部门，要要管理好好这么多多的分店店是不可可能的。" ""我们并并不是要要让你们们失业。"苏珊珊插话说说："我我们只是是想把公公司的工工作做得得更好。我要对对组织进进行改革革，并不不是要增增加人手手或是裁裁员。我我只是认认为，如如果公司司某些部部门的组组织能安安排得更更好，工工作 的的效率就就会提高高。" 思考题题：     11有哪哪些因素素促使该该图书公公司要进进行组织织改革?      22你认认为该图图书公司司现有的的组织形形态和讨讨论会中中两个副副总经理理所提出出的计划划怎么样样? 目标管理理     某机床床厂从119811年开始始推行目目标管理理：为了了充分发发挥各职职能部门门的作用用，充分分调动一一千多名名职能部部门人员员的积极极性，该该厂首先先对厂部部和科室室实施了了目标管管理。经经过一段段时间的的试点后后，逐步步推广到到全厂各各车间、工段和和班组。多年的的实践表表明，目目标管理理改善了了企业经经营管理理，挖掘掘了企业业内部潜潜力，增增强了企企业的应应变能力力，提高高了企业业素质，取取得了较较好的经经济效益益。     按按照目标标管理的的原则，该该厂把目目标管理理分为三三个阶段段进行。     第一一阶段：目标制制订阶段段     1总目标标的制订订。     该该厂通过过对国内内外市场场机床需需求的调调查，结结合长远远规划的的要求，并并根据企企业的具具体生产产能力，提提出了119×××年"三三提高""、"三三突破""的总方方针。所所谓"三三提高""，就是是提高经经济效益益、提高高管理水水平和提提高竞争争能力；"三突突破"是是指在新新产品数数目、创创汇和增增收节支支方面要要有较大大的突破破。在此此基础上上，该厂厂把总方方针具体体比、数数量化，初初步制订订出总目目标方案案，并发发动全厂厂员工反反复讨论论、不断断补充，送送职工代代表大会会研究通通过，正正式制定定出全厂厂19×××年的的总目标标。     22部门门目标的的制订。      企企业总目目标由厂厂长向全全厂宣布布后，全全厂就对对总目标标进行层层层分解解，层层层落实。各部门门的分目目标由各各部门和和厂企业业管理委委员会共共同商定定，先确确定项目目，再制制订各项项目的指指标标准准：其制制订依据据是厂总总目标和和有关部部门负责责拟定、经厂部部批准下下达的各各项计划划任务，原原则是各各部门的的工作目目标值只只能高于于总目标标中的定定量目标标值，同同时，为为了集中中精力抓抓好目标标的完成成，目标标的数量量不可太太多。为为此，各各部门的的目标分分为必考考目标和和参考目目标两种种。必考考目标包包括厂部部明确下下达目标标和部门门主要的的经济技技术指标标；参考考目标包包括部门门的日常常工作目目标或主主要协作作项目：其中必必考目标标一般控控制在22-4项项，参考考目标项项目可以以多一些些。目标标完成标标准由各各部门以以目标卡卡片的形形式填报报厂部，通通过协调调和讨论论最后由由厂部批批准。      3目标的的进一步步分解和和落实。      部部门的目目标确定定了以后后，接下下来的工工作就是是目标的的进一步步分解和和层层落落实到每每个人。      (1)部部门内部部小组(个人)目标管管理，其其形式和和要求与与部门目目标制订订相类似似、拟定定目标也也采用目目标卡片片，由部部门自行行负责实实施和考考核。要要求各个个小组(个人)努力完完成各自自目标值值，保证证部门目目标的如如期完成成。      (2)该厂部部门目标标的分解解是采用用流程图图方式进进行的：具体方方法是：先把部部门目标标分解落落实到职职能组，任任务级再再分解落落实到工工段、工工段再下下达给个个人。通通过层层层分解，全全厂的总总目标就就落实到到了每一一个人身身上。      第二二阶段：目标实实施阶段段     该厂厂在目标标实施过过程中，主主要抓了了以下三三项工作作。      1自自我检查查、自我我控制和和自我管管理：      目标标卡片经经主管副副厂长批批准后、一份存存企业管管理委员员会，一一份由制制订单位位自存。由于每每一个部部门、每每一个人人都有了了具体的的、定量量的明确确目标，所所以在目目标实施施过程中中，人门门会自觉觉地、努努力地实实现这些些目标，并并对照目目标进行行自我检检查、自自我控制制和自我我管理。这种""自我管管理"，能能充分调调动各部部门及每每一个人人的主观观能动性性和工作作热情，充充分挖掘掘自己的的潜力，因因此，完完全改变变了过去去那种上上级只管管下达任任务、下下级只管管汇报完完成情况况，并由由上级不不断捡查查、监督督的传统统管理办办法。      2加强经经济考核核：      虽然该该厂目标标管理的的循环周周期为一一年。但但为了进进一步落落实经济济责任制制，即时时纠正目目标实施施过程中中与原目目标之间间的偏差差，该厂厂打破了了目标管管理的一一个循环环周期只只能考核核一次、评定一一次的束束缚、坚坚持每一一季度考考核一次次和年终终总评定定。这种种加强经经济考核核的做法法、进一一步调动动了广大大职工的的积极性性，有力力地促进进了经济济责任制制的落实实。      3重重视信息息反馈工工作：      为了了随时了了解目标标实施过过程中的的动态情情况，以以便采取取措施、及时协协调，使使目标能能顺利实实现，该该厂-十十分重视视目标实实施过程程中的信信息反馈馈工作、并采用用了两种种信息反反馈方法法：      (1)建立""工作质质量联系系单"来来及时反反映工作作质量和和服务协协作方面面的情况况。尤其其当两个个部门发发生工作作纠纷时时，厂管管理部门门就能从从"工作作质量联联系单""中及时时了解情情况，经经过深入入调查，尽尽快加以以解决，这这样就大大大提高高了工作作效率、减少了了部门之之间不协协调现象象。      (2)通过""修正目目标方案案"来调调整目标标：内容容包括目目标项目目、原定定目标、修正目目标以及及修正原原因等，并并规定在在工作条条件发生生重大变变化需修修改目标标时，责责任部门门必须填填写"以以修正目目标方案案"提交交企业管管理委员员会，由由该委员员会提出出意见交交主管副副厂长批批准后方方能修正正目标。      该该厂长在在实施过过程中由由于狠抓抓了以上上三项工工作，因因此，不不仅大大大加强了了对目标标实施动动态的了了解，更更重要的的是加强强了各部部门的责责任心和和主动性性，从而而使全厂厂各部门门从过去去等待问问题找上上门的被被动局面面，转变变为积极极寻找和和解决问问题的主主动局面面。      第三阶阶段：目目标成果果评定阶阶段     目目标管理理实际上上就是根根据成果果来进行行管理的的，故成成果评定定阶段显显得十分分重要，该该厂采用用了"自自我评价价"和上上级主观观部门评评价相结结合的做做法，即即在下一一个季度度第一个个月的110日之之前，每每一部门门必须把把一份季季度工作作目标完完成情况况表报送送企业管管理委员员会(在在这份报报表上，要要求每一一部门自自己对上上一阶段段的工作作做一恰恰如其分分的评价价)；企企业管理理委员会会核实后后，也给给予恰当当的评分分；如必必考目标标为300分，一一般目标标为155分。每每 一项项目标超超过指标标3%加加1分，以以后每增增加3%再加11分。一一般目标标有-项项未完成成而不影影响其他他部门目目标完成成的，扣扣一般项项目中的的3分，影影响其他他部门目目标完成成的则扣扣分增加加到5分分：加11分相当当于增加加该部门门基本奖奖金的11%，减减1分则则扣该部部门奖金金的1%。如果果有一项项必考目目标未完完成则扣扣至少110%的的奖金。      该该厂在目目标成果果评定工工作中深深深体会会到：目目标管理理的基础础是经济济责任制制，目标标管理只只有同明明确的责责任划分分结合起起来，才才能深入入持久、才能具具有生命命力，达达到最终终的成功功。 讨讨论题：     1在目标标管理过过程中，应应注意一一些什么么问题？      22目标标管理有有什么优优缺点？      33增加加和减少少员工奖奖金的发发放额是是实行奖奖惩的最最佳方法法吗?除除此之外外，你认认为还有有什么激激励和约约束措施施?      4你你认为实实行目标标管理时时培养完完整严肃肃的管理理环境和和制订自自我管理理的组织织机制哪哪个更重重要?