EVA激励“渗透”理论及其在许继集团的应用.docx

EVA论文EVA激激励“向下渗透透”的方法法及其在许许继集团团的应用用和启示示中国社会会科学院院工业经经济研究究所 李李春瑜 摘要： EVAA激励“向下渗渗透”，是指指在一个个运营单单位内部部，将EEVA指指标层层层分解，使使EVAA激励范范围由决决策层向向下延伸伸到执行行层乃至至操作层层。EVVA激励励向下渗渗透的方方法，常常见的有有“EVAA中心”分解法法和“EVAA驱动因因素”分解法法。许继继集团的的EVAA激励模模式，是是“向下渗渗透”理论的的应用和和尝试，从从中可以以得到EEVA激激励在中中国企业业实践的的若干启启示。关键词：EVAA激励 向下下渗透、EEVA中中心、驱驱动因素素The theeoryy off EVVAinncenntivvepeenettrattionnAnd itss prractticeeinsspirratiionss inn XJJ grrouppInduustrriallEcoonommicssInsstittuteeChiinesseAccadeemyoof SSociial Sciiencce licchunnyuAbsttracct: thee peenettrattionn off EVVA iinceentiive meaans exppanddingg thhe iinflluennce of EVAA inncenntivve ffromm deecissionn maakerrs tto eexeccutiivess. TThe divvideed EEVA cennterrs aand thee diividded EVAA drriveers arre ttwo commmonn meethoods of pennetrratiion. Thhe EEVA inccenttivee moodell inn XJJgrooup is thee prractticee off peenettrattionn thheorry aand we cann geet ssomee innspiirattionns frrom it.KEY WORRDS:EVAA inncenntivve PPeneetraatioon EVAA ceenteersEEVA driiverrs引言EVA(ecoonommic vallue addded)被美国国财富富杂志志称为“当前最最热的业业绩评价价指标”，其出出现被认认为是“现代公公司管理理的一场场革命”1 AI.埃巴：经济增加值如何为股东创造财富，M 中信出版社，北京，2001年第一版。，EVAA是近年年来兴起起的价值值管理运运动的核核心与主主角。在理论论领域，关关于EVVA的研研究著述述广泛出出现于金金融、管管理学的的期刊中中；在实实践领域域，基于于EVAA的价值值管理体体系在AAT&TT、COOCA-COLLA等一一流大跨跨国公司司实施，国国内的东东风汽车车、上海海宝钢、青岛啤啤酒、中中化国际际、许继继电气、TCLL集团也也在近两两年开始始了EVVA管理理的试验验2 黄卫伟，李春瑜：EVA管理模式，M 经济管理出版社，北京，2005年第1版。EVA实实践中的的一个重重要问题题，是EEVA激激励，即即通过将将EVAA结果与与相关责责任人的的奖惩挂挂钩，来来保证EEVA目目标完成成。近年年来，EEVA激激励如何何“向下渗渗透”，是理理论界和和实践界界都关注注的一个个焦点。EVAA激励“向下渗渗透”，是指指在一个个运营单单位内部部，将EEVA指指标层层层分解，使使EVAA激励范范围由决决策层向向下延伸伸到执行行层乃至至操作层层。EVVA激励励恰当地地“向下渗渗透”，可以以激发更更多员工工为企业业创造价价值的积积极性，有有利于价价值管理理运动的的顺利展展开。自本世纪纪初EVVA概念念被引入入中国以以来，EEVA在在中国企企业的实实践案例例并不多多见于媒媒体，而而所有的的公开案案例中，EVAA激励的的范围都都仅限于于中高层层。本文文对EVVA激励励向下渗渗透的一一般理论论方法进进行了阐阐述，并并结合许许继集团团的EVVA激励励“向下渗渗透”实践，得得出了“向下渗渗透”在中国国企业应应用的几几点启示示。一、EVVA激励励向下渗渗透的基基本情况况和一般般方法作为EVVA的创创始单位位，美国国STEERN-STEEWARRT管理理咨询公公司在推推出EVVA指标标之初，认认为EVVA指标标仅适用用于经理理人激励励。这里里的经理理人是指指对EVVA结果果全面负负责的投投资中心心或利润润中心的的决策层层。因为为只有他他们才具具有影响响公司收收入、成成本、资资源占用用的权利利，才能能对EVVA结果果负完全全责任。随着EEVA实实践的日日益推广广普及，SSTERRN-SSTEWWARTT公司逐逐渐认识识到：EEVA结结果除了了和经理理层的决决策相关关外，公公司的中中层乃至至生产一一线操作作工都具具备或多多或少的的EVAA影响能能力，通通过一定定的方法法，EVVA激励励体系可可以从公公司的高高层管理理人员开开始，一一直扩展展到各个个中层人人员。在在该公司司的一些些客户中中，EVVA奖金金计划甚甚至一直直贯彻到到了生产产第一线线。“将EVVA进行行到底”，成为为一些EEVA倡倡导者们们经常挂挂在嘴边边的话3 Joel M.Stern John S Shiely：EVA挑战实施经济增加值变革方案，M 上海交大出版社，上海， 2002年第一版。然而，也也有很多多学者和和组织反反对在决决策层以以下推广广EVAA激励，甚甚至在最最积极推推行EVVA管理理的公司司中也是是如此。他们担担心这样样做可能能削弱既既有管理理模式，对对在低层层次部门门实施EEVA激激励是否否合理、可行也也存在怀怀疑。从EVAA的实践践案例来来看，绝绝大多数数实施EEVA管管理的公公司仅将将EVAA与高层层薪酬挂挂钩。英英国的所所有实施施EVAA管理公公司都是是如此。在美国国，Brrigggs&SStraattoon公司司和USS Poost是是一个例例外，前前者将所所有员工工都纳入入了EVVA激励励中，后后者的激激励范围围达7万万员工。在中国国，青岛岛啤酒将将经理层层（包括括二级经经营单位位经理人人）纳入入了EVVA激励励计划，而而东风汽汽车将112万员员工纳入入其中4 大卫.格拉斯曼/华彬 主编：EVA革命，M 社会科学出版社，北京， 2003年第1版。EVA激激励向下下渗透的的方法，常常见的有有“EVAA中心”分解法法和“EVAA驱动因因素”分解法法两种5 Shimin chen ; James L Dodd : Economic value added(EVA(TM):An empirical examination of a new corporate performance measure，J Journal of management issures; pittsburg;fall 1997.。1、“EEVA中中心”分解法法“EVAA中心”（EVAA ceenteers）：是指一一个企业业内部可可以对自自身创造造的EVVA进行行度量和和管理的的不同层层次的业业务单位位。最标标准的“EEVA中中心”是定位位为投资资中心的的责任单单位，利利润中心心也可作作为“EEVA中中心”。 “EVVA中心心”分解法法可以分分为“横向分分解”和“纵向分分解”两种。横向分分解的含含义是：在一个个“EVVA中心心”内部，根根据创造造EVAA不同的的产品单单位、或或者面对对的不同同客户类类型将“EEVA中中心”横向切切分，分分成更多多的“分EVAA中心”；纵向向分解的的含义是是：通过过“内部市市场化”机制的的建立和和引入虚虚拟的“转移价价格”等手段段，沿产产品经营营链，把把原“EEVA中中心”纵向分分解为若若干个更更小的、责任相相对封闭闭的“分EVAA中心”6 Don Egginton1995:Divisional performance measurement: residual income and the assets base JManagement Accounting Research, 1995, 6, 201-222.。环节1（分中心1）表（1）：EVAA中心横横向分解解（Taablee1:tthe horrizoontaal ddiviisioon oof EEVA cennterrs）供应商 EVA中心客户产品1 （分中心1）产品2 （分中心2）环节1（分中心1）表（2）：EVA中心纵向分解(Table2:the vertical division of EVA centers)供应商 EVA中心客户环节1（分中心1）环节2（分中心2）横向分解解和纵向向分解的的目的都都是一样样的：划划小核算算单位，估估算各个个“局部”对EVVA的贡贡献。在在EVAA中心分分解法下下，EVVA激励励向下渗渗透通过过将“分EVVA中心心”对EVVA的贡贡献和“分EVVA中心心”负责人人或员工工的薪酬酬挂钩来来实现。“EVAA中心”分解前前要做好好两方面面的工作作：首先，是是在企业业内部推推广资源源占用观观念和资资源增值值观念。每一流流程、工工序、岗岗位的工工作之所所以能进进行下去去，在于于它们使使用了企企业的资资源。资资源的使使用不是是免费的的，而是是要付出出相应的的机会成成本。每每一个资资源占用用单位都都有义务务使自己己的专属属资源保保值、增增值。其次，把把企业内内部上下下流程、上下工工序和岗岗位之间间的业务务关系由由原来的的单纯行行政机制制（即纵纵向依靠靠自上而而下的计计划安排排和行政政指令、横向依依靠会议议调度和和上级命命令协调调）转变变成平等等的买卖卖关系、服务关关系和契契约关系系，通过过这些关关系把外外部市场场订单转转化为一一系列的的内部市市场订单单，并形形成以“订单”为中心心、“内部转转移价格格”结算为为手段的的上下工工序和岗岗位之间间互相咬咬合、自自行调节节运行的的业务链链。2、“EEVA驱驱动因素素”分解法法EVA 驱动因因素（EEVA driiverrs），是是指经营营过程中中影响EEVA结结果并且且易于同同企业内内部单位位、部门门或个人人责任挂挂起钩来来的各种种指标。EVAA驱动因因素可以以分为直直接驱动动因素和和间接驱驱动因素素两类，前前者是同同EVAA结果存存在直接接数量关关系的因因素，后后者是指指间接影影响EVVA的因因素。EEVA驱驱动因素素还可以以分为财财务驱动动因素和和非财务务驱动因因素，前前者由各各类会计计数据组组合而成成，后者者构成中中不包含含会计数数据。一一般而言言，直接接驱动因因素大都都属财务务驱动因因素。寻找EVVA驱动动因素和和“EVAA中心”分解相相比具有有两个优优势：一一是与EEVA本本身相比比，EVVA驱动动因素在在一些部部门中可可以更精精确地加加以衡量量；二是是EVAA驱动因因素与部部门管理理者的职职责对应应得更加加紧密。但EVVA驱动动因素法法也有局局限性：由于仅仅仅是影影响EVVA的个个别因素素同薪酬酬挂钩，员员工不清清楚自身身行为和和EVAA的直接接关系，不不利于员员工为提提升EVVA而进进行的创创新行为为产生；驱动因因素的确确定要和和组织架架构、管管理模式式相适应应，技术术难度较较大。以下是一一个EVVA驱动动因素逐逐级分解解的示意意图7安德烈.A.得瓦尔：绩效管理的魔力，M 上海交通大学出版社，上海， 2002年第一版。：表（3）：EVAA驱动因因素分解解(Taablee3:tthe divvisiion of EVAA drriveers)根据上图图，EVVA的驱驱动因素素可以一一级级地地向下分分解下去去，直到到分解到到驱动因因素结果果可以为为一线运运营人员员掌控，然然后将驱驱动因素素目标达达成情况况与驱动动因素控控制单位位人员的的薪酬挂挂钩，通通过驱动动因素的的牵引，来来引导员员工创造造更多的的EVAA。二、EVVA向下下渗透在在许继集集团的应用许继集团团有限公公司是以以电力系系统自动动化、保保护及控控制设备备的研发发、生产产及销售售为主的的国有控控股大型型企业，国国家5220户重重点企业业和河南南省重点点组建的的12户户企业集集团之一一。许继继经济效效益近110 余余年来年年均以335%速速度递增增，销售售收入、利润、市场占占有率等等重要经经济指标标连续88年居行行业第一一，20003年年许继集集团实现现销售收收入488.5亿亿元（含含税）、利润33.033亿元，比比20002年分分别增长长21%和100.3%，各项项经济技技术指标标再创历历史最好好水平，继继续保持持行业的的龙头地地位。十几年来来，作为为国有企企业的许许继一直直在尝试试内部生生产关系系的调整整和改革革，这些些改革一一定程度度上促进进了企业业经营机机制的转转变和整整体素质质的提高高，使企企业走上上了持续续、健康康、快速速发展的的轨道。尽管如如此，数数年来在在许继高高层脑海海里却一一直萦绕绕着一个个悬而未未决的问问题：如如何实现现国有资资本的“人格化化”、如何何让国企企员工能能像真正正的所有有者那样样，以所所有者应应有的激激情和责责任投入入到企业业的价值值创造活活动中？一个偶偶然的机机会，许许继高层层接触到到了EVVA这一一概念。既然在在国外EEVA的的实施可可以使经经营者同同所有者者具有相相同的所所有权理理念、让让经营者者像所有有者那样样的思维维行事并并一样承承担企业业经营成成败的最最终风险险，那么么，中国国国有企企业经营营者能否否通过EEVA实实现行为为和理念念的大转转变呢？正是基基于以上上背景，许许继将EEVA引引入内部部经营单单位考评评之中，建建立起许许继独具具特色的的“基于EEVA的的激励制制度”。许继的EEVA激激励共分分为两个个层次，第第一个层层次，是是集团公公司对下下属各子子公司经经理人的的考核；第二个个层次，是是各子公公司（分分公司）在在内部建建立的EEVA激激励体系系，考核核对象是是各个工工段乃至至班组的的员工，考考核内容容是班组组或者工工段对单单位整体体EVAA的贡献献。其中中第一层层次是在在集团公公司的统统一规划划和推动动下建立立的，而而第二个个层次，基基本上是是子公司司（分公公司）自自发形成成的；在在时间上上，第一一层次的的EVAA激励体体系建立立在先，第第二层次次的建立立在后；在范围围上，第第一层次次的激励励体系基基本涉及及集团内内部的所所有子公公司（分分公司），第第二层次次仅在个个别管理理基础好好、经理理人员素素质高的的单位实实施。总总体来看看，许继继集团的的EVAA激励体体系呈现现出一种种从上到到下“层层渗渗透”的态势势：当集集团针对对经营单单位经理理人的EEVA激激励约束束机制建建立后，这这种机制制会“自发地地”由经理理人向其其下属员员工传递递。我们这里里只介绍绍和本文文相关的的第二层层次。许许继EVVA激励励向下渗渗透，主主要采用用“EVAA中心”分解法法。1、许继继股份公公司表面面处理分分公司-“EVAA中心横横向分解解”表面处理理分公司司主要负负责股份份公司产产品的电电镀处理理，兼有有少量对对外业务务（包括括股份公公司外和和集团外外），表表面处理理公司和和其他内内部单位位的结算算通过集集团结算算中心进进行，各各类电镀镀服务单单价由集集团统一一制订。从责任任形式上上，表面面处理公公司属于于“利润中中心”。表面处理理公司有有镀锌、电泳、镀铬、镀银和和达克罗罗五条电电镀线，分分为五大大工段，每每个工段段都可独独立生产产、直接接服务客客户，相相互之间间基本上上不存在在承接关关系，处处于平行行并列状状态。表面处理理公司EEVA激激励向下下渗透的的步骤如如下：首先，“EEVA横横向分解解”前的准准备工作作。在公司司内部推推广资源源占用观观念和资资源增值值观念。让每条条生产线线的人员员明白：资本资资源的使使用不是是免费的的，而是是要付出出相应的的机会成成本。每每一个资资源占用用单位都都有义务务使自己己的专属属资源保保值、增增值。其次，在在公司内内部建立立二级会会计核算算体系。分开核核算每条条生产线线的收入入、材料料耗费、人工耗耗费、车车间经费费；按照照一定的的标准将将可分解解的公司司管理费费用分解解到各条条生产线线；按照照流动资资产和固固定资产产的归属属核清每每条生产产线的资资金占用用，对共共用的固固定资产产按照一一定标准准分解到到各生产产线。第三，分分别计算算各条生生产线的的“虚拟EVVA”。之所以以是“虚拟EEVA”，是因因为各生生产线EEVA计计算存在在一定程程度的主主观性，并并且，对对一些实实在无法法分配的的公共费费用，并并没有硬硬性地向向下分配配。“虚拟EEVA”可能和和生产线线实际EEVA贡贡献有一一定距离离，但可可以起到到引导生生产线员员工提升升EVAA的作用用。第四，将将“虚拟EVVA”结结果同生生产线负负责人薪薪酬挂钩钩。下表反映映了表面面处理公公司镀锌锌工段“虚拟EEVA”计算过过程8 许继股份公司表面处理分公司：许继股份公司表面处理公司工段EVA考核办法，2001年。：表（4）：许继表表面处理理公司镀镀锌工段段“虚拟EEVA”计算过过程(Tabble44: tthe EVAA coompuutattionn off pllatiing proocesss iin XXJ ggrouup)序号项目本期金额额备注1销售收入入6500040内部销售售收入5920020外部销售售收入580220减：产品品销售费费用2022292成本合计计5572297直接材料料5151177化学材料料88977燃料动力力41677直接人工工50500制造费用用240005其中：折折旧费164114修理费14办公费18机物料消消耗58166水电费388低值易耗耗品0劳保费925其他4323资本成本本合计28888流动资产产利息867流动资产产平均余余额*55.899%权益资本本成本20211固定资产产净值*7%4其他应摊摊公用费费用114884工会经费费89工资总额额*2%统筹经费费15000300*人数财产保险险72资产总额额*2.4/110000租赁费65277城建及教教育附加加22933增值税*10%住房公积积金222工资总额额*5%职工医疗疗保险266基本工资资*6%大病基金金517人数*1185经济利润润EVAA5814422、许继继股份公公司结构构分公司司-基于AABC（作作业成本本法）的的“EVAA中心纵纵向分解解”结构分公公司主要要为许继继股份公公司提供供产品的的外部架架构，兼兼有部分分对外销销售，责责任形式式为“利润中中心”。结构构公司的的生产环环节共分分为：数数控、涂涂装、钣钣金、成成品四个个工段，工工段间的的承接关关系如下下图示9 许继股份公司结构分工司：结构公司三级核算办法手册，2001年。：图1：许许继股份份公司结结构分公公司生产产线示意意图(Chaart11: tthe skeetchh maap oof mmanuufaccturringg liine in strructturee coompaany of XJ grooup)冲裁1组冲裁2组折弯组焊接1组焊接2组焊接3组焊接4组表处理组喷涂2组对内组喷涂1组老涂装组对外组数控工段段 钣金金工段 涂涂装工段段 成成品工段段为了EVVA激励励在单位位内部的的推行，结结构公司司划小了了核算单单位，由由原来的的一级核核算变为为三级核核算，将将核算一一直进行行到工段段下面的的班组。公司综综合管理理部为工工段设立立了专门门的核算算账户，核核算工段段损益。在工段段设立了了兼职核核算员，对对班组进进行核算算。同时时，对物物资进行行了全面面清盘，对对各工段段、班组组占用的的固定资资产进行行了统计计；建立立了各工工段、班班组领料料的签字字制度。工段、班班组的EEVA计计算办法法如下（为为操作简简便起见见，资本本成本率率一律取取7%）：EVA = 内内部销售售收入-内部成成本-内内部管理理费用-资金占占用公公式（11）内部销售售收入=本工段段（班组组）向下下工段（班班组）交交付的完完工产品品数量××内部结结算价格格公公式（22）内部成本本=本工工段耗料料、耗费费公公式（33）资金占用用=固定定资产净净值（厂厂房与设设备）公公式（44）在工段和和班组的的EVAA计算过过程中，上上下工段段之间的的内部结结算价格格制订方方法非常常关键。许继集集团产品品大多数数按订单单生产，没没有通用用性，在在市场上上找不到到同类产产品，以以前也没没有生产产纪录，标标准成本本和结算算价的直直接制订订就显得得非常困困难。结结构公司司员工经经过长时时间摸索索，注意意到：虽虽然产品品的标准准成本资资料无法法取得，但但生产产产品的各各个工序序的作业业活动类类型却是是固定的的，每一一作业活活动的单单位消耗耗也是相相对固定定的。为为此，他他们创造造性地提提出了根根据产品品消耗的的作业活活动数量量确定产产品结算算价的做做法，他他们的思思路和AABC（作作业成本本法）是是一致的的。结构公司司工段间间内部结结算价计计算公式式为：公公式（55）上式中XXi是工工段（班班组）的的成本驱驱动关键键作业活活动（aactiivittiess）消耗耗数量，pi是关键作业活动的单位标准成本。数控工段段的关键键活动：冲裁次次数、折折弯次数数；钣金工段段的关键键活动：焊缝长长度；涂装工段段的关键键活动：喷涂面面积；成品工段段的关键键活动：组装数数、紧固固数；pi由工工艺部门门和财务务部门根根据历史史数据分分析后确确定，一一段时间间内稳定定。为了考核核的顺利利进行，结结构公司司还建立立了内部部协商制制度和索索赔制度度。内部协商商制度：对于内内部提供供服务无无法计算算交易价价格的，采采用协商商的办法法，例如如，生产产部对各各工段的的维修服服务价格格由双方方协商确确定。内部索赔赔制度：由于其其他单位位的责任任使本工工段（班班组）发发生了不不必要的的支出和和损失，这这种情况况下可以以就支出出和损失失部分向向责任单单位索赔赔。索赔赔一般在在以下情情况下发发生：11、计划划多投：生产部部编制计计划时发发生错误误，导致致多余部部件产生生；2、上工段段的次品品漏检、进入本本工段；3、设设计错误误，导致致无法生生产，影影响工期期和效率率。三、许继继集团EEVA激激励推行行中的一一些启示示1、将EEVA激激励向下下渗透存存在必要要性和合合理性。EVA激激励向下下渗透的的必要性性体现在在：首先，影影响EVVA结果果的，并并不只是是企业经经理人或或高层管管理者。管理学学中关于于“决策层层”和“执行层层”的划分分向来都都是相对对的，某某一管理理层次对对其上层层而言是是“执行层层”，对其其下层而而言又是是“决策层层”，在管管理层次次的整个个链条上上，决策策行为在在任何一一个环节节都会发发生。拿拿最基层层的生产产一线员员工而言言，他们们虽然没没有资本本决策权权、产品品定价权权等权利利，但生生产流程程中的众众多基本本因素却却在他们们的影响响范围之之内，这这新因素素包括生生产率的的改善、减少废废品、降降低在制制品库存存以及降降低产品品生产周周期等，这这些因素素都会对对EVAA产生重重要影响响，而这这些因素素又很大大程度上上和一线线员工的的决策参参与度、工作热热情和基基本素质质相关10 Ehrbar,AL1999: Using EVA registerd trademark to measure performance and asses strategy. J Strategy&leadership,may/june1999,VOL27 Issue3.。其次，EEVA管管理需要要挖掘的的，不仅仅仅是高高层管理理者的价价值创造造潜力。高层管管理者要要做的，不不应该是是煞费苦苦心的寻寻找提升升EVAA的方法法途径，然然后督导导自己的的下属遵遵照执行行。而应应该是创创造一种种机制，让让下属在在这种机机制下主主动地、而非被被动地参参与到提提升EVVA的过过程之中中。只有有在更多多员工创创造价值值的热情情被点燃燃时，EEVA管管理的推推行才算算真正成成功。从从日本的的TQMM、JIIT到中中国邯钢钢的“成本否否决”，任何何一项成成功管理理制度都都不是仅仅靠上层层的强力力推动就就可以成成功的，需需要全员员参与方方能众志志成城。以下因素素为EVVA激励励向下渗渗透提供供了可行行性：首先，决决策权下下移成为为管理模模式发展展的大趋趋势；外部市场场环境变变化越来来越剧烈烈，客户户需求愈愈来愈趋趋于多样样化且变变动频繁繁、难以以预料。这种情情况下一一个企业业要想更更好地生生存和发发展，就就必须学学会快速速反应。传统的的科层式式组织结结构和层层层上报报的决策策管理模模式越来来越不适适应时代代的要求求，组织织扁平化化和决策策权下移移成为基基本的发发展趋势势。当基基层员工工拥有的的主动权权越来越越多，决决策空间间越来越越大时，他他们对EEVA的的影响会会随之增增加，通通过EVVA激励励来影响响员工的的行为，促促使员工工创造更更多的EEVA也也就有了了更大可可能11 Ehrbar, AL; Stewart B1999: The EVA revolution, J Journal of applied corporate finance 12(2),1831.。其次，企企业管理理信息系系统的日日益完善善和计量量模式的的变革；ERP、CRMM等信息息管理工工具日益益完善，企企业内部部的信息息屏障被被打破，信信息可以以实现企企业内、外部充充分的流流通和共共享。拥拥有必要要的信息息是决策策的前提提，管理理信息系系统的建建设消除除了企业业因管理理层级不不同而存存在的信信息差别别，为基基层员工工决策创创造了条条件。企企业的会会计计量量模式也也在发生生着深刻刻的变革革，ABBC（作作业成本本法）建建立了资资源、作作业和耗耗费之间间的联系系，使EEVA得得到更精精确的计计量。第三，新新经济环环境下知知识型员员工的日日益增多多。知识型员员工的重重要特征征是：他他们更愿愿意在工工作中寻寻找人生生的意义义，更期期望自己己的工作作得到承承认、受受到尊重重，更希希望有成成就感。EVAA激励会会让知识识型员工工感觉到到：他们们的工作作直接关关系到企企业的价价值和企企业命运运，他们们正在和和股东一一块儿作作大企业业这块“蛋糕”，并得得到他们们应有的的份额。EVAA激励可可以为知知识型员员工创造造一个良良好的心心理氛围围，有助助于培养养知识型型企业团团结向上上的企业业文化，对对知识员员工而言言，EVVA激励励也容易易得到承承认和接接纳。2、EVVA的渗渗透度并并不是越越深越好好。尽管EVVA激励励向下渗渗透存在在必要性性和可行行性，但但EVAA激励并并非一定定要像一一些EVVA倡导导者所言言的那样样“进行到到底”。一些些问题的的存在会会为向下下渗透制制造技术术困难，也也会对EEVA激激励效果果产生负负面影响响。这些些问题包包括：首先，资资源共享享问题；随着部门门（单位位）管理理层次的的降低，部部门之间间共用资资源的情情况会增增加，这这些资源源可能是是资本资资源、渠渠道资源源、人力力资源、品牌资资源、研研发资源源等。共共用资源源很难在在部门之之间合理理的切分分，这为为部门EEVA贡贡献的衡衡量制造造了困难难，在共共用资源源的分配配问题没没有合理理解决的的情况下下，部门门的EVVA信息息可能会会失实，硬硬性地将将不准确确的EVVA结果果和部门门员工挂挂钩，不不但容易易挫伤员员工的积积极性，更更不利于于部门内内部决策策12 John O'Hanlon,Ken peasnell1998: Wall street's contribution to management accounting: the stern-stewart EVA financial management system，J Management accounting research 1998,9.。其次，关关联交易易问题；组织各部部分之间间的内部部交易往往往大量量存在。在内部部转移价价格体系系不完备备的情况况下，一一个部门门的绩效效往往是是“算”出来的的，而不不是“干”出来的的。按照照责任会会计的传传统理论论，转移移价格可可以拿市市场价格格作为标标杆，也也可以通通过协商商来决定定。然而而在大多多数情况况下，许许多中间间在产品品是找不不到市场场参照价价的，生生产上下下游之间间的谈判判磋商也也往往是是“谁吵得得凶谁沾沾光”。关联联交易无无法准确确计量，EEVA结结果就不不会合理理。第三，协协同效应应问题。“流程管管理”（Prroceess Mannageemennt）的的核心思思想，是是打破部部门之间间的组织织壁垒，实实现部门门高效协协作，从从而提高高整个流流程的效效率。部部门EVVA激励励可能引引发的一一个问题题是：各各个部门门只注意意本部门门绩效提提高而忽忽视部门门间的协协作，结结果导致致流程运运转不畅畅，影响响整体绩绩效。不不恰当的的EVAA激励可可能会形形成“山头主主义”的温床床，导致致部门“针插不不进、水水泼不入入”的局面面。EVVA管理理的初衷衷是促进进资本的的高效利利用，但但部门协协同的丧丧失却造造成资本本“局部高高效”而“整体低低效”。随着EVVA激励励向下延延伸，以以上问题题就越明明显，对对EVAA激励造造成的负负面影响响也会越越大，因因此，EEVA激激励应该该有一个个合适的的“渗透度度”，而不不是向下下越彻底底越好。确定EEVA激激励渗透透度，要要综合考考虑以下下因素：其一，企企业战略略类型。一般而而言，奉奉行低成成本战略略的企业业更注重重部门之之间的高高效协同同，要求求部门运运作的标标准化和和规范化化，EVVA激励励的渗透透度不宜宜过大；奉行产产品差异异化战略略的企业业强调灵灵活反应应和产品品单位的的充分授授权，EEVA激激励向下下渗透度度宜大；其二，企企业组织织架构。组织架架构越扁扁平，EEVA激激励越宜宜向下渗渗透；其三，企企业人力力资源状状况。员员工素质质越高、主动性性潜力越越大，越越适宜向向下渗透透。其四，企企业信息息化程度度。信息息化的完完善程度度决定EEVA计计量精确确度，EEVA激激励向下下渗透度度应该随随着信息息化建设设的深入入而加大大。其五，企企业内部部各业务务间的关关联度。关联度度越大，EEVA激激励越不不适宜向向下渗透透。其六，企企业文化化。对有有民主气气氛的企企业，EEVA激激励越宜宜向下渗渗透。3、EVVA激励励向下渗渗透可采采取的配配套措施施。在使用上上文介绍绍的向下下渗透方方法的同同时，为为了减轻轻“关联交交易”等问题题的负面面影响、保证渗渗透的顺顺利实施施，可以以考虑结结合以下下措施：1）、推推广应用用ABCC。ABC（作作业成本本法）对对EVAA激励向向下渗透透的重要要意义在在于：通通过ABBC，可可以制订订出合理理的、为为交易双双方认可可的内部部转移价价格，为为精确度度量部门门EVAA奠定基基础。内内部转移移价格最最难制订订的往往往是小批批量、个个性化定定制产品品，这些些产品既既缺少市市场成本本标杆（没没有本企企业外的的其他厂厂家生产产）、也也缺少历历史成本本标杆（本本企业以以前未生生产过，以以后也不不可能生生产），转转移价格格没有数数据为参参照，只只好采用用实际成成本加利利润点的的方法制制订，这这种转移移价格制制订方式式实际上上是保证证了上游游单位的的“旱涝保保收”，将降降低成本本的压力力全部转转移到了了产品链链终端，当当然谈不不上合理理。当运运用ABBC时，问问题就可可迎刃而而解。这这是因为为ABCC通过“作业”建立了了生产耗耗费和产产品成本本间的联联系，一一个部门门生产的的产品可可能个性性化十足足，但生生产这一一产品的的“作业”类型却却相对固固定、数数量有限限，只要要统计出出各类作作业的标标准成本本，个性性化产品品的标准准成本就就可计算算得出，而且成本计算也更加准确。2）、扩扩大部门门分享的的EVAA范围。如果在一一个单位位内部对对各个组组成部门门有较高高的“协同”要求，部部门员工工的薪酬酬除了和和本部门门EVAA挂钩外外，最好好和整个个单位的的EVAA也挂钩钩，以此此来激励励部门间间的相互互协作13 John R Grinyer2000: Residual income-an extension ,R working paper ,university of Dundee.。对于流流程管理理较为规规范的企企业，在在一个流流程链条条上的各各个部门门更应如如此。这这种情况况下部门门员工的的薪酬由由两部分分组成：一部分分和部门门EVAA相关，一一部分和和单位EEVA相相关，两两者的权权重之比比应随协协同度要要求的升升高而加加大。3）、用用“EVAA增长”同薪酬酬挂钩。“EVAA增长”是指当当期EVVA与上上期相比比增加数数。按照照STEERN-STEEWARRT公司司推出的的EVAA薪酬公公式，根根据EVVA增长长额来确确定员工工薪酬同同样可起起到激励励效果14 S.david young; Stephen F.O'Byrne2001: EVA and value-based management: a practical guide to implementation. M McGraw-Hill companies,Inc.。和EVVA绝对对值相比比，“EVAA增长”的优势势在于：可以一一定程度度上降低低由于资资源共享享和关联联交易造造成EVVA计量量不实对对激励的的负面影影响