PMBOK第七版-中文word-2项目管理标准P20cn.docx

2 .工程管理标准第6版PMBOK®指南第7版PMBOK®指南工程管理知识体系指南:引论、工程环境和工程经理的角色哪合围度本量源通险购系lip整范进成质资沟风采干工程管理标准引论价值交付系统工程管理原那么式人思力家队系值统导管团干价系领性韧和 性性 剪量杂险应革 裁质复风适变工程管理标准启规执监收动划行控尾附录、术语表和索引工程管理知识体系指南:工程绩效域：干系人团队开发方法和 生命周期裁剪模型、方法和工件附录术语表和索引划目付量确规项交测不PMIstandards+数字内容平台该平台通过“模型、方法和工件”一节与PM80小指南紧密相连，同时对这局部内容作了进一步阐述。该平台纳入了符合所有PMI标准的内容以及专为该平台开发的内容。这些内容反映了现实实践（包括新兴实践）中的“如何”情景。1引论工程管理标准确定了工程管理原那么，用以指导工程专业人士和开展或参与工程的其他干系人的行为和行动。本引论描述了本标准的目的，定义了关键术语和概念，并确定了本标准的受众。工程管理标准由以下几章组成：A第1章弓|论A第2章价值交付系统第3章工程管理原那么工程管理标准的目的工程管理标准为了解工程管理及其如何实现预期成果提供了基础。本标准适用于任何行业、地点、规模或交付方 式（例如预测型、混合型或适应型）的工程。它描述了工程运作的系统，包括治理、可能的职能、工程环境以及针对工程管 理和产品管理之间关系的考虑因素。1.1 关键术语和概念工程管理标准反映了这一职业的开展情况。组织期望工程除了生成输出和工件外还能交付成果。工程经理被期望交付的工程应能为组织和组织价值交付系统内的干系人创造价值。我们对以下术语进行了定义，以便 为本标准的内容提供语境。A成果。某一过程或工程的最终结果或后果。成果可以包括输出和工件，但通过聚焦开展工程所交付的收益和价值, 使得成果具有更广泛的意图。工程组合。为实现战略目标而组合在一起管理的工程、工程集、子工程组合和运营工作。产品。可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。A工程集。相互关联且被协调管理的工程、子工程集和工程集活动，以便获得分别管理所无法获得的收益。A工程。为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作。工程的临时性说明工程工作或工程工作的某一阶段会这些结构可以基于角色、职能或职权。它们可被定义为工程的外部结构，是为了适应工程环境而经过裁剪，或者为 了满足独特的工程需要而新设计的。权威人士可能会正式要求建立一种结构，或者工程团队成员可能会根据组织结构为其设 计做出贡献。可以提升协作水平的组织结构的例如包括，但不限于：确定角色和职责；将员工和供应商分配到工程团队；有特定目标任务的正式委员会；定期评审特定主题的站会。过程。工程团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程。例如，工程团队可能会使用工作分解结构（WBS）、待办 事项列表或任务板对某一分解过程表示同意。工程团队受到工程涉及的组织文化、工程性质以及它们所处的运营环境的影响。在这些影响下，工程团队会建立自己 的团队文化。工程团队可以对其结构进行裁剪，以最有效地实现工程目标。通过营造包容和协作的环境，知识和专业技能可以更自由地交流，这反过来可使工程实现更好的成果。澄清角色和职责可以改善团队文化。在工程团队中，特定任务可以被委派给个人，也可以由工程团队成员自行选择。 这包括与任务相关的职权、担责和职责：A职权。是指在特定背景下有权做出相关决策、制定或改进程序、应用工程资源、支出资金或给予批准的情形。职权 是被从一个实体授予（无论是明示授予，还是默示授予）另一个实体。A担责。是指对成果负责的情形。担责不能由他人分担。职责。有义务开展或完成某件事的情形。职责可与他人共同履行。无论谁应为特定工程工作承当责任，而且无论谁负有开展特定工程工作的职责，协作的工程团队都会对工程成果共 同负责。多元化的工程团队可以将不同的观点汇集起来，丰富工程环境。工程团队可以由组织内部员工、签约贡献者、志愿者 或外部第三方组成。此外，一些工程团队成员是短期加入工程，为具体的可交付物开展工作，而其他成员那么是更长期地 参与工程。将这些人与工程团队整合起来对所有相关人员都是一种挑战。团队成员相互尊重的团队文化允许团队内部存在差 异，并力图找到有效利用差异的方法，这种文化鼓励团队成员通过有效的方式管理冲突。协作的工程团队环境的另一个方面是，作为工程团队和组织内部专业工作一局部的实践标准、道德规范和其他准那么都 会被包含进来。工程团队会考虑这些指南如何为其工作提供支持，以防止各领域之间可能发生的冲突，还会考虑他们所使 用的既定准那么。协作的工程团队环境可促进信息和个人知识的自由交流，这进一步又在交付成果的同时促进共同学习和个人开展。协 作的工程团队环境使每个人都能尽最大努力为组织交付期望的成果。对组织而言将从尊重和增强其基本价值观、原那么和文化 的可交付物和成果中受益。3.3 有效的干系人参与干系人积极主动地让干系人参与进来， 使他们的参与到达促使工程成功 和客户满意所需的程度。干系人会影响工程、绩效和成果。工程团队通过争取其他干系人参与为他们服务。干系人参与积极推动价值交付。图3-4.有效地干系人参与干系人可能是能影响工程组合、工程集或工程的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些 决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响工程，及其绩效或成果。干系人可以影响工程的许多方面，包括，但不限于：a范围/需求一通过说明需要增加、调整或删除范围和/或工程需求的要素；院进度一通过提出加快交付的想法，或者放慢或停止交付关键工程活动； 本钱一通过帮助减少或取消计划支出，或者增加会提高本钱或需要额外资源的步骤、需求或限制；A工程团队一通过限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文化的人员； 计划一通过为计划提供信息，或倡导对商定的活动和工作作出变更；A成果一通过开展或阻止实现为期望成果所需的工作；A文化一通过建立或影响甚至定义工程团队和更广泛组织参与的程度和特点；A收益实现一通过制定和确定长期目标，从而使工程交付预期确实定价值； 风险一通过界定工程的风险临界值，并参与后续的风险管理活动；A质量一通过识别和要求提供质量需求；A成功一通过定义成功因素并参与对成功的评估。在工程的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移，干系人的利益、影 响或作用可能也会有所变化。干系人（特别是那些影响力高且对工程持不赞同或中立观点的干系人）需要有效地参与进来, 以便工程团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后，工程团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑，这样就可能会成 功地实现工程成果。从工程开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与有助于工程取得成功。工程团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。沟通是参与的关键部 分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟 通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、老实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能 和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。参与有助于工程团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现工程成果。此外，这 些活动还有助于工程团队对工程进行裁剪，以识别、调整和应对不断变化的环境。在整个工程进行期间，工程团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。除了提高干 系人满意度外，让干系人参与还使工程团队有机会取得更出色的工程绩效和成果。最后，其他干系人的参与有助于工程团 队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。3.4 聚焦于价值价值对工程是否符合商业目标以 及预期收益和价值持续进行 评估并作出调整。> 价值是工程成功的最终指标。> 价值可以在整个工程进行期间、工程结束时或工程完成后实现。> 价值以及对价值具有促进作用的收益可以从定性和/或定量的角度来定义。> 聚焦于成果可使工程团队能够支持创造价值的预期收益。> 工程团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化。图3-5.聚焦于价值价值（包括从客户或最终用户的角度看的成果）是工程的最终成功指标和驱动因素。价值聚焦于可交付物的成果。项 目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。价值也可以是对所取得的公共利益的测量，例如，社会收益或客 户从工程结果中所感知到的收益。当工程是工程集的组件时，工程对工程集成果的贡献可以表示为价值。许多工程（尽管不是所有工程）都是基于商业论证而启动。也可能由于任何确定的交付需要，或者修改流程、产品 或服务（如合同、工作说明书或其他文件）的需要而启动工程。在所有情况下，工程的目的就是提供预期成果，该成果 通过有价值的解决方案满足需要。商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期 关键绩效测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面，或者同时从这两方面来说明工程成果的预期价 值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素：商业需要。商业为工程提供理由，并解释为什么开展该工程。它源于初步的业务需求，这些需求反映在工程章程 或其他授权文件中。商业需要提供了有关商业目的和目标的详细信息，它可能针对执行组织、客户组织、组织的合伙方或 公共福利。明确说明商业需要有助于工程团队了解未来状态的商业驱动因素，并使工程团队能够识别机会或问题，从而提 高工程成果的潜在价值。A工程理由。工程理由与商业需要相关。它解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。项 目理由会附有本钱效益分析和假设条件。商业战略。商业战略是开展工程的原因，所有需要都与实现价值的战略相关。除了收益和可能的协议之外，商业需要、工程理由和商业战略一起为工程团队提供信息，使他们能够做出知情决策， 以到达或超过预期的商业价值。在整个工程期间，应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。在工程生命周期内，工程可能会发生变更，然后 工程团队会作出应对调整。工程团队会根据期望的输出、基准和商业论证不断评估工程进展情况和方向，以确定该工程仍 与商业需要保持一致，并将交付预期成果。另外，干系人可以更新商业论证以获取机会，或者将工程团队和其他干系人 确定的问题最小化。如果工程或其干系人不再与商业需要保持一致，或者如果工程似乎不可能提供预期价值，那么组织可以 选择终止此项投入。价值是指某种事物的作用、重要性或实用性。价值具有主观性，从某种意义上说，同一个概念对于不同的人和组织 具有不同的价值。之所以会发生这种情况，是因为所谓的收益取决于组织战略，包含从短期财务收益、到长期收益、甚至 是非财务要素。由于所有工程都有一系列干系人，因此必须考虑为每个干系人群体产生的不同价值，并将这些价值与整体 价值进行平衡，同时优先考虑客户价值。在某些工程的背景下，可能存在不同形式的价值工程，这些价值工程可以将客户、执行组织或其他干系人的价值最 大化。这方面的一个例如包括在可接受的风险敞口的情况下交付所需的功能和质量水平，同时尽可能少地使用资源，并避 免浪费。有时，特别是在没有预先确定范围的适应型工程中，工程团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资， 哪些功能可能缺乏足够的价值，无需增加到输出之中，从而优化价值。为了支持从工程中实现价值，工程团队可将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让工程团队实现工程的愿景或 目标，而不是简单地创立特定可交付物。虽然可交付物可能会支持预期的工程成果，但它可能无法完全实现工程的愿景或 目标。例如，客户可能需要某一特定的软件解决方案，因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件 是工程的输出，但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下，增加一项新的可交付物，即提供使用软件的 培训和教练，就可以实现更好的生产力成果。如果工程的输出未能提高生产力，干系人可能会认为工程已经失败。因此, 工程团队和其他干系人都应该了解可交付物及其预期成果。工程工作的价值贡献可能是一种短期或长期的测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合，因此很难将其分开。 当工程是工程集的一个组件时，也可能需要在工程集层级对价值作出评估，以便以适当的方式对工程进行指导。可靠的价 值评估应考虑工程输出的全部背景和整个生命周期。虽然价值会随着时间的推移而实现，但有效的过程可以帮助早日实现 收益。通过有效率且有效果地实施工程，工程团队可以展示或实现诸如优先交付、更好的客户服务或改善工作环境等成果。 通过与负责将工程可交付物投入使用的组织领导者合作，工程领导者可以确保可交付物能够实现所计划的成果。3.5 识别、评估和响应系统交互系统思考从整体角度识别、评估和 响应工程内部和周围的 动态环境，从而积极地 影响工程绩效。> 工程是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统。> 系统思考需要从整体角度了解工程的各个局部如何相互作用以及如何与外部系统交互。> 系统不断变化，需要始终关注内部和外部条件。> 工程团队应该对系统交互作出响应，从而允许工程团队充分利用积极的成果。图3-6.识别、评估和响应系统交互系统是一组相互作用且相互依赖的组件，它们作为一个统一的整体发挥作用。从整体角度看，工程是一个多层面的实 体，存在于动态环境中，可展现系统的各种特征。工程团队应该成认这种工程的整体观，将工程视为一个具有自己工作部件 的系统。一个工程可在其他较大的系统中运作，一个工程可交付物可成为一个旨在实现收益的较大系统的部件。例如，工程可 能是某一工程集的一个部件，而该工程集又可能是某一工程组合的一个部件。这些相互关联的结构称为系统体系。工程团 队需要平衡由内向外和由外向内的观点，以支持整个系统体系保持一致性。工程可能还包含有效整合所需的子系统，以交付预期成果。例如，当单个工程团队开发某一可交付物的单独组件时， 所有组件都应有效地整合起来。这就要求工程团队定期互动并使子系统的工作保持一致。系统还需要考虑系统的时序要素，也就是随着时间的推移工程将会交付或实现什么。例如，如果工程可交付物以增量 方式发布，那么每个增量都会扩展以前版本的累积成果或能力。工程团队应考虑从工程结束后到工程可交付物到达运营状态， 以便实现预期成果。随着工程的开展，内部和外部条件会不断变化。单个变更可能会产生多种影响。例如，在大型施工工程中，需求的 变更可能会导致与主要承包商、分包商、供应商或其他方面的合同发生变更。从另一面，这些变更也可能会对工程本钱、 进度、范围和绩效产生影响。这些变更随后可能会调用变更控制协议，以获得外部系统中实体（如服务提供商、监管机构、 金融机构和政府机构）的批准。虽然可以提前预测某些变更，但在工程生命周期内可能影响工程的许多变更都是实时出现的。借助系统思考，包括 对内部和外部条件的持续关注，工程团队可以驾驭广泛的变更和影响，以使工程与有关干系人保持一致。系统思考也适用于工程团队如何看待自身及其在工程系统内的互动。工程系统通常将一个多样性的工程团队聚集在一 起，为共同目标而努力。这种多样性给工程团队带来了价值，但他们需要考虑如何有效利用这些差异，以便工程团队能 够紧密协作。例如，如果一个政府机构与一家私营公司签订了开发新技术的合同，开发团队可能由两个组织的工程团队成 员组成，他们可能具有相应的假设、工作方式和思维模式，这些内容与团队成员在原有组织内如何运作有关。在这一新的 工程系统中（该系统将私营公司和政府机构的文化结合起来），工程团队成员可以建立一种综合性的团队文化，从而形成 共同的愿景、语言和工具集。这可以帮助工程团队成员有效参与并做出贡献，并有助于提高工程系统正常运作的概率。由于各个系统之间的这种交互性，工程团队在开展工作时应意识到并警惕不断变化的系统动态。以下技能支持工程的 系统视角： 对商业领域具有同理心； 关注大局的批判性思维；挑战假设与思维模式；寻求外部审查和建议；A使用整合的方法、工件和实践，以便对工程工作、可交付物和成果达成共识；A使用建模和情景来设想系统动力如何互动和反响； 主动管理整合，以帮助实现商业成果。识别、评估和响应系统交互可带来以下积极成果：A及早考虑工程中的不确定性和风险，探索替代方案并考虑意外后果；在整个工程生命周期内，调整假设和计划的能力；A持续提供信息和洞察，以说明规划和交付情况；A向有关干系人清晰沟通计划、进展和预测；A使工程目的、目标与客户组织的目的、目标和愿景保持一致；A对工程可交付物的最终用户、发起人或客户，能够适应他们不断变化的需要A能够看到协调一致的工程或举措之间的协同作用和带来的节约；A能够利用未获取的机会，或者看到其他工程'举措面临或构成的威胁；A对最正确工程绩效测量及其对工程参与人员行为的影响作出澄清；使整个组织受益的决策；A更全面、更明智地识别风险。3.6 展现领导力行为领导力展现并调整领导力行为， 为个人和团队的需要提 供支持。展现并调整领导力行为， 为个人和团队的需要提 供支持。有效的领导力可促成工程取得成功，且有助于工程取得积极成果O 任何工程团队成员都可以表现出领导力行为。领导力与职权不同。有效的领导者会根据情境调整自己的风格。有效的领导者会认识到工程团队成员之间的动机差异。领导者应在以老实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。 3-7.展现领导力行为工程对有效领导力有独特的需要。有别于通用业务运营（角色和职责通常已经确定并保持一致），工程通常涉及多个 组织、部门、职能或供应商，他们会不定期互动。此外，工程的利害关系和期望可能高于常规的运营职能。因此，更广泛 的经理、高管、资深贡献者和其他干系人会试图影响工程，这往往造成更大程度的困惑和冲突。因此，与大多数工程相 比，高绩效工程会有更多的人，更频繁地表现出有效的领导力行为。优先考虑愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心的工程环境可以支持更好的成果，这些特质往往与领导力有关。 领导力包括对工程团队内外的个人施加影响以便实现预期成果的态度、才能、性格和行为。领导力并非任何特定角色所独有。高绩效工程可能会有多名成员表现出有效的领导力技能，例如工程经理、发起人、 干系人、高级管理层甚至工程团队成员。任何开展工程工作的人员都可以展现有效的领导力特质、风格和技能，以帮助工程 团队执行和交付所要求的结果。必须指出的是，当太多的参与者试图在多个、不一致的方向上施加工程影响时，可能会出现更多的冲突和困惑。但是， 高绩效的工程会表现出一种由更多影响者组成的看似矛盾的联合体，每位影响者以互补的方式贡献更多的领导力技能。例 如，如果发起人清楚地说明了优先级，那么技术主管就会开启关于交付选项的讨论。在该讨论中，个人贡献者会坚定地陈 述利弊，直到工程经理使对话达成策略共识。成功的领导力使人能够在任何情况下影响、激励、指导和教练他人。它还包 含了源自组织的文化和实践的很多特征。领导力不应与职权混淆，后者是指向组织内人员赋予控制地位，以促进其以有效果和有效率的方式全面履行职能。职 权是指行使权力的权利，通常通过正式手段（例如章程文件或指定的职务）授予某人。然后，此人即可拥有可说明其职权 的某种角色或职位。职权是指对特定活动、个人行为或在某些情况下的决策承当责任。虽然个人可利用自己的职权来影 响、激励、指导他人，或在他人未按要求或指示行事时采取行动，但这与领导力不同。例如，组织的高管可能授予某人组 建工程团队以交付某项成果的职权。然而，仅仅拥有职权是不够的，还需要领导力来激励团队实现共同目标，影响他们 调整个人利益以支持集体努力，取得工程团队成功而非个人成功。有效的领导力会借鉴或结合各种领导力风格的要素。根据文献，有各种各样的领导力风格，从专制型、民主型、放任 型、指令型、参与型、自信型、支持型到共识型等。在所有这些领导力风格中，没有一种领导力风格已被证明是公认为最 好或得到普遍推荐的方法。相反，有效的领导力只有在最适合的特定情况时才会表现出来。例如：A在混乱无序的时刻，指令型的行动比协作型解决问题更清晰、更有推动力。 对于拥有高度胜任且敬业员工的环境，授权比集中式协调更有效。当这些高级经理的优先事项发生冲突时，中立的引导要比提出详细建议更有帮助。有效的领导力技能是可以培养的， 也是可以学习和开展的，从而成为个人的专业资产，为工程及其干系人带来收益。高绩效工程显示出一种持续改进的普遍 模式，该模式直至个人层面。工程团队成员通过增加或实践各种技能或技术的组合，以加深领导力智慧，具体方法包括， 但不限于：A让工程团队聚焦于商定的目标；A说明工程成果的激励性愿景；A为工程寻求资源和支持；A就最好的前进方式达成共识； 克服工程进展的障碍；A协商并解决工程团队内部以及工程团队与其他干系人之间的冲突；A调整沟通风格和消息传递方式，使之与受众相关；A教练和辅导工程团队成员； 欣赏并奖励积极行为和贡献；A为技能增长和开展提供机会；A引导协同决策； 运用有效对话和积极倾听；A向工程团队成员赋能并向他们授予职责；A建立勇于担责、有凝聚力的工程团队； 对工程团队和干系人的观点表现出同理心；A对自己的偏见和行为有自我意识； 在工程生命周期内管理和适应变革； 通过成认错误，促进快速失败/快速学习的思维方式；A就期望的行为进行角色示范。领导者的个性很重要。一个人可能具有很强的领导力技能，但随后可能会因给人留下自私自利或不可信赖的感觉而削 弱其影响力。有效的领导者寻求成为在老实、正直和合乎道德行为方面的角色楷模。他们专注于保持透明，行为无私，并 能够寻求帮助。他们也明白，工程团队成员会仔细审视并仿效领导者所展现的价值观、道德和行为。因此，领导者还有额 外的职责，即通过自身的行动展示期望的行为。当领导者了解激励他人的因素时，工程会到达最正确的运作状态。当工程团队成员展现出符合干系人特定需要和期望的 适当领导力特质、技能和特征时，工程团队就可以蓬勃开展。应了解如何以最正确方式与他人沟通、激励他人或者在必要时 采取行动，这样有助于提高工程团队绩效并应对工程取得成功所面临的障碍。当一个工程中有多人发挥领导力时，这种领 导力可以促使大家对工程目标担起共同的责任，而从另一方面又可以促进营造健康和充满活力的环境。激励因素包括资金、 认可、自主权、令人信服的目标、成长机会和个人贡献等动力。有效的领导力可促成工程取得成功，且有助于工程取得积极成果。在领导有方的工程中，单个工程团队、工程团队 成员和其他干系人都会积极参与其中。每名工程团队成员都会心系共同的愿景，努力实现共享的成果，从而聚焦于交付结 果。有效的领导力对于帮助工程团队维护有职业道德且易于适应的环境至关重要。此外，各干系人可以根据被委派的职责和职权来履行商业义务。共享型领导力不会削弱或减少组织指定的领导者的角 色或职权，也不会减少该领导者在适当的时间运用适当的领导力风格和技能的必要性。通过融合各种风格、持续增长技能和利用激励因素，任何工程团队成员或干系人，不管其角色或职位如何，都可以 激励、影响、教练和培养工程团队。3.7 根据环境进行裁剪裁剪根据工程的背景及其目标、干系人、 治理和环境设计工程开发方法，使用 “刚好够”的过程实现预期成果，同 时使价值最大化、管理本钱并提高速 度。> 每个工程都具有独特性。> 工程成功取决于适应工程的独特环境，以确定产生预期成果的最适当方法。> 对方法进行裁剪是迭代的，因此在整个工程进行期间，这种裁剪是一个持 续的过程。图3-8.根据环境进行裁剪适应独特的目标、干系人和环境的复杂性有助于工程取得成功。裁剪是对有关工程管理方法、治理和过程做出深思熟 虑的调整，使之更适合特定环境和当前任务。工程团队对适当的框架进行裁剪，该框架带来灵活性，在工程生命周期的环 境内持续产生积极的成果。商业环境、团队规模、不确定性程度和工程复杂性都是如何裁剪工程系统的考虑因素。工程系 统可以从整体角度进行裁剪，包括应考虑相互关联的复杂性。通过使用“刚好够”的过程、方法、模板和工件以实现工程 期望的成果。裁剪旨在最大化价值、管理制约因素并提高绩效。工程团队和PMO 一起，并考虑治理因素，按每个工程逐一讨论并确定交付方法以及产生成果所需的资源。这包括选 择要使用的过程、开发方式、方法和交付工程成果所需的工件。裁剪决策可以是接受既定方法论的隐性行动。相反，裁剪 也可以是选择并混合特定要素以适应工程和工程环境的独特特征的显性行动。在一定程度上，每个工程都需要裁剪，因为 每个工程都存在于特定环境中。工程通常是独特的，即使工程可交付物看起来并不独特。这是因为工程环境不同之处在于组织及其客户、渠道、和环 境都是动态要素。这些变化和不断开展的学问可能会导致工程团队使用或开发不同的方法或方式来追求成功。工程团队应 审视每个工程的各种独特条件，以便他们能够确定产生期望成果的最适当方法。现有的方法论或常见的工作方式可以使我们了解如何对工程进行裁剪。方法论是由专门学科的从业者所采用的实践、 技术、程序和规那么所组成的体系。工程团队可能需要采取上级组织的方法论，这就是说，工程团队采用的方法论体系由过 程、治理、方法和模板组成，它们为如何开展工程提供指导。虽然这使组织内的工程保持了一定程度的一致性，但该方法 论本身可能仍需要根据每个工程的情况进行裁剪。组织政策和程序规定了工程团队授权的可以裁剪的边界。工程团队还可以考虑工程管理过程的时间和本钱。未进行裁剪的过程可能对工程或其成果几乎没有什么价值，同时会 导致本钱增加和进度延长。对工程方法以及适当的过程、方法和工件进行裁剪，可以帮助工程团队就与过程相关的本钱和 与工程成果相关的价值贡献做出决策。除了决定如何对方法进行裁剪外，工程团队还需要向与该方法有关的干系人沟通裁剪决策，每个团队成员都应了解 与这些干系人及其角色相关的所选方法和过程。工程团队应该对工程方法进行裁剪，以适应工程及其环境的独特特征，这有助于提高工程的绩效水平，增加工程成功 的概率。经过裁剪的工程方法可以为组织产生直接和间接的收益，例如： 工程团队成员会做出更深入的承诺，因为他们参与了方法的定义； 行动或资源方面的浪费会有所减少；A以客户为本（因为客户和其他干系人的需要是工程裁剪的重要影响因素）；A工程资源得到更有效的利用，因为工程团队意识到各个工程过程的权重。裁剪工程可以带来以下积极成果：A提高创新、效率和生产力； 吸取经验教训，以便可以提供特定交付方法的改进之处，并将它们应用于下一轮工作或未来的工程； 采用新的实践、方法和工件，组织的方法论得到进一步改进；A通过实验发现了改进的成果、过程或方法；A在具有多个专业背景的工程团队内，用于交付工程结果的方法和实践得到有效整合；A从长远来看组织的适应性有所增强。对方法进行裁剪具有迭代性，因此，在工程生命周期中它是一个持续的过程。工程团队需要收集所有干系人的反响， 了解在工程进展过程中各种方法和经裁剪的过程对他们有何效果，以评估这些方法和过程的有效性，并给组织增加价值。3.8 将质量融入到过程和可交付物中质量对产生可交付物的质量保持关注，这些可 交付物要符合工程目标，并与相关干系人 提出的需要、用途和验收需求保持一致。> 工程质量要求到达干系人期望并满足工程和产品需求。> 质量聚焦于到达可交付物的验收标准。> 工程质量要求确保工程过程尽可能适当而后效。图3-9.将质量融入到过程和可交付物中质量是产品、服务或结果的一系列内在特征满足需求的程度。质量包括满足客户陈述或隐含需求的能力。对工程的产 品、服务或结果（此处称为“可交付物”）进行测量，以确定是否符合验收标准并适合使用的质量。质量可能有几个不同的维度，包括，但不限于：a绩效。可交付物的功能是否符合工程团队和其他干系人的预期？A 一致性。可交付物是否适合使用，是否符合规格？A可靠性。可交付物在每次执行或生成时是否会产生一致的度量指标？> 韧性。可交付物是否能够应对意外故障并快速恢复？A满意度。可交付物是否会获得最终用户的积极反响？这包括可用性和用户体验。A统一性。和相同方式生成的其他可交付物相比，可交付物是否具有相同性？A效率。可交付物是否能以最少的输入和人力投入产生最大的输出？> 可持续性。可交付物是否会对经济、社会和环境参数产生积极影响？工程团队根据需求使用度量指标和验收标准来测量质量。需求是指为满足需要，某个产品、服务或结果必须到达的条 件或具备的能力。需求（无论是明确的还是隐含的）可能源自干系人、合同、组织政策、标准或监管机构，也可能源自这 些的组合。质量与工作说明书或其他设计文件中所述的产品验收标准密切相关。这些标准应随着实验的开展和优先级确实定 而更新，并应作为验收过程中的一局部进行确认。质量也与用于生成工程可交付物的工程方法和活动有关。虽然工程团队会通过检查和测试评估可交付物的质量，但 对工程活动和过程那么是通过审查和审计进行评估的。在这两种情况下，质量活动都可能侧重于发现和预防错误和缺陷。质量活动的目标是帮助确保交付结果以最直截了当的方式到达客户和其他相关干系人的目标。从而使资源浪费最小 化，并最大化地提高实现期望成果的可能性。这会产生如下结果：A快速将可交付物移至交付点；A预防可交付物的缺陷或及早识别它们，以防止或减少返工和报废。无论是处理一系列预先明确定义的需求，还是一系列逐步详细制定、以增量方式交付的需求，质量活动的目标都是 相同的。质量管理过程和实践有助于生成可交付物和成果，它们到达工程目标，且符合组织和相关干系人所表达的期望、用 途和验收标准。密切关注工程过程和可交付物的质量会产生积极成果，包括：A工程可交付物符合验收标准所定义的目的；A工程可交付物到达干系人期望和商业目标；A工程可交付物缺陷最少或无缺陷；A交付及时或有所加快；> 强化本钱控制；A提高产品交付质量；> 减少返工和报废；A减少客户投诉；A良好供应链整合；A提高生产力；A提高工程团队的士气和满意度；> 强健的服务交付；改进决策；A持续改进过程。3.9 驾驭复杂性复杂性不断评估和驾驭工程复杂性， 以便这些方法和计划使工程 团队能够成功驾驭工程生命 周期。> 复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的。> 复杂性可能会出现在工程期间的任何时候。> 影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的事件或情况可能会造成复杂性。> 在识别复杂性的要素时，工程团队可以保持警惕，并通过各种方法来降低复杂性 的数量或影响。图3-10.驾驭复杂性工程是由相互作用的要素组成的系统。复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的工程或其环境的特征。 交互的性质和数量决定了工程的复杂程度。复杂性源于工程要素、工程要素之间的交互以及与其他系统和工程环境的交互。 虽然复杂性无法控制，但工程团队可以对其活动作出调整，以应对复杂性造成的影响。工程团队通常无法预见复杂性的出现，因为它是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互的结果。另外，一 些原因可能交汇在一起，产生单一的复杂影响，这使得很难别离出造成复杂性的特定原因。工程复杂性是由工程和整个工程系统中的单个要素造成的。例如，工程的复杂性可能会随着更大数量和多样性的干系 人（例如监管机构、国际金融机构、多个供应商、多个专业分包商或当地社区）而加深。这些干系人可以单独或共同对项 目的复杂性产生重大影响。一些更常见的复杂性来源包括： 人类行为。人类行为是人的行为、举止、态度和经验的相互作用。主观因素（例如与工程目的和目标相冲突的个人 议程）的引入也可能会使人类行为的复杂性加深。位于偏远地区的干系人可能地处不同的时区，讲不同的语言，遵守不 同的文化规范。 系统行为。系统行为是工程要素内部和工程要素之间动态相互依赖的结果。例如，不同技术系统的集成可能会导致 威胁，从而影响工程的成果和成功。工程系统各组件之间的交互可能导致相互关联的风险，造成新出现或不可预见的问题， 并产生不清晰和不相称的因果关系。 不确定性和模糊性。模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或如何理解某种情况的状态。选项众多或不清楚哪个是最正确选项可能会导致模糊性。不清晰或误导性事件、新出现的问题或主观情况也可能会导致 模糊性。不确定性是指缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识。它涉及替代行动、反响和成果的 概率，其中包括未知的未知和黑天鹅事件，它们是完全超出了现有的知识或经验的新兴因素。在复杂的环境中，不确定性和模糊性可以混合在一起，使因果关系模糊，以至于概率和影响定义不清。不确定性和 模糊性很难降低到使因果关系可以很好定义并加以有效处理的程度。A技术创新。技术创新可能导致产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆。台式电脑和社交媒体的 出现是技术创新的范例，它们从根本上改变了工程工作的执行方式。新技术及其使用方式存在的不确定性会增加复杂性。 创新有可能有助于工程产生解决方案，但假设与其有关的不确定性未得到确定，那么可能会导致工程混乱，从而使复杂性增 加。复杂性可能会出现在任何领域和工程生命周期的任何时点，并使工程受到影响。通过持续关注工程组件和整个工程， 工程团队可以留意出现复杂性的迹象，从而识别贯穿整个工程的复杂性要素。如能了解系统思考、复杂的自适应系统、过 往工程工作的经验，工程团队就能增强驾驭复杂性的能力。如能警惕出现复杂性的迹象，工程团队就能够调整自己的方法 和计划，驾驭潜在的混乱，以有效地交付工程。3.10 优化风险应对风险持续评估风险暴露（包括机会 和威胁），以最大化地发挥正 面影响，并最小化对工程及> 单个和整体风险可能会对工程产生影响。> 风险可能是积极的（机会），也可能是消极的（威胁）。> 工程团队会在整个工程进行期间不断应对各种风险。其成果的负面影响。> 组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式。> 风险应对措施应该： 与风险的重要性相匹配; 具有本钱效益， 在工程环境中切合实际； 相关干系人达成共识； 由一名责任人承当。图3-11.优化风险应对风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。已识别的风险可能会也可能不会 在工程中发生。在整个生命周期内，工程团队应努力识别和评估工程内部和外部的和新出现的风险。工程团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）