怎样做一名出色的华瑞主管经理6715.docx

怎样做一一名出色色的华瑞瑞主管经经理组织好部属组织好自己团队管理人员管理绩效管理自我认知激励建立有效的工作网络在职辅导计划管理目标管理时间管理角色认知沟通解决问题员工职业生涯规划授权年终绩效评估主管扮演演的三大大角色（一一）信息沟通通角色l 及时将上上级指令令传达到到下级，变变为部属属的行动动。l 迅速将市市场信息息及部属属情况反反馈到上上级，以以供上级级决策用用。l 横向部门门之间及及时交流流信息、进展情情况以便便更好协协作，并并与市场场发生联联络。主管扮演演的三大大角色（二二）人际关系系角色l 在上级面面前是被被领导者者，完成成上级指指令，在在下级面面前是领领导者，下下达指令令并对结结果负责责。l 在同级面面前，协协作者的的角色。l 在用户面面前是公公司形象象的代表表，代表表公司履履行各项项职责。主管扮演演的三大大角色（三三）决策者角角色l 将上级下下达任务务转化为为部门目目标，并并有效解解决目标标实施中中的问题题。l 帮助解决决部属目目标实施施中遇到到的问题题。l 要善于发发现将来来的问题题，并将将问题转转化为机机会，作作为制定定规划的的依据。主管的三三大能力力1、专业业能力：解决问问题，实实现最终终结果的的保障2、决策策能力：企业持持续发展展的保障障3、沟通通能力：创造顾顾客价值值的保障障绩效管理理流程图图发展系统公司文化理念沟通激励战略规划明年目标l 工作目标l 个人发展目标完成任务个人理解承诺个人目标部门目标年度目标政 程 规策 序 章(一)阶阶段目标标 (二)目目标目标标 政 程程 规 计计划 计计划奖励系统策 序序 章l 目标：什么何时何地l 计划：如何何人年度评估评估面谈职务分析说明书l 输出(职职责)l 输入l 转换薪 酬职务评估l 关联法约尔：管理的的5项基基本职能能1、计划划确立立目标制制定计划划和程序序2、组织织建立立一个有有效的组组织去完完成企业业目标3、指导导通过过对部属属的激励励在职辅辅导去达达标4、协调调加强强团队内内和团队队间的协协作去达达标5、控制制通过过设定各各项标准准，在目目标和结结果之间间进行必必要的调调整与控控制。主管工作作现状调调查l 喜欢抓业业务工作作l 责任心强强，习惯惯依靠个个人努力力去完成成任务l 事无巨细细，不善善于授权权l 虽有工作作目标，但但缺乏目目标控制制l 不善于、不习惯惯做计划划l 救火现象象普遍l 未经过系系统的管管理技能能培训l 认为对人人的管理理是人事事部门的的事l 不善于招招聘、选选拔、培培训、发发展激励励等人力力资源管管理工作作管理者的的角色转转换1、专才才 通才才。2、依靠靠努力 依靠靠团队建建立工作作网络，利利用他人人的手去去实现组组织目标标。3、善做做具体业业务工作作 做管管理、领领导工作作，反之之花较少少的时间间做具体体业务工工作。4、对技技术性强强的职业业 对管管理职业业有认同同感。主管的工工作风格格l 工作风格格的测定定：认知知自己的的行为倾倾向、行行为特征征，以及及改变工工作中的的不良行行为，创创造和谐谐的工作作环境，提提高工作作绩效。l 卢因的行行为模式式：B=f(PPE)P个个体变量量、个体体特征：气质、性格、兴趣、能力E环环境变量量l 人的行为为是个体体变量和和环境变变量共同同作用的的结果，在在企业内内不同的的个性特特征，在在不同的的环境下下，会产产生不同同的工作作行为，即即不同的的工作风风格，工工作风格格是一个个人在工工作中的的行为表表露。正正常环境境的工作作行为与与压力环环境下的的工作行行为是不不同的。主管的四四种工作作风格工作风格格想象设计计者E人际关系系者A办事系统统者S激励行动动者G优点新颖的、富有想想象力的的，有创创造性的的，善于于探索，规规划，能能纵观全全局群体协作作者，善善于表达达，温和和、忠诚诚、信任任并支持持他人认真，有有条理，善善于分析析，定量量能力强强进取心强强，行动动迅速，办办事果断断、务实实缺点不现实、理论化化易动感情情，易被被他人影影响严肃、保保守，谨谨小慎微微目光短，粗粗心，缺缺乏分析析工作出发发点观念革新新人际关系系事实组织织结果行动动工作风格格与自我我管理1、认知知自我，自自我控制制，发展展优势，克克服缺点点，调节节本人的的工作风风格，力力求最大大的工作作绩效。2、认识识本人与与他人的的工作风风格，便便于相互互理解，相相互合作作。创造造和谐的的工作气气氛，同同时间扬扬长避短短，团队队协作。3、主管管了解部部属的工工作风格格，便于于工作安安排，把把合适的的人放到到合适岗岗位。4、便于于班子组组合搭配配、优化化，单一一任务 同质质结构上层管理理 异质质结构时 间间 管管 理理l 第一代时时间管理理备忘忘录型特点：纸纸条或备备忘录本本，一方方面顺其其自然，一一方面追追紧时间间安排。l 第二代时时间管理理事先先规划安安排行程程特点：制制定合适适的目标标与计划划，讲究究效率，明明确责任任。l 第三代时时间管理理规划划、制定定优先顺顺序，操操之在我我。特点：明明确价值值观，制制定中、长、短短期目标标，将每每天的活活动排出出优先顺顺序，有有详尽的的计划表表、组织织表。第三代时时间管理理最大的的贡献是是将目标标与计划划置于价价值观之之上。第四代时时间管理理l 注重单位位时间的的价值，而而非单位位时间的的效率（一一二象限限）l 超越时空空（今天天要管理理明天的的时间，第第二象限限）l 以人为本本的时间间观（人人的价值值观统一一）l 系统的而而非个人人的时间间管理案 例例 分分 析析第一步 将各各项工作作按其价价值的大大小一分分为二，11、2象象限为重重要；33、4象象限为不不重要。第二步 根据据各项工工作的完完工期限限，远近近分为11、4为为急迫的的；2、3为不不急迫的的。重要重要，不不急 重重要，紧紧急紧急不重要，不不急 不重要要，急四象限工工作性质质分析急 迫迫不 急急 迫重 要要l 紧急状况况l 迫切的问问题l 限期完成成的会议议或工作作l 准备工作作计划l 预防措施施l 价值观的的澄清l 增强自己己的能力力不 重 要l 造成干扰扰的事、电话l 信件、报报告l 会议l 许多迫在在眉睫的的急事l 符合别人人期望的的事l 忙碌琐碎碎的事l 广告函件件l 电话l 浪费时间间l 逃避性活活动案 例例 分分 析析第三步 对王王的工作作定位，并并分析其其工作现现状重要l 共进午餐餐，讨论论促销会会策略11.5HH不急l 商讨索赔赔案处理理，1HHl 与华金公公司讨论论定价33Hl 中实公司司的合作作意向书书2Hl 天际公司司的货未未到问题题？l 上级要求求上报三三个月的的业绩报报表2HH急l 周五业务务会提前前1Hl 阅读内部部刊物11Hl 打电话给给12客客户300分钟l 聆听电话话留言110分钟钟l 完成文件件归档11Hl 人事部明明天要上上报新员员工试工工期表现现结果报报告不重要案 例例 分分 析析第四步 问题题与措施施第一象限限：抓紧紧做；返返回第二二象限第二象限限：重点点做；按按计划有有步骤做做；为明明天准备备第三象限限：不花花时间；少花时时间；授授权部下下做第四象限限：平衡衡好被支支配的事事情；不不被迷惑惑，争取取自由返返回一、二象限限第五步 时间间价值=工作价价值 将将4个象象限时间间合理的的科学配配置，将将会遇到到15项项阻力。15项浪浪费时间间的主要要因素控制 信信息传递递1、电话话打扰 11、频繁繁的会议议2、不速速之客、顺便来来访 2、信信息不足足、或不不清、或或过多3、信息息资料不不全 决策 优柔寡寡断或拖拖延4、缺乏乏自我约约束 组织5、不善善于拒绝绝 1、混淆职职责与职职权计划 22、办公公桌杂乱乱无章1、试图图完成过过多的工工作或不不切实际际的时间间预算 指指挥 无效的的授权2、“消消防救火火”式或“危机型型”管理 人人力 03、没有有目标、优先次次序、每每日计划划4、搁置置未完成成的任务务怎样处理理并减少少工作中中的“救火”现象（一一）方法一 科科学全面面做计划划l 将易出现现的问题题在计划划阶段做做出预见见，分析析原因，制制定对策策l 严格信息息管理，尽尽量采取取预防措措施，防防患于未未然方法二 严严格计划划控制过过程l 明确计划划控制点点（尤其其是关键键控制点点）设立立控制检检查人l 检查计划划进展情情况，健健全各类类检查信信息反馈馈表l 预测可能能发生的的问题，做做好必要要的应急急计划。方法三 对对已出现现的“救火”问题l 及时处理理，不要要拖延l 及时总结结，将例例外问题题转入例例内管理理案 例例 分分 析析第六步 系统统思维面对变化化的环境境 应变变能力要要强 突出出第二象象限管理理法牢牢抓住住关系企企业持续续发展，价价值创造造的大事事，上下下左右系系统思维维 步调调一致上 中 下下时间管理理理论适适用范围围第一代时时间管理理：备忘忘录，适适用于小小作坊、小店管管理，对对突发事事件无助助第二代时时间管理理：计划划效率手手册，但但与工作作价值脱脱节第三代时时间管理理：当公公司进一一步扩大大，管理理范围扩扩大时，价价值观的的问题，步步调一致致的问题题突出了了，所以以，必须须抓授权权、抓规规划。第四代时时间管理理：公司司规模进进一步扩扩大，环环境变化化更为加加剧。靠靠远景管管理：长长远规划划、企业业文化、员工发发展超越越时空：展望将将来，可可持续发发展。人本管管理：学学习力、团队建建设系统思思维：55项修炼炼，学习习型组织织案 例例 分分 析析第七步 有效效运用工工作日程程管理表表将每天天工作内内容列入入此表分析每每项工作作的性质质，排出出优先次次序拟定处处理对策策每日工作作时间记记录打算今天天完成的的工作（11） （2） （33） （4） （55） （6）时间活动次序1=重要要+紧急急2=重要要+不紧紧急3=紧急急+不重重要4=日常常事务处理方法法委托给训练去做做下次要他他提出建建议下次不同同意做集中/缩缩减/缩缩短时间间其它8：0008：300.12：330时间管理理的具体体方法（一一）1、此事事花多少少时间 取决决于该项项工作的的重要性性该项工作作何时完完工 取决决于该项项工作急急迫性2、管理理今天的的时间 运用用第4代代时间管管理，44象限管管理法管理明天天的时间间 运用用第2象象限大石石头管理理法总结昨天天的时间间 总结结经验，吸吸取教训训，改进进措施3、运用用时间管管理表记记录你的的时间 计算算你的时时间 平衡衡你的时时间 分配配你的时时间时间管理理的具体体方法（二二）4、集中中时间，解解决第二二象限的的重要事事项5、善于于运用零零星时间间，增加加时间利利用效率率6、系统统管理你你的时间间，善于于用好别别人的时时间7、以人人为本使使用时间间，主管管在“人的管管理”上要舍舍得花时时间8、充分分运用现现代管理理工具，例例如电脑脑、信息息管理系系统提高高时间利利用效率率组 织 好 部部 属目标控制行动计划工作目标具体标准关键结果工作职责奖励系统发展系统职责年终评估HRM考评系统目标任务书SMART要求目标标准主要目标职务分析时间管理分主次抓缓急考评目的考评项目考评技术考评程序绩效管理绩效伙伴在职辅导职务说明授权人的管理团队管理目 标标 管管 理理目标管理理是根据据公司的的战略规规划，组组织目标标运用系系统化的的管理方方式，把把各项管管理事务务展开为为：有主主次的、可控的的、有效效和高效效的管理理活动，激激励员工工，共同同参予，以以实现组组织和个个人目标标，努力力工作的的过程。目标管理理的作用用l 借助目标标说明公公司的期期望及要要求l 通过目标标分解使使各级人人员负起起责任l 目标及其其标准为为企业考考核提供供依据l 通过目标标管理使使上下级级建立绩绩效伙伴伴关系l 有效的目目标管理理是自我我管理的的基础l 目标管理理有助于于把握企企业的命命运，保保持长期期和短期期利益之之间的平平衡目 标标 的的 内内 容容 企企业在目目标管理理中遇到到的问题题目标难以确定标准化难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标的内内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展目标管理理的特点点一 目标管管理的特特点二三、 MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1、对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。一、MBBO注重重系统方方法 1、长目目标与短短目标；大目标标与小目目标相互互支持。 2、目标标 行动动 结果果 新的的目标。 二、MBBO强调调员工参参与鼓励员工工参与制制定目标标是形成成责任的的基础：1、部下下既了解解组织的的目标，又又参与制制定目标标。2、可使使主管集集中关键键领域。目标管理理的特点点三五、MBBO强调调目标的的激励作作用1、管理理者激励励部下首首先应该该明白无无误地告告诉他：你对他他的期望望和要求求。2、MBBO强调调组织目目标与个个人目标标的结合合。工作目标标的类型型一、达成成型工作作目标重点分析析在什么么条件下下才能达达成目标标。二、解决决问题型型工作目目标重点是找找出问题题的真正正原因WHHY WWHY WHYY。三、例行行型工作作目标重点：设设定有效效的规程程、规范范、标准准是管理理例行性性工作的的重点目标的SSMARRT要素素 目目标SMMARTT练习l 2004年在管理人员培训方面要加大力度l 希望你们部门提高团队协作能力l 质量不合格率，必须降低到1l 2004年销售成本不得超过50万元l 你必须在半年内减肥20磅Speeciffic(明确的的)Meaasurrablle(可可测量的的)Acttionn-orrienntedd(行动动导向的的)Reaalissticc(务实实的)Timme-rrelaatedd(有时时间表的的)目标标准准的特征征可以达到经过同意确定有时间限制标准可定基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字目标制订订的步骤骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正如何实施施目标管管理（MMBO）实施MBBO是一一个从总总体到具具体的过过程：通通过对组组织大目目标的分分解，成成为一个个易于有有效管理理的小目目标。通通过有效效和高效效的工作作达到预预期的结结果。期期间共有有六个步步骤：（1）工工作职责责 （2）关关键结果果 （3）具具体标准准 （4）工工作目标标 （5）行行动计划划 （6）目目标控制制如何实施施目标管管理（MMBO）一、决策策树形图图树形图是是在决策策中常用用的一种种工具，这这里可用用于目标标的分解解。一个人目目标，必必须经过过逐步分分解，方方可制定定出具体体的行动动措施，才才能达到到预期结结果。运用决策策树形图图对目标标分解，可可根据情情况按项项目分解解，到按按产品分分解，或或按区域域（部门门）分解解，也可可按时间间进行第第一次分分解，然然后再酌酌情进行行第二次次，或第第三次分分解，直直至分解解到能落落实到具具体人，采采取具体体行动措措施为止止。案例：33D公司司下达上上海分公公司20004年年销售额额比去年年增长110%。完成销销售一万万台产品品的任务务，上海分公公司20004年年销售目目标销售量1万台第一次分解D区*1500台C区*2500台B区*3000台缺口500台A区*2500台第二次分解训练销售人员通路强化加强广告产品系列完善新增客户10家缺口丁客户丙客户乙客户甲客户广告活动信函报纸广告电视广告1月 22月 122月何电视节目何电视台广告明星上海分公公司20004年年销售目目标l 行动步骤骤及标准准措施l 必备的资资源l 可能的问问题、原原因、措措施l 合作伙伴伴所负的的责任l 运用甘特特图画总总进度表表l 确定关键键控制点点l 明确责任任人l 编制支持持计划和和预算计计划l 正式编写写“目标计计划任务务书”甘特图（进进度表）目标名称称任务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查查进度表表目标名称称任 务务标 准准检查方式式检查时间间检查人检查结果果备注123网 络络 计计 划划BIF 作作业 AKJCGHD开始 结束束ECGHKK为关键键路线目 标 任 务务 书目标名称称：在时间间（在条件件下），达达到结果。目标标准准完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图（时间表表）责任人涉及部门检查人考核结果1234绩 效效 管管 理理 系系 统统 确立立目标 在职职辅导 年终终评估 发展展计划教 练（CCoacchinng）Coacchinng 指管管理者利利用工作作作为学学习的机机会；透透过直接接的讨论论与引导导；以计划的的方式培培养下属属管理能能力的过过程。要点：（1） 管理者须须以直接接讨论及及引导性性活动进进行教导导。（2） 预先计划划。（3） 针对管理理能力的的培养，协协助某部部署解决决某个特特定的问问题或协协助促进进工作的的表现。这里的的管理能能力包括相相关的知知识、技技能和工工作态度度。（4） 直接运用用在工作作上的。（5） 目的在于于协助学学习。部属绩效效的冰山山全貌部属绩效态 度知 识技 能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导当前在职职辅导面面临的问问题是：1、不知知要履行行辅导职职能2、直接接取代部部属，帮帮助解决决问题3、缺乏乏辅导技技能高主管的情情景领导导法沟 通 程 度辅导型指导型低 管理程度 高授权型命令型部属成熟熟程度辅 导导 策策 略略（1） 建立伙伴伴关系：培养信信任和理理解（2） 激发承诺诺：建立立意识和和联盟（3） 提供技能能：强化化学习（4） 发扬坚持持不懈：把握机机会（5） 塑造环境境：建立立一个提提倡辅导导的文化化绩 效效 伙伙 伴伴 绩效伙伙伴的最最终目的的是最大大限度地地提高部部属的绩绩效。这这是一个个强调组组织内各各阶层公公开对话话的过程程，以便便每个人人都清楚楚地知道道什么是是绩效的的标准。设定期望目标观察行为和结果提供可行的辅导和反馈以下八项活动可用于完成学习循环（1） 正式工作教导；（2） 参加学习课程；（3） 自学、阅读；（4） 向他人学习；（5） 自我评估；（6） 计划下的实践；（7） 收集信息、回顾过去的经验；（8） 督导下的练习、反馈。计划性的的工作教教导（1） 确认学习习的需求求；（2） 拟订教导导计划；（3） 执行教导导计划；（4） 运用教导导技巧；（5） 评估学习习成效。辅导部属的步骤二二、制定辅导计划l 该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属属的步骤骤一一、确认认部属学学习需求求1、职务务说明书书2、年终终评估结结果及日日常工作作表现3、部属属担任新新职务或或新任务务的需要要辅导部属的步骤三l 常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧辅导部属属的步骤骤三三、执行行辅导计计划l 上下级的的绩效伙伙伴关系系l 8种辅导导方式1、正式式工作辅辅导 5、总总结过去去经验2、参加加学习课课程 6、计计划下的的实践3、自学学、阅读读 7、督导下下的练习习与反馈馈4、由他他人学习习取经 88、自我我评价辅导部属属的步骤骤四四、评估估辅导结结果l 重点评估估学习目标标是否已已完成部属水平平是否已已提高部属是否否还需进进一步培培训部属反应应如何部属下一一步的发发展需求求是什么么职务分析析的内容容工作输入任职资格设备、环境、其它工作转换特征 程序、技术、办法？人机职能分配？活动、行为、联系？工作输出工作关联特性责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度职务说明明书案例例（一）职务：发发货员部门：货货品收发发部门地点：仓仓库C大大楼职务概况况：听仓仓库经理理指挥，根根据销售售部门递递来的发发货委托托单据，将将货品发发放客户户。和其其他发货货员、打打包工一一起，徒徒手或靠靠电动设设备从货货架搬卸卸货品，打打包装箱箱，以备备卡车、火车、空运或或邮递。正确填填写和递递送相应应的单据据报表，保保存有关关记录文文件。教育程度度：高中中毕业工作经历历：可有有可无职务说明明书案例例（二）岗位责任任：一、用770%的的时间干干以下的的活：（1） 从货架上上搬卸货货品，打打包装箱箱；（22）根据据运输单单位在货货运单上上标明的的要求，磅磅秤纸箱箱并贴上上标签； （3）协协助送货货人装车车。二、用115%的的工作时时间干以以下的活活：（1）填填写有关关运货的的各种表表格（例例如装箱箱单、发发货单、提货单单等）；（2）凭凭借键控控穿孔机机或理货货单，保保存发货货记录；（3）打打印五花花八门的的表格和和标签；（4）把把有关文文件整理理归档。职务说明明书案例例（三）岗位责任任：三、剩余余的时间间干以下下的活：（1） 开公司的的卡车送送货去邮邮局，偶偶尔也搞搞当地的的直接投投资；（2） 协助别人人盘点存存货；（3） 为其他的的发货员员或收货货员核查查货品；（4） 保持工作作场所清清洁，一一切井井井有条。管理状态态：听从仓库库经理指指挥，除除非遇到到特殊问问题，要要求独立立工作。职务说明明书案例例（四）工作关系系：与打打包工、仓库保保管员等等密切配配合，共共同工作作。装车车时与卡卡车司机机联系，有时也和和订销部部门的人人接触。工作设备备：操纵纵提货升升降机、电动运运输带、打包机机、电脑脑终端及及打字机机。工作环境境：干净净、明亮亮、有保保暖设备备。行走走自如，攀攀登安全全，提货货方便。开门发发货时要自己动动手启门门。授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱、严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授 权 的 意意 义l 提高部属属的主观观能动性性l 本人生产产力可得得到延伸伸l 部属可得得到发展展机会l 对部属的的激励和和信任l 可提高部部属的责责任心l 可达到优优势互补补l 可使气氛氛和谐可以授权的工作l 日常工作及需要专业技术型工作l 收集事实与数据l 可以代表其身份出席的工作l 某些特定领域中的决定l 监管项目l 准备报告授权中存存在的问问题（二二）直接控制制1、一统统即死，效效率不高高2、中高高层管理理人员无无积极性性，被动动执行3、上有有政策，下下有对策策4、领导导忙得团团团转5、一人人决策风风险系数数加大6、难以以准确把把握市场场授 权 的 流 程l 授权准备下达目标选择工作授权对象l 下达授权部属工作督导检查l 结果评估 NO 不可授权权的工作作l 下达目标标l 人事问题题（如激激励、保保持士气气）l 解决部门门间的冲冲突l 发展及培培养部下下l 任务的最最终职责责l 维护纪律律和制度度进 度 监 督l 在部属进行任务中，不作任何干涉。l 如果你同意部属所设定的成果目标， 则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。l 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。l 随时准备提供给部属建议及鼓励。l 鼓励非正式的讨论。l 与工作细节保持距离。任 务务 指指 标标l 说明任务务内容、细节、完成期期限及所需资资源。l 说明你所所期望的的成果。l 允许部属属自行决决定如何何完成这这项任务的方方法。l 确定部属属已了解解任务要要求。授 权 练 习（一）哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌性考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人去完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。 如果部属做得不那么好，我也边可以授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。成 果果 评评 估估 任务结结束时，要要检讨是是否已达达成预期期成果。如果是，应应给予适适当的赞赞赏，肯肯定他们们的努力力。如果未能能达成预预期成果果，则应应检讨。你应确使使每一个个有关的的成员都都能从经经验中学到教训训。千万万不要在在你的上上司、同同事及众众人面前责备备你的部部属。你你应自行行承担责责任。记记住不管你是是授权给给何人去去做，你你都必须须担当成成败全责。授 权权 练练 习习（二）3、这项项工作可可以帮助助部属发发展吗？如果是是，则可可授权，这这样即可可完成任任务，又又可使部部属得到到发展，在在这项工工作中得得到锻炼炼提高。4、这项项工作是是否是反反复出现现的工作作？如果是是，则可可列入日日常工作作，制定定规则、程序、培训部部属去干干。5、这项项工作是是否是你你最感兴兴趣的工工作？如果是是，则你你要忍痛痛割爱，交交给部属属做，确确保你的的精力集集中到更更重要，但但不是你你最有兴兴趣的工工作中去去。授 权权 练练 习习（三）这项工作作到底授授权给谁谁1、该部部属能否否胜任？若能胜胜任，则则可授权权若一时时还不能能，则考考虑此人人是否值值得培训训如果值值得培训训，则可可具体安安排你的的培训时时间和辅辅导方式式2、该部部属任务务饱满吗吗？还有有精力去去完成这这项工作作吗？若有精精力，则则可授权权给他。3、该部部属对此此是否有有工作热热情，是是否自信信？若热情情不够，则则考虑能能否激励励其工作作能力若自信信不够，则则要给予予更多的的信任和和支持有 效 解 决决 问 题（一一）l 主管经理理面对三三大类问问题1、发生生型问题题 2、改进型型问题 3、设设定型问问题l 传统解决决问题的的方法1、问题题 对策策（点）凭以往的的经验、知识加加以解决决2、问题题 原因因 对策策（线）针对问题题，进行行分析，参参考以往往经验，定定出解决决步骤与与方案，加加以解决决 3、问问题 建立立模式 依靠靠团队力力量 对策策问 题题 类类 型型目标导向原因导向昨天昨天昨天 发生型问题 设定型问题 改进型问题 有效解决决问题（二二）l 全面解决决问题方方式现状分析析（问题题定义 问题题发掘 问题题确认）对照目标标，确定定问题原因分析析对策