平衡计分卡的战略实施框架研究方案4537.docx

基于平衡衡计分卡卡的战略略实施框框架研究究作者:张张悦玫、栾栾庆伟摘要要：战略略不能实实现，并并非都是是战略本本身的问问题，多多数情况况下，是是战略实实施得不不好。本本文论述述了现存存战略实实施的主主要障碍碍，介绍绍了平衡衡计分卡卡( ，简称称)的战战略地图图方法将战战略目标标在的四四个方面面展开，利利用因果果关系假假设找出出驱动因因素。由由此，超超越了企企业评价价体系的的范畴，成成为战略略实施的的一个系系统框架架。并且且，在与与战略关关系分析析的基础础上，对对实施方方法进行行了客观观的评价价。 关键键词：，战战略地图图，战略略实施  企企业战略略是企业业为了能能够与外外界环境境协调发发展而制制定的具具有长远远性、全全局性、指指导性的的规划，是是对未来来的总体体把握。由由于战略略本身的的长远性性，组织织中的员员工对它它的理解解可能会会有很大大不同，在在实施过过程中产产生与之之不一致致的行为为，形成成达到战战略目标标的障碍碍。19999年年6月的的财富杂杂志上一一篇题为为  的文文章，说说明了失失败的最最重要的的因素，作作者概括括道，“多多数情况况下，估估计为  70，问题题并不在在于战略略本身不不好，而而是因为为战略实实施得不不好”。但但是，长长期以来来，学者者们对如如何制定定战略论论述较多多，对战战略实施施的研究究却相对对欠缺。而而且，关关于战略略实施的的研究多多集中在在具体职职能战略略上，如如，品牌牌战略、形形象战略略、财务务战略、营营销管理理战略、人人力资源源战略、技技术创新新战略等等等。对对于企业业发展战战略和竞竞争战略略的实施施，则缺缺乏有效效的系统统分析方方法。  119922年大卫卫·诺顿顿和罗伯伯特·卡卡普兰建建立了平平衡计分分卡(  ，简称称)。它它作为一一种先进进的绩效效评价方方法，通通过四方方面测评评企业业业绩，为为四个基基本问题题提供了了答案，即即：从财财务角度度，怎样样满足股股东?从从顾客角角度，顾顾客如何何看待企企业?从从内部过过程角度度，企业业必须擅擅长什么么?从学学习和成成长角度度，企业业能否继继续创造造价值?而且，若若要获得得组织最最终目标标财财务上的的成功，必必须使顾顾客满意意，使顾顾客满意意只能优优化内部部价值创创造过程程，优化化内部过过程，只只能通过过学习和和提高员员工个人人能力。在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现，为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。 一、战略实施障碍分析 企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中，战略目标往往难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。 (一)战略沟通不足，共识缺乏 第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得分散而形不成整体。而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，根据 与杂志的合作调查，不到10的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以用过去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。 (二)部门及个人目标同战略联系少 组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。 (三)短期决策与战略相关性差 大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业年度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，管理过程通常不能支持战略作业。如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支未来。 (四)反馈及学习和战略关联性弱 目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力，是奠定其竞争优势的重要基础。二、战略地图战略实施的工具 (一)战略地图的作用 实施战略的关键，是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。  (二)内容和做法 战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位，即，为什么企业得以存在。在这些信息下发展战略远景，即，企业将变成怎样，以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标出发。 1企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高  前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。 2顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为  任何商业战略的核心都是顾客价值计划。它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产品领先。企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。 3企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的顾客价值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法  它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群；第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过提高成本、质量、周期时间、资产利用、能力管理等取得经营优势；第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高。 4任何战略地图的基础都是学习和成长方面，它定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标  组织必须决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。   以上的的论述可可以简化化为上图图1。具具体企业业可以由由此而选选择相关关项目建建立整体体战略地地图，不不同业务务单位和和部门也也就能够够发展自自己的次次级地图图各自操操作，实实施战略略。 三、基基于的战战略实施施框架评评价 (一一)和战战略的关关系实际上上，我们们研究发发现，和和战略有有着密切切的关系系，如图图2所示示。  1把把战略置置于中心心地位   将企企业战略略目标在在四个方方面依序序展开为为具有因因果关系系的局部部目标，并并进一步步发展对对应的评评价指标标。这些些评价指指标把所所有的员员工拉向向总体的的远景规规划，以以及实现现该局部部目标的的必要行行动方案案，并与与补偿系系统相联联系。员员工对于于能够影影响其福福利的事事情最为为关注，当当员工确确信结果果系统代代表其实实际绩效效，就会会被激励励而促进进目标成成功。战战略就会会成为使使所有员员工都为为之努力力的焦点点。 2使战略略在组织织上下进进行交流流和学习习，与各各部门和和个人的的目标联联系起来来  要要求部门门和个人人制订自自己的计计分卡，在在此过程程中，必必然要求求组织更更多的交交流和相相互学习习，来确确立支持持整体目目标的局局部目标标行动方方案，确确保组织织中的各各个层次次都能理理解长期期战略和和评价标标准，从从而使部部门及个个人目标标服从战战略目标标。3使使战略运运作达成成一致   人们们即使已已对战略略达成共共识，但但如何使使战略实实际运作作还有很很多争论论。多数数情况下下，组织织成功的的能力早早已存在在于组织织之中，员员工具备备了执行行战略需需要的技技术和知知识，但但是缺少少对组织织目标的的理解和和相应的的集中、一一致。成成功运用用的组织织往往使使用相同同的设备备、相同同的产品品和服务务、由相相同的人人员创造造了突破破性业绩绩。建立立的过程程会使不不一致的的领域显显现出来来，澄清清战略目目标，确确认重要要的驱动动因素，从从而就如如何成功功达成一一致。  44将组组织力量量集中在在战略目目标上   种种种改革方方案的出出现，诱诱人的结结果都在在争取管管理者的的时间、精精力和资资源的支支持。经经理们发发现，很很难把这这些不同同的新举举措组织织在一起起，实现现战略目目标。利利用 制制定的各各方面目目标作为为决策行行动优先先顺序和和分配资资源的依依据时，员员工就会会采取能能推动自自己实现现长期战战略目标标的新措措施，将将力量有有效集中中，并加加以协调调。 5成为短短期成果果和长远远发展的的桥梁   在过过去，企企业的发发展部门门负责制制定战略略，战略略专家们们制定出出五年或或十年计计划，再再由总会会计师制制定一年年的经营营预算方方案来批批准生产产、销售售、交付付现存产产品和服服务的费费用，并并测评短短期绩效效。而现现在，组组成的交交叉功能能团队在在两者之之间架起起了一座座桥梁，把把财务预预算和战战略目标标联系起起来并行行发展。预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力从短期次优化下保护长期目标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，从不断短期成果中促进长远成果的取得。 6使战略不断发展  根据最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。 (二)评价 通过两者关系的分析可见，对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营管理运作的动态闭环，用其实施战略是可行而有效的。在实行计分卡的企业，经营战略已经存在，并且已经被接受。但在把战略变为具体行动时，需要对战略进行澄清和修改。为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行办法进行对话的机会，这种讨论通常可以把具体的管理程序上升为战略高度的具体行动。的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容，它将战略实施简化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强。的战略地图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法，为战略实施提供了一个实用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能。 战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有经历过将来的目标，这条路就充满了一系列相关假设。的战略地图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流并清楚理解这些假设，将战略转化成为具体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设，提示差距，采取早期正确行动，按战略意图进行调整，形成真正的战略反馈，从而作为管理系统的基础帮助组织高效快速成长。 但是，如果这种因果关系虚弱或被错误定义，只能以失败告终。真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难。由此，对于因果关系的必然性的检验，就显得尤为重要，需要在实践中不断完善。而且，四个方面的计分卡也过于刻板，不一定能代表企业实际经营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越重要，也应加入某些企业的战略实施分析中。 四、结论 e时代的来临，世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织，将取代以延续成长为目标的传统企业。企业若没有适宜的战略或不能有效地实施战略，将在竞争中失去发展空间，难以维持生存。有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。 提供了一种好的形式，将战略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。从财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为组织所有单元和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，能够促进组织和战略对齐，整合局部战略，提高企业整体绩效水平。尽管实施战略还存在一些缺陷，但是随着研究的深入将不断得到改善。在我国企业实践中将会大有作为，必将使许多企业能够迅速转型为以战略为核心的高绩效组织。     x大连理工大学管理学院 张悦玫 栾庆伟