经验分享-----如何进行培训需求分析7640.docx

如何进行行培训需需求分析析企业培训训作为人人力资源源的战略略投资已已经被广广大企业业认可。但培训训工作是是HR经经理们比比较头疼疼的问题题。培训训是很费费钱的事事，公司司高层要要看到培培训的效效果（最最好是立立竿见影影）才能批批准下一一步的培培训方案案和预算算，员工工们尤其其是老员员工（在在本企业业工作三三年左右右），认为某某些培训训不是他他们最需需要的，因因为很多多培训会会占用他他们的休休息时间间，所以以对培训训有很大大的抵触触情绪，培培训效果果可想而而知。为了摆脱脱HR的的被动局局面，我我们要对对培训工工作有总总体认识识。完整整的培训训从培训训需求分分析就开开始了，培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否设定并对准正确的目标，从而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程。因此，培训需求分析工作做得如何对培训的有效性起着决定性的作用。简单地说说，不进进行有效效的培训训需求分分析，就就会使企企业的培培训目标标不够明明确，目目标不明明确就很很难进行行有针对对性的培培训，而而没有针针对性的的培训就就会导致致培训达达不到应应有的效效果，最最后，是是不得不不承认培培训的失失败。 钱花了了很多，但但在管理理层和员员工处都都不讨好好，培训训失败成成为HRR心中永永远的痛痛。一些企业业的培训训效果不不好，最最重要的的原因就就在于缺缺少有效效的培训训需求分分析。那那既然培培训需求求分析这这么重要要，应该该如果做做呢？培训需求求分析作作为企业业培训管管理非常常关键、重重要的环环节，能能否成功功又在很很大程度度上依赖赖于企业业管理人人员是否否能够掌掌握一定定的培训训需求分分析技术术。随着着知识经济济的到来来，这项项培训需需求分析析技术已已不仅是是HR们们需要掌掌握的一一项技能能，而且且也是直直线经理理们需要掌掌握的一一项技能能。这是因因为一方方面培训训内容的的拓展使得培训需需求分析析的难度度增大，因此它不但要求HR而且也要求直线经理必须积极参与到培训需求分析的工作中来，通过两者的配合来掌握员工的培训需求，真正符合企业发展的需要。因为钱是企业出的，所以企业应该是最大的受益者。另一方面，企业外部的环境变化变得很频繁，为了迅速回应这样的环境变化也需要有适合两者（HR和直线经理）快速进行培训需求分析的方法和工具，以便他们能及时做出恰当的培训安排。为了适应应快速反反应和有有直线经理理参与培培训需求求分析的的需要，有有必要开开发操作作性强又又简便快快捷的培培训需求求分析方方法。 现在向向大家介介绍的快快速进行行员工培培训需求求分析的的方法，正正是为了了满足这这种需要要。这种快速速分析方方法主要要包含了了三大块块。即：基本分分析模式式和框架架、需求求分析的的三个步步骤和相相关工具具表格、快速分分析法的的有效性性和局限限性。一、基本本分析模模式和框框架 1、查查找与绩效标准准的差距距。现代代管理理理论认为为培训需需求分析析应从分分析绩效效差距入入手，即即寻找工工作岗位位要求的的绩效标标准与员员工实际际工作绩绩效之间间存在的的差距，这这个差距距也应包包括企业业战略或或企业文文化需要要的员工工能力与与员工实实际能力力之间的的差距，因为这些差距的现实存在导致了低效率，阻碍了企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工的工作效率。2、 寻寻找产生生差距的原因。发现了了绩效差差距的存存在，并并不等于于完成了了培训需需求分析析，还必必须寻找找差距的的原因，因因为不是是所有的的绩效差差距都可可以通过过培训的的方式去去消除。例如有的的绩效差差距就属于环环境、技技术设备备或激励励制度等等方面的的原因，还有的则属于员工自身难以克服的个性特征等造成。只有在员工不是因为这些原因而存在知识、技能和态度等方面能力达不到公司要求的情况时，培训才是必要的。3、确定定最佳的的解决方方案。只只有找出出了产生生绩效差差距的真真正原因因，才能判断断应该何何种方法法去消除除这些差距距。企业业根据差差距原因因分析的的结果有有时采用用培训方方法，有有时采用用非培训训方法，有有时也采采用培训训与非培培训结合合的方法法。只有选选定最佳佳的解决决方案才才是对症症下药。以上是培培训需求求分析的的基本框框架和模模式，基于这个个框架的的培训需需求分析析方法可可以归纳纳为简便便快捷的的三个步步骤，只只要在此此基础上上配以一一定的分分析工具具，就能能获取必必要的信信息，才才有可能能辨认信信息的实实际含义义，这样样就能帮帮助管理理者们完成相相关的分析。需求分析析的三个个步骤和和相关工工具表格格1、查找找绩效差差距的方方法与工工具    查找绩效效差距是是培训需需求分析析的切入入点，一一旦发现现员工在在什么方方面存在在绩效差差距，就就等于找找到了需需要分析析的目标标。而确定绩绩效差距距领域的的关键途途径是要要获取什什么人在在什么方方面存在在绩效差差距等等等这些具具体的信息，而而这些信息息的收集集主要可可以从两两个方面面着手。首先，从从直线经经理那里里获取此类类信息是是重要的的途径之之一。这这是因为为直线经理理对下属属的情况况熟悉，他们最了解下属工作绩效的问题究竟出在哪里，所以只要为直线经理们提供一定的工具，就能帮助他们或通过他们获取员工存在绩效差距的信息，由此辨别是在哪个领域存在怎样的绩效问题。具体的办法是，使用一个空白的培训候选人名单，然后填上有关需要了解的信息，最后通过这些信息来确定绩效差距领域。寻找绩效差距的提问表是另一个获取信息的工具，它可以帮助直线经理和HR们通过提问发现有绩效问题的人是谁，问题在哪里，这些问题的性质和严重程度等具体情况(参见工具1)。工具1 寻找找绩效差差距的提提问表-需要改改进的工工作是什什么？-对改进进工作的的具体期期望是什什么？-谁负责责该项工工作？-问题产产生在哪哪里？-问题发发生在什什么时候候？-问题的的影响如如何？-问题发发展情况况如何？-该项工工作最好好的员工工与最差差的员工工之间有有什么差差别？-该项工工作可以以通过谁谁获取进进一步的的信息？-应当给给予什么么培训或或组织支支持？其次，直直接从员员工那里里获取此此类信息息也是一一个重要要途径。这是因因为员工工对自己己工作中中的问题题、障碍碍和困难难有切身身的感受受，那么么通过他他们了解解情况也也能获取取很重要的信息。这些信信息对于于绩效差差距问题题的澄清清有重要要意义。当然，员员工不一一定完全全清楚自自己不懂懂什么或或在工作作上缺少少什么，以以及需要要什么样样的培训训，这就就需要由由直线经经理予以以确认或或补充，这这样将两两者结合合起来才才能保证证信息的的准确与与完整。具体方方法是通通过直线线经理给员员工发放放培训申申请表，由由员工填填写有关关信息后后，交给给直线经经理加以以补充，最最后返回回给HRR部门(参见工工具2)。工具2 员员工培训训申请表表姓 名：工作职职位：工作部门门：电 话话：e-maail：申请培训训的课程程名称：课程描述述（课程程内容提提要）：申请人信信息A（由申申请者本本人填写写）工作经历历：教育课程程：受过什么么培训（名名称、时时间）：培训拟改改进的主主要问题题：培训与其其达到的的具体目目标：申请人信信息B（由部部门主管管填写）申请人情情况的真真实性与与补充说说明：所申请培培训的重重要性（高高、中、低）：申请人的的学习态态度和学学习困难难：培训是否否可以改改进工作作绩效：有无其他他途径可可以改进进工作绩绩效：在以上分分析步骤骤中，关关键点在在于要保持开开放心态态和严谨谨态度，要能从许多信息中善于发现有价值的信息。切记先不要急于马上就考虑解决的方案，也不要先入为主地确定问题所在，需要做的不过是收集存在绩效差距问题的有关信息，因为此时还远未到下结论的时候。因此在下一步骤开始之前，千万不要害怕花时间去收集信息、理解、消化信息，有时还可以根据这些收集到的信息，再通过现场观察或对有关人员访谈等方式进一步发掘有价值的信息。2、寻找找绩效差差距原因因的方法法与工具具    收集好了必要要的绩效效差距信信息后，就就可以进进一步分分析存在在这些绩效效差距的的原因是是什么，以以便确定定解决方方案。   前前面已谈谈到绩效差差距的产产生存在在着多种原原因，而而培训也不是唯唯一解决决的方案，只只有在排排除员工工不是因因为自身身难以克克服的个个性特征征等原因后，还还存在知知识、技技能和态态度等方方面能力力不足的的情况时时，采用用培训的方方式才是是必要的的。因此此在获取取必要的的绩效差差距信息息后，需需要HRR们能深深入思考考、反复复斟酌，对对产生绩绩效差距距的真实实原因做做出判断断，才能能决定是是否采用用培训方方案。查查找绩效效差距原原因的方方法可以以采用绩绩效问题题原因归归类法。绩效问题题原因归归类法就就是将绩绩效差距距信息与与一定的的绩效问问题原因因分析表表相比较较，再根据具具体绩效效差距信信息显示示的特征征，通过过仔细比较较与认真真思考，最最后将其其归类于于其中一一种重要要原因。绩效问问题原因因一般分分为环境境因素和个个人因素素两大类类，环境境因素包括括生产技技术设备备落后、工作设设计有缺缺陷、奖奖酬制度度缺少激激励性、内外部部沟通不不足、上上级指导导不够等等；个人人因素也可分为能能力原因因和难以以改变的的个人特特征原因因。只要要发现绩绩效差距距信息符符合其中中一个项项目，就就找到了了绩效差差距原因因。如果果产生绩绩效差距距的原因因是工作作环境方方面的或或者员工工个性特特征方面面的，那那么即使使进行了了培训，此类问题也依然会存在。这样的话，培训部门就会出现工作无效率的情况，不仅做的是无用功，还会带来资源浪费，使HR的工作很被动，公司的所有人都不愿意看到这样的情况发生，所以这是应当尽力避免的。因此，在分析原因过程中主要是全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。绩效问题原因分析表不存在一个固定模式，它是可以变通的，既可以效仿，也可以根据企业自身实际情况加以省略或补充。3、确定定最佳的的解决方方案    在在找出了了差距原原因之后后，自然然就容易易得出解解决问题题的方案案。工具具3提供供的可选选择的解解决方案案实际上上只指出了了一个基基本思路路，不过过在操作作时还需需要进一一步思考考和细化化，结合合企业的的实际情情况加以以变通以以便针对对性更强强一些。例如，“个个性特征征不适应应工作”所所涵括的的范围很很大，既既可指员员工个性性与工作作职位不不匹配(如性格格内向不不适合销销售工作作)，也也可以指指员工个个人懒散散或进取取精神不不足，前前者企业业需要考考虑采用用调换工工作岗位位，后者者则要考考虑采用用解聘去去解决问问题，在在这里培培训都不不是恰当当的补救救措施。    在确定了了绩效差差距是由由于员工工能力不不足的原原因引起起的之后后，还需要考考虑员工工是否具具备学习习的条件件（如学学习动机机、客观观条件等等），只只有在两两个必要要条件都都具备后后，才能能考虑通通过培训训的方式式来提高高员工的的绩效。假如一一个员工工的学习习动机不不强烈，认认为此项项培训课课程对自自己的职职业发展展没有多多大的帮帮助，那他就不不会积极极努力地地去学习习。再者者，受训训员工存存在家庭庭有小孩孩或病人人需要照照顾、个个人的文文化水平平比较低低等客观观困难时时，此时时培训的的效果也也会打折折扣。假假如员工工的学习习动机不不强烈，或或存在阻阻碍学习习的客观观困难，那那么强行行让这样样的员工工参加培培训，培培训效果果自然会会受到削削弱。因因此，培培训是一一项昂贵贵的解决决方案，需需要认真真考虑可可能导致致无效或或减低效效率的各各种因素素。只有有当员工工缺乏完完成工作作的知识识和技能能而他的的受训条条件又具具备的话话，这时时培训才才是需要要的。    假如如员工具具备完成成工作的的知识与与技能，但是由于设备、工艺、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么此时的培训就不是解决问题的最好方案。但需要注意的是，当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，这时就产生了新的培训需求，因为企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有时并不是针对所有员工，而是针对管理人员。也就是说，当企业的绩效标准发生变化时，要及时进行培训。 工具具3 绩效效差距原原因分析析及对策策方案序号原因分析析可供选择择的方案案最佳方案案备 注1个性特征征不能适适应工作作换岗、培培训、辞辞退换岗2环境因素素（技术术、设备备等）技改、更更新345三、快速速分析法法的有效效性与局局限性1、有效效性运用快速速分析法法能克服服企业存存在的培培训目标标不明确确的缺点点，用于于培训目目标小、受训人人数少的的及时性性培训比比较有效效。2、局限限性对于培训训目标大大、受训训人数众多、且具有战战略影响响的培训训则显得得有效性性较差。 因为为它仅仅分分析了反应性性的培训训需求(即现存存绩效问问题反映映出的培培训需求求)，未能从从企业战战略和组组织环境境等角度全全面对培培训需求求进行分分析，无无法根据据企业长长期规划划和员工工职业生生涯发展展来进行行前置性性的培训训需求分分析。因因此，在在运用这这种方法法的时候，如果果能结合合企业战战略目标标、企业业的重大大变革等等多种因因素进行行考虑，那那么此有效性性就可能能进一步步提高。