企业人力资源规划与薪酬管理分析10063.docx

第一章 人力资资源规划划第一节 企业组组织结构构设计与与变革第一单元元 企业业组织结结构设计计一、 组织结构构设计的的基本理理论组织结结构是是组织内内部分工工协作的的基本功功形式或或框架。组织结结构设计计是指指以企业业组织结结构为核核心的组组织系统统的整体体设计工工作。（一） 组织设计计理论的的内涵1、 组织理论论与组织织设计理理论的对对比分析析组织理理论：又被称称为广义义的组织织理论或或大组织织理论。组织设设计理论论：被被称为狭狭义的组组织理论论或小组组织理论论。2、 组织理论论的发展展古典组织织理论-马马克思.韦伯 亨利.法约尔尔（行政政理论为为依据，强强调节器器刚性结结构）近代组织织理论-以以科学为为理论依依据，着着重强调调人的因因素，人人组织行行为的角角度研究究组织结结构）3、 组织设计计理论的的分类静态组织织理论动态组织织理论（二） 组织设计计的基本本原则 管理学学家厄威威克归纳纳了：派泰罗、法约尔尔、韦伯伯等（古古典）88条：1）目标标原则 22）职责责原则 3）管管理幅度度原则 4）协协调原则则5）相符符原则 66）组织织阶层原原则 77）专业业化原则则 8）明明确性原原则管理学家家孔茨，在在继承古古典管理理学派的的基础上上，提出出健全组组织工作作的155条基本本原则1）目标标一致的的原则 22）效率率原则 3）管管理幅度度原则 4）分分级原则则5）授权权原则 66）职责责的绝对对性原则则 7）职职权和职职责对等等的原则则8）统统一指挥挥的原则则9）职权权等级的的原则 110）分分工原则则 111）职能能明确性性原则 12）检检查职务务与业务务部门分分设的原原则 113）平平衡的原原则14）灵灵活性原原则 155）便于于领导的的原则我国企业业在组织织结构的的改革实实践中, 也相相应地提提出了一一些设计计原则:1）任务务与目标标原则 22）专业业分工和和协调原原则 33）有效效管理原原则 4）集集权与分分权相结结合原则则5）稳定定性和适适应性相相结合原原则二、 新型组织织结构模模式（一） 多维立体体组织结结构 多维维立体组组织又称称多维组组织、立立体组织织或多维维立体矩矩阵制等等，它是是矩阵组组织的进进一步发发展，它它把矩阵阵组织结结构形式式与事业业部制组组织结构构形式有有机地结结合起在在一起，形形成了一一种全新新的管理理组织结结构模式式。 主要要应用于于跨国公公司和规规模巨大大的跨地地区公司司。 一是是按产品品划分的的事业部部 二是是按职能能划分的的参谋机机构 三是按按地区划划分的管管理机构构（二） 模拟分权权组织结结构模拟分权权组织结结构是指指根据生生产经营营活动连连续性很很强的大大型联合合企业内内部各组组成的生生产技术术特点及及其对管管理的不不同要求求，人为为地把企企业分成成许多“组织单单位”，并将将其看成成是相对对独立的的生产经经营部门门，赋予予它们尽尽可能大大的生产产经营自自主权，让让它们拥拥有自己己的职能能机构，使使每一单单位负有有“模拟性性”的盈亏亏责任，实实现“模拟”的独立立经营、独立核核算，以以调动其其生产经经营积极极性和主主动性，达达到改善善整个企企业生产产经营管管理的目目的的组组织结构构。（三） 分公司与与总公司司（横向向合并而而形成的的企业中中）分公司是是总公司司的分支支机构或或附属机机构，在在法律上上和经济济上均无无独立性性，不是是独立的的法人企企业。（其其全部资资产是总总公司的的一部分分。（四） 子公司与与母公司司子公司是是受集团团或母公公司控制制但在法法律上独独立的法法人企业业。它有有自己的的公司名名称和董董事会，有有独立的的法人财财产，并并以此承承担有限限责任。（五） 企业集团团企业集团团是一种种以母公公司为主主体，通通过产权权关系和和生产经经营协作作等到多多种方式式，与众众多企业业法人组组织共同同组成的的经济联联合体。1、 企业集团团的结构构图2、 企业集团团的职能能机构框框图（1） 依托弄组组织机构构（2） 独立型组组织机构构（3） 智囊机构构及业务务公司和和专业中中心（4） 非常设机机构能力要要求：一、 组织结构构设计的的程序1、 分析组织织结构的的影响因因素，选选择最佳佳的组织织结构模模式。（1） 企业环境境（2） 企业规模模（3） 企业战略略目标（4） 信息沟通通2、 根据所选选取的组组织结构构模式，将将企业划划分为不不同的、相对独独立的部部门。3、 为各个部部门选择择合适的的部门结结构，进进行组织织机构设设置。来来自. 中中国最大大的资料料库下载载4、 将各个部部门组合合起来，形形成特定定的组织织结构5、 根据环境境的变化化不断调调整组织织结构。二、 部门结构构不同模模式的选选择（一） 以工作和和任务为为中心来来设计部部门结构构（二） 以成果为为中心来来设计部部门结构构（三） 以关系为为中心来来设计部部门结构构第二单元元 企业业组织结结构变革革第二节 企业人人力资源源规划的的基本程程序第三节 企业人人力资源源规划的的需求预预测 第一一单元 人力资资源需求求预测的的基本程程序 第二二单元 人力资资源需求求预测的的技术路路线和方方法 第三三单元 企业人人力资源源的总量量预测 第四四单元 企业人人力资源源的结构构预测第四节 企业人人力资源源供给分分析 第一一单元 企业人人力资源源供给分分析 第二二单元 企业人人力资源源供给与与需求平平衡我国企业业在组织织结构的的改革实实践中, 也相相应地提提出了一一些设计计原则:1）任务务与目标标原则22）专业业分工和和协调原原则 33）有效效管理原原则4）集集权与分分权相结结合原则则5）稳稳定性和和适应性性相结合合原则企业组织织机构的的设置：（一）组组织结构构的种类类及特点点1 直线线制直线制是是一种最最简单的的集权式式组织结结构形式式，又称称军队式式结构。其领导导关系按按垂直系系统建立立，不设设立专门门的职能能机构，自自上而下下形同直直线。 优点：结构简简单、指指挥系统统清晰、统一；责权关关系明确确；横向向联系少少，内部部协调容容易；信信息沟通通迅速，解解决问题题及时，管管理效率率比较高高。 缺点：缺乏专专业化的的管理分分工，经经营管理理事务依依赖于少少数几个个人。当当企业规规模扩大大时，管管理工作作会超过过个人能能力所限限，不利利于集中中精力研研究企业业管理的的重大问问题。 适用范范围：规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。2直线职职能制直线职能能制是一一种以直直线制结结构为基基础，在在厂长（经经理）领领导下设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥于于职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。特点：aa 厂长长（经理理）对业业务和职职能部门门均实行行垂直式式领导，各各级直线线管理人人员在职职权范围围内对直直接下属属有指挥挥和命令令的权力力，并对对此承担担全部责责任。b 职能能管理部部门是厂厂长（经经理）的的参谋和和助手，没没有直接接指挥权权，它与与业务部部门的关关系只是是一种指指导关系系，而非非领导关关系。 适用范范围：规规模中等等的企业业。随着着规模的的进一步步扩大，将将倾向于于更多的的分权。3 事业业部制来来自. 中中国最大大的资料料库下载载事业部制制也称分权制制结构，是是一种在在直线职职能制基基础上演演变而成成的现代代企业组组织结构构。事业业部制结结构遵循循“集中决决策,分分散经营营”的总原原则，实实行集中中决策指指导下的的分散经经营，按按产品、地区和和顾客等等标志将将企业划划分为若若干相对对独立的的经营单单位，分分别组成成事业部部。各事事业部可可根据需需要设置置相应的的职能部部门。 优点：a 权权力下放放，有利利于管理理高层人人员从日日常行政政事务中中摆脱出出来，集集中精力力考虑重重大战略略问题。b各事业业部主管管拥有很很大的自自主权，有有助于增增强其责责任感，发发挥主动动性和创创造性，提提高企业业经营适适应能力力。c 各事事业部集集中从事事某一方方面的经经营活动动，实现现高度专专业化，整整个企业业可以容容纳若干干经营特特点有很很大差别别的事业业部，形形成大型型联合企企业d 各事事业部经经营责任任和权限限明确，物物质利益益与经营营状况紧紧密挂钩钩。 缺点：a 容容易造成成机构重重叠，管管理人员员膨胀bb 各事事业部独独立性强强，考虑虑问题时时容易忽忽视企业业整体利利益。 适用范范围：规规模大、业务多多样化、市场环环境差异异大、要要求具有有较强适适应性的的企业4 矩阵阵制矩阵制是是由职能能部门系系列和为为完成某某一临时时任务而而组建的的项目小小组系列列组成，它它的最大大特点在在于具有有双道命命令系统统。优点：aa 将企企业横向向、纵向向进行了了很好的的联合bb 能在在不增加加人员的的前提下下，将不不同部门门专业人人员集中中起来c 较好好地解决决了组织织结构相相对稳定定和管理理任务多多变之间间的矛盾盾d实现现了企业业综合管管理与专专业管理理的结合合 缺点： 组织织关系比比较复杂杂5 分公公司与子子公司的的异同 子公司司：受集集团或母母公司控控制，但但在法律律上独立立的法人人企业。特点：有有自己的的公司名名称和董董事会，有有对立的的法人财财产，可可以以自自己名义义从事业业务和民民事诉讼讼活动。分公司：母公司司的分支支机构或或附属机机构。特点：在在法律和和经济上上均无独独立性，不不是独立立的法人人企业。没有自自己的独独立名称称和董事事会，资资产是母母公司资资产的一一部分；在资不不抵债情情况下，母母公司对对其债务务负责。模拟分权权组织结结构：是指根根据生产产经营活活动连续续性很强强的大型型联合企企业内部部各组成成的生产产技术特特点及其其对管理理的不同同要求，人人为地把把企业分分成许多多“组织单单位”，并将将其看成成是相对对独立的的生产经经营部门门，赋予予它们尽尽可能大大的生产产经营自自主权，让让它们拥拥有自己己的职能能机构，使使每一单单位负有有“模拟性性”的盈亏亏责任，实实现“模拟”的独立立经营、独立核核算，以以调动其其生产经经营积极极性和主主动性，达达到改善善整个企企业生产产经营管管理的目目的的组组织结构构。部门结构构设计包包括两方方面的内内容：1、将企企业组织织划分为为不同的的、相对对独立的的部门22、将它它们组合合起来，形形成特定定的部门门结构。部门结构构设计组组合原则则共有三三种：1、 以以工作和和任务为为中心广义的的职能制制组织结结构模式式。直线线制、直直线职能能制、矩矩阵结构构。2 以成成果为中中心。事事业部制制和模拟拟分权结结构。3以关系系为中心心。只出出现在特特别巨大大的企业业或项目目中。企业战略略与组织织结构的的关系：1)组织织结构的的功能在在于分工工和协调调，是保保证战略略实施的的必要手手段。组组织结构构服从战战略。（钱钱德勒）2)企业业发展到到一定阶阶段，其其规模、产品和和市场都都发生了了变化，这这时，企企业应采采用适合合的组织织发展战战略，对对组织结结构做出出相应的的调整。主要战战略有：1增大大数量战战略。在在行业处处于发展展阶段，只只需采用用简单的的结构或或形式。2扩大大地区战战略。随随着企业业进一步步发展，要要求企业业将产品品或服务务扩展到到其他地地区。为为协调这这些产品品和服务务，企业业组织要要求建立立职能部部门结构构。3纵向向整合战战略。在在行业增增长阶段段后期，为为了减少少竞争压压力，企企业会采采取纵向向整合战战略。此此时，组组织应选选择事业业部制结结构。4多种种经营战战略。在在行业进进入成熟熟期，企企业往往往选择多多种经营营战略，根根据规模模和市场场情况，分分别采用用矩阵结结构或经经营单位位结构。简述组织织变革实实施的程程序和方方式：为了使企企业适应应外部环环境及内内部条件件的变化化，顺利利地成长长和发展展，应当当及时对对企业的的组织结结构进行行调整和和改革。变革程程序和步步骤如下下：1)组织织结构诊诊断。其其中包括括：1.组织织结构调调查：通通过调查查了解和和掌握组组织结构构的现状状和存在在的问题题。主要要调查资资料有 工作作岗位说说明书 组组织体系系图 管理业业务流程程图 2.组织织结构分分析：通通过分析析明确现现行组织织结构存存在的问问题，并并为提出出改进方方案打下下基础。分析主主要有三三方面。l内外外环境变变化引起起的企业业经营战战略和目目标的改改变，需需要增加加哪些新新的职能能？哪些些原有职职能需要要加强？哪些陈陈旧职能能可以取取消或合合并？l哪些些是决定定企业经经营的关关键性职职能？明明确后应应置于组组织结构构的中心心地位。l分析析各种职职能的性性质及类类别。3.组织织决策分分析：其其要考虑虑的因素素有 决策影影响的时时间 决策对对各职能能的影响响面 决策者者所具备备的能力力 决决策的性性质4.组织织关系分分析：2) 实实施结构构变革：1.企业业领导者者应善于于抓住组组织结构构需要变变革的征征兆及时时进行变变革。征征兆主要要有以下下几点：企业经经营业绩绩下降 组织织结构本本身病症症的显露露 员员工士气气低落2.企业业组织结结构变革革的方式式包括：改良式式变革 爆破式式变革 计划式式变革 3.排除除组织结结构变革革的阻力力：反对变革革的主要要原因:1 改革革冲击他他们习惯惯了的工工作方法法和已有有的业务务知识技技能, 担心变变革会失失去工作作安全感感2 一一部门领领导与员员工有因因循守旧旧思想, 不了了解组织织变革是是企业发发展的必必然趋势势。2 为保保证变革革的顺利利进行，应应事先采采取如下下相应措措施：让员工工参加组组织变革革的调查查、诊断断和计划划，使他他们充分分认识变变革的必必要性和和变革的的责任感感。大力推推行与组组织变革革相适应应的人员员培训计计划，使使员工掌掌握新的的业务知知识和技技能，适适应变革革后的工工作岗位位。大胆起起用年富富力强和和具有开开拓创新新精神的的人才，从从组织方方面减少少变革阻阻力。完善各各项基础础工作，建建全各项项规章制制度，明明确部门门职责权权限，规规范部门门和员工工的行为为。3)企业业组织结结构评价价：对变变革后的的组织结结构进行行分析，考考察变革革的效果果和存在在的问题题，修正正变革方方案，为为以后的的调整和和变革做做好准备备。人力资源源需求预预测的方方法分两两类：即即直觉预预测方法法（定性性预测）和和数学方方法预测测（定量量预测）。人员供给给预测：也称为为人员拥拥有量预预测，包包括两部部分：一一是内部部拥有量量预测，即即是根据据现有人人力资源源即其未未来变动动情况，预预测除规规划各时时间点上上的人员员拥有量量；另一一部分是是对外部部人力资资源供给给量进行行预测，确确定在规规划时间间点上的的各类人人员的可可供量。人力资源源需求预预测技术术：1集体体预测法法、2 回归分分析法、3 劳劳动定额额法、44转换比比率法、5计算算机模拟拟法制定人力力资源规规划的基基本程序序是：（1）调调查、收收集和整整理涉及及企业战战略决策策和经营营环境的的各种信信息。（2）根根据企业业或部门门的实际际情况确确定人员员规划期期限，了了解企业业现有人人力资源源状况，为为预测工工作准备备精确而而翔实的的资料。（3）在在分析人人力资源源需求和和供给的的影响因因素的基基础上，采采用定性性和定量量相结合合，以定定量为主主的各种种科学预预测方法法对企业业未来人人力资源源供求进进行预测测。是整整个人员员规划中中最困难难、最重重要的环环节。（4）制制定人力力资源供供求协调调平衡的的总计划划和各项项业务计计划，并并分别提提出各种种具体的的调整供供大于求求或供不不应求的的政策措措施。（5）人人员规划划的评价价与修正正。最后，应应当考虑虑人员规规划与其其他经营营计划的的相关性性。人力资源源需求预预测的影影响因素素：顾客需求求劳动力力生产培训训员工移移旷工政府府小时变变退休与安安全福利利 1、顾客客需求的的变化（市市场需求求）2、生产需需求（或或企业总总产值）33、劳动动力成本本趋势（工工资状况况）4、劳动生生产率的的变化趋趋势5、追加培培训的需需求6、每个工工种员工工的移动动情况77、旷工工趋向（或或出勤率率）8、政府方方针政策策的影响响9、工工作小时时的变化化10、退休年年龄的变变化111、社会会安全福福利保障障人力资源源需求预预测的分分析方法法：可分为定定性预测测和定量量预测两两大类定性预测测： 经经验预测测法、描描述法、德尔菲菲法，又又称专家家评估法法。定量预测测：转换换比率法法、人员员比率法法、趋势势外推法法、回归归分析发发、经济济计量模模型法、灰色预预测模型型法、生生产模型型法、马马尔可夫夫分析法法、计算算机模拟拟法、定定员定额额分析法法又分为为：工作作定额分分析法、岗位定定员法、设备看看管定额额定员法法、劳动动效率定定员法、比例定定员法人力资源源供给预预测的分分析方法法：分为内部部供给预预测和外外部供给给预测：内部供给给预测：人力资资源信息息库、管管理人员员接替模模型、马马尔可夫夫模型企业人力力资源规规划内容容人力资源源规划有有广义与与狭义之之分。广广义的人人力资源源规划泛泛指各种种类型人人力资源源规划，而而狭义的的人力资资源规划划是特指指企业人人员规划划。从时时限上看看，五年年以上的的计划才才可以称称之为计计划。（二）狭狭义的人人力资源源规划狭义的人人力资源源规划，按按照年度度编制的的计划主主要有：人员配配备计划划；人员员补充计计划；人人员晋升升计划。（二）广广义的人人力资源源规划广义的人人力资源源规划，按按照年度度编制的的计划，除除了以上上三种人人员计划划之外，还还包括：人员培培训开发发计划；员工薪薪酬激励励计划；员工绩绩效管理理计划。企业人力力资源规规划的作作用：满足企业业总体战战略发展展的要求求；促进进企业人人力资源源管理的的开呢；协调人人力资源源管理的的各项计计划；提提高企业业人力资资源的利利用效率率；使组组织和个个人发展展目标相相一致。企业人力力资源规规划的环环境：（一）外外部环境境：经济济形势，人人口环境境，科技技环境，文文化法律律等社会会因素（二）内内部环境境：企业业的行业业牲，企企业的发发展战略略、企业业文化、企业人人力资源源管理系系统。二、制制定企业业人员规规划的基基本原则则：在制定狭狭义的企企业人力力资源规规划，即即企业各各类人员员规划时时，为了了保证规规划的正正确性、科学性性和有效效性，应应遵循的的原则：确保人人力资源源需求的的原则，与与内外环环境相适适应的原原则，与与战略目目标相适适应的原原则，保保持适度度流动性性的原则则。企业各类类人员计计划的编编制：人员配置置的计划划；人员员需求计计划；人人员供给给计划；人员培培训计划划；人力力资源费费用计划划；人力力资源政政策调整整计划；对风险险进行评评估并提提出对策策。供求关系系的三种种情况：人力资资源供应应平衡；人力资资源供大大于求，结结果是导导致组织织内部人人浮于事事，内耗耗严重，生生产或工工作效率率低下；人力资资源供小小于求。员工素质质测评的的基本原原理：（一）个个体差异异原理（二）工工作差异异原理（三）人人岗匹配配原理人岗匹配配包括：工作要要求与员员工素质质相匹配配；工作作报酬与与员工贡贡献相匹匹配；员员工与员员工之间间相匹配配；岗位位与岗位位之间相相匹配。员工素质质测评的的类型：（一）选选拔性测测评（二二）开发发性测评评（三）诊诊断性测测评（四四）考核核性测评评：又称称鉴定性性测评，员工素质质测证量量化的主主要形式式：（一）一一次量与与二次量量化（二）类类别量五五模糊量量化（三）顺顺序量化化、等距距量化与与比例量量化（四）当当量量化化所谓当量量量化，就就是先选选择一中中介变量量，把诸诸种不同同类别或或并不同同质的素素质测评评对象进进行统一一性的转转化。素质测评评标准体体系的要要素：测评与选选拔标准准体系的的测评对对象的数数量与质质量的测测评起着着“标尺”作用。素质只只有通过过标准体体系，或或者把它它投影到到测评标标准体系系中，才才能表现现它的相相对水平平与内在在价值。它一般般由标准准、标度度和标记记三个要要素组成成。1标准准：所谓谓标准，就就是指测测评标准准体系的的内在规规定性，常常常表现现为种素素质规范范化行为为特征或或表征的的描述与与规定。2标度度：所谓谓标度，即即对标准准的外在在形式划划分，常常常表现现为对素素质行为为特征或或表现的的范围、强度和和频率的的规定。3标记记：所谓谓标记，即即对应于于不同标标度（范范围、强强度和频频率）的的符号表表示，通通常用字字母、汉汉字或数数字来表表示，它它可以出出现在标标准体系系中，也也可以直直接说明明标准。测评标准准体系的的构成测评标准准体系设设计为分分为横向向结构和和纵向结结构两个个方面。横向结结构是指指将需要要测评的的员工素素质的要要素进行行分解，并并列出相相应的项项目；纵纵向结构构是指将将每一项项素质用用规范化化的行为为牲或表表征进行行描述与与规定，并并按层次次细分。1测评评标准体体系的横横向结构构：员工的素素质，很很多人也也称之为为能力，是是由多种种要素耦耦合而成成的。在在测评标标准体系系的设计计中，可可以概括括为结构构性要素素、行为为性要素素和工作作绩效要要素三个个方面。（1）结结构性要要素，是是从静态态的角度度来反映映员工素素质及其其功能行行为构成成。它包包括身体体素质、心理素素质。（2）行行为环境境要素，是是从动态态角度来来反映员员工素质质及其素素质及其其功能行行为特性性，主要要是考察察员工的的实际工工作表现现及所处处的环境境条件。（3）工工作绩效效要素，是是一个人人的素质质与能力力水平的的综合表表现，通通过对工工作绩效效要素的的考察，可可以对员员工素质质及其功功能行为为做出恰恰如其分分的评价价。2测评评标准体体系的纵纵向结构构：在测评标标准体系系中，一一般根据据测评的的目的来来规定测测评内容容，在测测评内容容下设置置测评目目标，测测评目标标下设测测评指标标。（1）测测评内容容：是指指测评所所指向的的具体对对象与范范围，它它具有相相对性。（2）测测评目标标：是对对测评内内容筛选选综合后后的产物物。有的的测评目目标是测测评内容容点的直直接筛选选结果，而而有的则则是测评评内容的的综合。测评目目标是素素质测评评中直接接指向的的内容点点。（3）测测评指标标：是素素质测评评目标操操作化的的表现形形式。关系：测测评内容容、测评评目标与与测评指指标是测测评标准准体系的的不同层层次。测测评内容容是测评评所指向向的具体体对象与与范围，测测评目标标是对测测评内容容的明确确规定，测测评指标标则是对对测评目目标的具具体分解解。第二章 招聘与与配置面试的类类型：1根据据面试的的标准化化程度，面面试可分分为结构构化面试试、非结结构化面面试和斗斗结构化化面度。结构化化面试又又称为规规范化面面试，是是指依照照预先确确定的题题目、程程序和评评分标准准进行面面试，要要求做到到程序的的结构化化、题目目的结构构化和评评分标准准的结构构化；非非结构化化面度是是指在面面试中事事先没有有固定的的柜架结结构，也也不使用用确定答答案的固固定问题题的面试试；半结结构化面面试是介介于结构构化与非非结构化化之间的的一种面面试形式式。2根据据面试实实施的方方式，面面试可分分为单独独面试与与小组面面试。单单独面试试又称序序列化面面试，是是指面试试考官与与每一位位应聘者者单独交交谈的面面试形式式；小组组面试又又称同时时化面试试，是指指面试考考官同时时对若干干个应聘聘者（应应聘者小小组）进进行面试试的形式式。3根据据面试的的进程，面面试可分分为一次次性面试试与分阶阶段面试试。一次次性面试试是指用用人单位位将应聘聘者集中中在一起起一次性性完成的的面试；分阶段段面试是是指用人人单位分分几次对对应聘者者进行面面试。4根据据面试题题目的内内容，面面试可分分为情景景性面试试和经验验性面试试。在情情境性面面试中，面面试题目目主要是是一些情情境性的的问题，即即给定一一个情境境，看应应聘者在在特定的的情境中中是如何何反应的的；在经经验性面面试中，主主要提问问一些与与应聘者者过去的的工作经经验有关关的问题题。面试的基基本程序序：（一）面试的的准备阶阶段1制定定面试指指南（1）面面试团队队的组建建（2）面面试准备备（3）面面试提问问分工和和顺序（44）面试试评分技技巧（55）面试试评分方方法2准备备面试问问题3评估估方式确确定4培训训面试考考官（二）面试的的实施阶阶段1关系系建立阶阶段2导入阶阶段3核心阶阶段4确定阶阶段5结束阶阶段（三）面试的的总结阶阶段1结合合面试结结果2面试结结果的反反馈3面试结结果的存存档面试中的的常见问问题：1面试试目的的的不明确确2面面试标准准的不具具体3面试缺缺乏系统统性4面试问问题设计计不合理理5面试试考官的的偏见面试的实实施技巧巧：1充分分准备22灵活活提问33多听听少说44善于于提取要要点5进行阶阶段性总总结6排除各各种干扰扰7不要要带有个个偏见88在倾倾听时注注意思考考9注注意肢体体语言沟沟通员工招聘聘时应注注意的问问题：1简历历并不能能代表本本人 2工工作经历历比学历历更重要要 33不要要忽视求求职者的的个性特特征 44让应应聘者更更多地了了解组织织 55给应应聘者更更多的表表现机会会 66注意意不忠诚诚和欠缺缺诚意的的应聘者者 77关注注特殊员员工 8慎慎重做决决定 9 面试考考官要注注意自身身的形象象结构化面面试问题题的类型型：面试问题题通常会会涉及教教育、培培训、工工作经历历、职业业发展、自我评评价、家家庭背景景、求职职动机、专业知知识和技技能等方方面。具具体可分分为七种种类型：背景性性问题、知识性性问题、思维性性问题、经验性性问题、情境性性问题、压力性性问题、行为性性问题。行为描述述面试的的内涵：行为描述述面试简简称BDD(beehavviorr deescrripttionn)面试试，是一一种特殊殊的结构构化面试试，与一一般结构构化面试试的区别别在于，它它采用的的面试问问题都是是基于关关键胜任任特征的的行为性性问题。这种面面试方法法在于对对目标岗岗位进行行充分而而深入分分析的基基础上，对对岗位所所需的关关键胜任任特质进进行清晰晰的界定定， 然然后在应应聘者过过去瓣经经历中探探测与这这些要求求相关的的行为样样本，在在胜任特特质的层层次上对对应聘者者做出评评价。（一）行为描描述面试试的实质质（二）行为描描述面试试的假设设前提（三）行为描描述面试试的要素素，即：在进行行行为描述述面试时时，面试试考官应应把握住住4个关关键的要要素：1情境境（siituaatioon），即即应聘者者经历过过的特定定工作情情境或任任务；2目标标（taargeet），即即应聘者者在这情情境当中中所要达达到的目目标；3行动动（acctioon），即即应聘者者为达到到该目标标所采取取的行动动；4结果果（reesullt），即即该行动动的结果果，包括括积极的的和消极极的结果果，生产产性和非非生产性性的 结结果。评价中心心的含义义：评价中心心是从多多角度对对个体行行为进行行标准化化评估的的各种方方法的总总称。无领导小小组讨论论的概念念：无领导小小组讨论论（leeadeerleess grooup disscusssioon 简简称LGGD）是是评价中中心方法法的主要要组成部部分，是是指由一一定数量量的一组组被评人人，在规规定时间间内就给给定的问问题进行行讨论，讨讨论中各各个成员员处于平平等的地地位，并并不指定定小组的的领导者者或主持持人。通通常，被被评人通通过讨论论得到一一个全体体成员一一致认为为的用于于问题解解决的决决策方案案，评价价者通过过被评人人在讨论论中的语语言及行行为的观观察评价价被评人人的领导导能力、人际沟沟通技巧巧、主动动性、口口头表达达能力、说服力力、自信信心等能能力。一一般情况况下，无无领导小小组讨论论都要进进行录像像，然后后评价人人员根据据录像内内容进行行评分。无领导小小组讨论论法的类类型：1根根据讨论论的主题题有无情情境性，可可分为无无情境性性讨论和和情境性性讨论：无情境性性讨论一一般针对对某一个个开放性性的问题题来进行行；情境境性讨论论一般把把应聘者者放在某某个假设设的情境境中来进进行。2根根据是否否给应聘聘者分配配角色，可可以分为为不定角角色的讨讨论和指指定角色色的讨论论：不定角色色的讨论论是指小小组中的的应聘者者在讨论论过程中中不扮演演任何角角色，可可以自由由地就所所讨论的的问题发发表自己己的见解解；指定定角色的的小组讨讨论中，应应聘者分分别被赋赋予一个个固定的的角色。无领导小小组讨论论的优缺缺点：（一）优优点：1具具有生协协的人际际互动效效应2能能在被评评价者之之间产生生互动3讨讨论过程程真实，易易于客观观评价4被被评价者者难以掩掩饰自己己的特点点5测测评效率率高（二）缺缺点1题目目的质量量影响测测评的质质量2对评评价者和和测评标标准的要要求较高高3应聘聘者表现现易受同同组其他他成员影影响4被评评价者的的行为仍仍然有伪伪装的可可能性无领导小小组讨论论的题目目设计：一、无领领导小组组讨论的的原理无领导小小组讲座座旨员工工素质测测评的一一种方法法，目前前流行的的素质理理论包括括素质的的“冰山模模型”或“洋葱模模型”，把人人素质从从里到外外大致划划分成为为内在素素质（态态度、动动机、价价值观等等）、知知识和技技能、外外在行为为三部分分，其中中外在素素质只能能通过外外在行为为来衡量量。二、题题目的类类型（一）开放式式问题（二）两难式式问题（三）排序选选择型问问题（四）资料争争夺型题题目（五）实际操操作型题题目三、设设计题目目的原则则（一）联系工工作内容容（二）难度适适中（三）具有一一定的冲冲突性无领导小小组讨论论的有效效性很大大程度取取决于题题目的设设计，同同时还和和所测量量的能力力要素或或维度有有很大关关第。无无领导小小组讨论论的题目目设计的的一般流流程：一、选选择题目目类型二、编编写初稿稿三、调调查可用用性四、向向专家咨咨询五、试试测六、反反馈、修修改、完完善第三章 培训与与开发员工培训训规划的的概念：它是在培培训需求求分析的的基础，从从企业总总体发展展战略的的全局出出发，根根据企业业各种培培训资源源的配置置情况，对对计划期期内的培培训目标标、对象象和内容容、培训训的规模模和时间间、培训训评估的的标准、负责培培训的机机构和人人员、培培训师的的指派、培训费费用的预预算等一一系列工工作所作作出的统统一安排排。制定培训训规划的的要求：培训规划划作为实实现企业业人力资资源开发发的目标标，满足足员工培培训需求求的活动动实施方方案，其其制定过过程必须须达到以以下几点点要求：1系统统性 2标准性性 3有有效性 44普遍遍性培训规划划的主要要内容：1培培训的目目的 2培训的的目标 3 培训训对象和和内容 4培训的的范围 5 培训训的规模模6培培训的时时间 7培训的的地点 8培训的的费用 9培训的的方法 100 培培训的教教师11计划的的实施制定培训训规划基基本步骤骤：1培培训需求求分析2工工作岗位位说明3工工作任务务分析4培培训内容容排序5描描述培训训目标6设设计培训训内容7设设计培训训方法8设设计评估估标准9试试验验证证教学计划划的内容容：教学目目标、课课程设置置、教学学形式、教学环环节、教教学时间间安排等等教育计划划的设计计原则：1适适应性原原则2针对性性原则33最优优化原则则4创创新性原原则培训课程程的要素素：（一）课程目目标（二）课程内内容（三）课程教教材（四）教学模模式（五）教学策策略（六）课程评评价（七）教学组组织（八）课程时时间（九）课程空空间（十）培训教教师（十一）学员评估培训训成果的的标准评估培训训成果的的标准是是指企业业和培训训管理人人员用来来评价培培训成果果的统一一尺度和和规范。培训效果果的四级级评估：（一）反应评评估反应评估估是第一一级评估估，即是是在课程程刚结束束时，了了解学员员对培训训项目的的主观感感觉或满满意程度度。（二）学习评评估学习评估估是第二二级评估估，着眼眼于对学学习效果果的度量量，即评评估学员员在知识识、技能能、态度度或行为为方式方方面的收收获。（三）行为评评估行为评估估主要评评估学员员在工作作中的行行为方式式有多大大程度的的改变。（四）结果评评估结果评估估是第四四级评估估，通过过对质量量、数量量、安全全、销售售额、成成本、利利润、投投资回报报率等企企业或学学员上司司关注的的并且可可量度的的指标进进行考查查，与培培训前行行进对照照，判断断培训成成本的转转化情况况。制定培训训评估标标准的要要求：（一）相关度度标准的相相关度是是指衡量量培训的的标准与与培训计计划预定定训练或或学习的的目标之之间的相相关性。（二）信度信度是指指对培训训项目所所取得的的成效进进行测试试时，其其测量结结果是长长期稳定定程度。（三）区分度度区分度是是指受训训者取得得的成果果能真正正反映其其绩效的的差别。（四）可行性性可行性是是指在对对培训成成果进行行评估时时，采集集其测量量结果的的难易程程度。撰写培训训效果评评估