企业文化-戴尔文化12651.docx

文档档资源犯的错误误愈多，学学得就愈愈快。 戴尔尔1、塑造出出戴尔公公司文化化的一以以贯之的的要素，许许多都是是在初期期形成的的。在发发展初期期，公司司还在风风险颇高高的阶段段，所以以戴尔会会甄选具具有高度度冒险性性格而又又变通能能力强的的人。戴戴尔在财财务、制制造、信信息技术术等方面面，当然然会延聘聘专业人人士负责责，如果果聘用了了好的人人员，他他们在有有所作为为后，会会带进更更多的优优秀的人人才。戴尔尔从一开开始就以以非常务务实的方方式动作作。戴尔尔常问：“完成这这件事情情最有效效率的方方式是什什么？”如此一一来，戴戴尔杜绝绝了所有有产生官官僚体制制的可能能性，这这种作法法出提供供了学习习的机会会。把产产品卖给给大企业业与卖给给一般消消费者，是是截然不不同的事事。所以以戴尔聘聘用了曾曾经对大大企业进进行销售售的销售售人员，其其他的销销售人员员则专门门负责销销售给联联邦政府府、州政政府、教教育机构构、小公公司或一一般消费费者。这一一切都源源自于“消除中中间人”的基本本设想。2、在一次次电脑展展中，戴戴尔领悟悟到产品品功能和和上市时时间的重重要性。戴尔自自己都还还没搞清清楚，就就已成为为众人的的焦点，这这全是因因为戴尔尔做出创创新的机机器，一一举在竞竞争中拔拔得头筹筹。戴尔尔从原本本可能会会被放在在PCC周刊不不起眼的的第877页，一一跃成为为封面故故事的主主角。3、库存流流通不仅仅是致胜胜的策略略，更是是必要措措施，它它有助于于抵抗原原料的快快速贬值值，而且且现金需需求较少少，风险险较低。4、不管在在哪一个个产业，都都应该及及早找出出潜在的的问题，然然后尽快快修正；另外，在在发展的的过程中中尽早让让顾客参参与，他他们会是是你们最最棒的意意见小组组。不但但要尽早早倾听他他们的意意见，而而且要仔仔细听。5、和竞争争对手比比较起来来，5%的获利利其实偏偏低。但但他们的的成长率率不及戴戴尔。戴戴尔觉得得，在发发展过程程的那个个阶段，戴戴尔比较较需要的的是一个个成长策策略，而而非一个个扩大利利润的策策略。6、一旦现现金善重重新上轨轨道之后后，便可可以赚进进利润，重重新加速速成长的的脚步。因此，戴戴尔公司司新的营营运顺序序不再是是“成长，成成长，再再成长”，取而而代之的的是“资金流流通，获获利性，成成长”，依次次发展。一旦旦建立起起明确的的制度与与评量方方式，就就能够一一眼看出出哪一个个项目营营运不佳佳，进而而视情况况需要来来改变策策略。要推推动利润润和亏损损的管理理。要求求每个营营业单位位都提出出详细的的损益表表后，戴戴尔才明明白，事事实和数数据在管管理复杂杂业务方方面具有有非凡的的价值。壮大成成熟的戴戴尔公司司，成为为一家非非常重视视数据和和损益表表的公司司，而数数据和损损益表，可可说是戴戴尔进行行所有事事情的核核心。7、能从错错误中重重振旗鼓鼓，最重重要的工工具之一一就是沟沟通。8、事情平平顺时，没没有人会会思考：是什么么方式让让戴尔成成功的？为什么么会成功功？而想想要整理理出成功功事件的的因果关关系，比比分析出出失败的的原因来来得困难难。但戴戴尔必须须做到，才才能跻身身全球获获利最高高的公司司之列。9、戴尔以以损益表表为前提提，与拜拜恩合作作，对公公司的营营业结构构做一番番细分；依照这这项分析析，发展展出一套套评定的的公式，判判断业务务项目的的表现，并并且加以以比较，确确认发展展潜能，锁锁定可获获利的重重点，使使之加速速成长。一待确确定了哪哪些部分分表现不不佳，便便会在得得到足够够信息之之后，判判断该如如何改进进；如果果确定无无法改善善，便评评估是否否要降低低亏损，予予以裁除除。如同同其他许许多公司司一样，戴戴尔依照照功能来来组织公公司，分分成产品品发展、融资、市场行行销与产产品制造造等功能能。但戴戴尔这个个功能性性的组织织，其成成长已经经远超过过先前自自设的功功能范围围，而各各项功能能已经自自行其事事了。随随着戴尔尔的长大大，渐渐渐难以一一个整合合的团队队方式来来运作，不不但没办办法以一一致的步步伐前进进，各功功能性的的部门反反倒像战战国诸侯侯般四分分五裂了了。任何何一家公公司若想想要成功功，关键键在于最最高层人人员是否否能分享享权力；高层人人员必须须把重点点放在整整个组织织的发展展，而非非个人的的权力扩扩张。100、规模模大、成成长快的的公司，很很显然不不能采用用传统的的功能性性结构来来分工，也也不能完完全采取取分散型型的管理理模式。功能性性结构往往往造成成各部门门分散运运作，责责任归属属不明；完全分分散则又又成了共共同基金金，不再再是一家家公司了了。所以以必须既既维持功功能的优优越性，又又做到责责任分明明。为达达到上述述目标，戴戴尔创立立了一种种“双主管管”制度。负责财财务、人人事与法法律事项项等职务务的资深深经理，要要与负责责某地区区事务或或某产品品线的管管理人员员分担责责任。常有有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。这其其实是一一种制衡衡的系统统，权责责共享不不但能成成就共荣荣的态度度，鼓励励合作，还还能使得得全公司司都能分分享不同同的观点点与创意意。双主主管制为为全公司司带来极极大的能能量与热热情，戴戴尔把所所有能量量化为行行动，通通过所谓谓的“细分化化”过程来来创造成成长。111、戴尔尔在服务务器市场场的机会会，无异异于最初初在台式式电脑和和笔记本本电脑时时的情形形：经由由提供低低价位的的高效能能产品，快快速建立立市场占占有率，同同时强迫迫对手也也降低他他们服务务器的价价格，打打垮他们们的利润润空间，让让他们没没有余力力补贴其其他产品品的亏损损。122、大家家会问戴戴尔：“你怎么么让你的的员工愿愿意用电电子邮件件？”戴尔回回答：“很简单单，你只只要问他他们有没没有收到到你用电电子邮件件传过去去的通知知就行了了。”没有人人希望自自己漏掉掉信息，对对不对？133、人人人各司其其职，对对结果负负责，重重视事实实与数据据。144、戴尔尔定下规规矩，所所有人都都必须寻寻找并发发展自己己的*人人，这是是工作的的一部分分；这不不只是在在准备移移调到新新工作时时才必须须做的事事，而是是工作绩绩效中永永续的一一环。如何何找到确确实可以以成为明明日领导导者的人人才呢？戴尔公公司找的的是具备备学习者者的质疑疑本质，并并且随时时愿意学学习新事事物的人人。因为为在戴尔尔成功的的要素当当中，很很重要的的一环即即是挑战战传统智智慧，所所以戴尔尔会征求求具有开开放态度度和能提提问思考考的人；戴尔也也希望找找到经验验与智慧慧均衡发发展的人人、在创创新的过过程中不不怕犯错错的人，以以及视变变化为常常态并且且热中于于从不同同角度看看待问题题和情况况，进而而提出极极具新意意的解决决办法的的人。戴尔尔在面试试新进人人员时，第第一件事事就是了了解他们们处理信信息的方方法。他他们能以以经济的的观点思思考吗？他们对对成功的的定义是是什么？如何与与人相处处？他们们真的了了解今日日社会的的商业策策略吗？对戴尔尔的策略略又知道道多少？然后，戴戴尔几乎乎每次都都故意大大力反对对他们的的个人意意见，原原因是戴戴尔想知知道他们们是否具具有强烈烈质疑的的能力，并并且愿意意为自己己的看法法辩护。戴尔公公司需要要的是对对自己能能力有足足够信心心并且坚坚持自己己信念的的人，而而不是觉觉得必须须一味保保持表面面和谐、避免冲冲突的员员工。155、当事事业突飞飞猛进时时，许多多新的工工作会衍衍生附加加责任，而而变得过过于庞大大与复杂杂，连最最有事业业心、最最辛勤的的人都不不得不牺牺牲个人人发展，要要精疲力力竭才处处理得完完工作。一个个让员工工愈来愈愈难以成成功的公公司结构构，完全全没有必必要固守守。公司司的组织织结构必必须有足足够的弹弹性，让让员工得得以共同同演进，而而非反而而阻碍他他们的发发展。以特特定方式式划分出出不同的的事业体体、产品品组织或或功能性性组织，让让新细分分出来的的结构更更易于管管理，更更能把重重心放在在商业契契机上。这种做做法不但但能维持持员工的的满意程程度与成成长，也也能保持持高度的的成长率率。在传传统的做做法里，责责任缩减减，象征征着降职职、不认认同、失失败。在在其他公公司，也也许依据据部属人人数的多多寡，或或为公司司赚钱的的程度来来评估一一个员工工的表现现；而在在戴尔公公司，成成功的宣宣言是：业务成成长太快快，所以以戴尔把把你原先先负责的的部分减减一半。有时侯侯，即使使戴尔把把团队分分为两到到三个新新的单位位，新单单位却可可能比原原本团队队在两年年前的规规模还大大两倍。有一一个做法法能有效效克服员员工的忧忧虑，那那就是不不但要计计划未来来的组织织结构，也也必须与与整个组组织沟通通“未来的的状况”。这样样做，可可以不断断增加组组织性的的调整；而组织织性的改改变是一一点一点点进行，不不是骤然然在某一一天就完完成的。，事实实证明，及及早沟通通，可以以收鼓励励之效，因因为员工工可以先先从个人人的工作作机会及及事业发发展上看看到公司司成长所所带来的的实质改改变。工作作细分化化，完全全与传统统做法背背道而驰驰，但其其逻辑绝绝对合理理：戴尔尔希望优优秀人才才能茁壮壮成长，协协助公司司继续兴兴盛。戴戴尔认为为，若欲欲使员工工的新工工作有意意义，并并且更适适合员工工的专才才，这是是最好的的办法。期待任任何一个个人变成成超，是是绝对无无法产生生附加价价值的，反反倒会招招致失败败。工作作细分化化也有助助于戴尔尔找出自自己的弱弱点，并并因此形形成企业业的策略略。如果果戴尔不不考虑进进行细分分，也许许根本无无法了解解公司在在财务或或行销方方面的不不足；一一旦发现现了这些些问题，或或许便会会发现戴戴尔没有有足够人人力来执执行这些些新的责责任。就就一个制制衡系统统的功能能而言，细细分化是是一种非非常实际际的做法法。其实实，细分分化最大大的好处处是能为为员工创创造新的的机会。当新的的事业创创立，组组织会出出现新的的空缺，而而这能鼓鼓励员工工成长。由于做做了细分分，戴尔尔得以确确定公司司最优秀秀的人才才不会骄骄纵自满满或无聊聊怠惰，与与他们建建立一份份更长久久，而戴戴尔也希希望是更更充实的的关系。166、有问问题产生生的时侯侯，戴尔尔不需要要进行额额外的研研究，也也不用指指派专人人去找出出议题所所在，因因为戴尔尔手边恒恒常拥有有全部信信息，可可以立即即集合相相关的人人，做出出决议，立立即执行行，过程程非常迅迅速。不不容许浪浪费时间间，在一一个决议议上踌躇躇不定。尽管戴戴尔致力力于做出出正确的的选择，但但戴尔相相信，甘甘冒错误误的风险险而抢得得先机，总总比做出出百分之之百正确确的决定定，却比比别人晚晚了两年年要好多多了。然然而，若若没有数数据，不不可能做做出最快快速最正正确的决决定。信信息是任任何竞争争优势的的关键。不过数数据不会会从天而而降，你你必须主主动搜集集。177、要深深入了解解所有事事情发生生的原因因。经由由提出问问题，可可以开户户创意的的新大门门，最终终便有助助于提升升公司竞竞争力。戴尔尔的学习习方法，还还包括在在全公司司各部门门询问同同样的问问题，比比较其结结果的异异同。因因为大家家都在同同一个团团队之下下运作，追追求相同同的目标标，所以以可借此此让全公公司各事事业单位位分享最最好的概概念。如如果其中中一个小小组在中中型企业业市场出出奇制胜胜，创下下佳绩，戴戴尔便会会把他们们的想法法传布给给全世界界的分公公司；而而另一个个小组可可能想出出了针对对大型律律师事务务所进行行销售的的方法，戴戴尔也会会把他们们所学到到的经验验与整个个组织分分享。188、当一一家公司司的所有有人员都都以同样样的方式式思考时时，是非非常危险险的现象象。你可可以鼓励励公司员员工，以以创新的的方式来来思考公公司的业业务、所所处的产产业、顾顾客等课课题。以以不同的的观点来来处理问问题、反反应或机机会，便便可以创创造出许许多新的的机会，得得到新的的理解或或学习。而经由由对公司司营运的的所有层层上提出出疑问，可可以不断断把改进进与创新新注入公公司文化化中。要怎怎么教导导别人，让让他们更更具创新新能力呢呢？一个个很好的的方法是是，要求求他们以以整体的的概念来来处理问问题。戴戴尔一开开始的做做法，便便是请教教顾客：“你真正正希望达达成这件件事情的的方式是是什么？可以用用其他方方式代替替吗？”戴尔与与供应商商商量：、能不不能换一一种做法法？“接着，戴戴尔会试试着想出出超越原原来目标标的截然然不同的的做法。199、戴尔尔的公司司文化不不屑于只只满足现现况，总总是试着着训练员员工，去去寻找突突破性的的新观念念，让他他们在公公司面对对大型的的策略挑挑战时，可可以根据据实际状状况迅即即提出最最佳解决决方案。你必须须经常训训练员工工提问的的能力，要要他们思思考：戴戴尔可以以用什么么方式改改变游戏戏的规则则？哪些些做法可可以让戴戴尔达到到这个目目标，而而其他人人从未想想到过？如果果公司的的发展史史就是以以非传统统智慧为为基础的的成功历历程，更更能激励励员工全全力以赴赴。而营营造出能能敦促员员工以老老板角度度来思考考的环境境，就能能不断发发想出新新的另类类创意，也也赋予员员工更大大的自由由，鼓励励他们冒冒险。200、要鼓鼓励人们们更具有有创新精精神，就就必须让让他们知知道，失失败了也也没关系系。许多多公司说说自己乐乐于见到到创新的的做法，也也期待见见到创新新，但同同时也告告诉员工工：“只要别别搞砸就就行了。”然而，所所谓失败败，有各各种定义义。戴尔尔的事业业本来就就充满了了创新与与实验，因因为戴尔尔所尝试试的许多多事是前前所未见见的事物物。戴尔尔在面临临新的挑挑战时，因因为找不不到相关关的经验验，所以以无法参参照前人人做法。戴尔的的网址就就是最好好的例子子。当戴戴尔刚开开始通过过m销售电电脑时，必必须从头头开始建建构操作作模式，其其中包括括从公司司的不同同部门里里聚集人人员来组组成小组组，接着着以一个个很简单单的问题题为中心心进行组组织。这这个问题题就是：“如何迅迅速确实实地完成成这个任任务？”如果果你认为为现状“已经够够好”，你便便会以如如同后视视镜一般般狭窄的的视野来来进行管管理。而而以现在在的经济济环境来来看，你你未来铁铁定会摔摔得粉身身碎骨。光为了了要保持持竞争性性，就必必须不断断质疑目目前的所所有作为为。211、“自我批批判”的态度度，已深深植戴尔尔公司的的文化中中，戴尔尔随时质质疑自己己，随时时寻找改改进事物物的方法法。戴尔尔试着由由上至下下建立起起这样的的行为模模式，聘聘用具有有开放观观念的人人员，并并且把他他们培育育为领导导者。这这些人在在自己犯犯错的时时侯，必必须能够够接受他他人公开开的反对对或纠正正。这样样可以促促进公开开的辩论论，鼓励励理性的的“能人治治理制度度”。戴尔尔尽量避避免对自自己的成成就过度度自傲。如果戴戴尔开始始觉得自自己功成成名就，便便会把自自己推往往他人的的光芒之之下，终终将黯然然失色。正面面迎接问问题，而而不否认认问题存存在，也也不找借借口搪塞塞。戴尔尔试着用用这种斩斩钉截铁铁的态度度去面对对所有错错误，坦坦白承认认：“戴尔遇遇到问题题了，必必须进行行修正。”戴尔很很清楚，如如果自己己不这么么做，别别人会。戴尔尔的口头头禅之一一是：“不要*。”这话意意思是说说：“不要试试图把不不好的事事情加以以美化。”事情迟迟早会出出现，所所以最好好直接面面对。222、戴尔尔公司不不允许信信息缓慢慢到达。由于戴戴尔处在在分秒必必争的行行业里，因因此必须须通过会会议、电电子邮件件和公司司内部网网络，进进行及时时的“讨论”。早上上发生的的事情，最最迟到下下午就必必须作出出反应。戴尔必必须一年年3655天、一一天244小时具具备最高高的竞争争性，否否则就会会失去主主意。立立即沟通通，以及及立即解解决问题题，是绝绝对必要要的。戴尔尔在开放放的企业业文化中中，大家家可以尽尽情采取取直接的的渠道，得得到所需需的信息息，电子子邮件穿穿梭在传传统的“等级”路线中中的情况况，在整整个组织织中随处处可见。如果任任何人觉觉得只因因为他是是副总裁裁，就应应该只跟跟其他副副总裁讲讲话，戴戴尔便会会打压这这类想法法。过度度僵化的的等级制制度会*信息的的沟通，对对谁都没没有好处处。等级级制度不不但代表表速度慢慢，也暗暗喻着信信息流通通的阻塞塞；它代代表着一一层又一一层的许许可、命命令及控控制。信息息在成形形的最原原始阶段段，并不不是以很很明确清清楚的完完整面貌貌呈现，所所以公司司更必须须鼓励信信息在各各阶层自自由流通通。戴尔尔如果发发现任何何异状，便便会立刻刻询问任任何一个个可能知知道事情情原由的的人。反反之亦然然，任何何员工有有问题时时，也会会知道公公司希望望他能把把问题提提出来，通通过电子子邮件或或在会议议中提出出都可以以。当然然，重点点不在于于规避管管理的责责任。相相反的，直直接的连连结有助助于提供供更多知知识，以以便能以以更快的的速度，进进一步了了解在营营运实际际发生的的状况。233、戴尔尔公司大大部分的的员工都都拥有公公司股权权，这是是员工认认购股权权计划、配股奖奖金还有有退休计计划的结结果。戴戴尔评估估了员工工对公司司的表现现之后，不不但以现现金奖励励，还赠赠送公司司的股票票。不过过在戴尔尔公司还还有另外外一项承承诺。要要成为公公司的老老板，你你必须以以老板的的思维来来思考。当大家家的思考考行事都都像个老老板时，他他们所感感觉到的的个人投投资也就就会更明明显表现现在对公公司的全全心投入入。戴尔尔很惊讶讶为什么么大部分分提供股股份给员员工的公公司，没没有看出出这一项项重点。要让让员工以以老板的的思维思思考，你你必须提提供他所所能够接接受的度度量方式式。戴尔尔公司每每个员工工的奖励励和奖金金制度，都都与企业业的健全全息息相相关。而而戴尔所所学到的的评估健健全度的的最好方方法，就就是“投资资资本回报报法”。听到到全公司司上下热热切讨论论盈亏或或资产负负债表，或或讨论和和思考公公司的投投资资本本回报，而而在决策策时也会会以其为为标准，是是很有意意思的事事。244、一家家所有员员工都是是自律的的“老板”的公司司，在理理论上听听起来好好像很了了不起，但但如果目目标不够够明确，可可能会变变成一片片混乱。这套制制度在戴戴尔公司司能行得得通，全全因为戴戴尔拥有有一贯的的策略，以以及解释释明确的的目标：把学学习视为为一种必必需品，而而非奢侈侈。研究究明确的的现象，以以求得隐隐而未现现解决方方案。如果果失败可可以创造造学习的的机会，就就要乐于于接受。不断断提问即使使对看起起来没问问题的事事物也提提问。与所所有人沟沟通组织织目标。即使使员工实实际上尚尚未拥有有股权，也也要把所所有的员员工当成成老板。一旦他他们真的的拥有公公司，他他们便会会开始注注意整个个大方向向的目标标。荣誉誉感一旦旦能与强强烈的个个人投资资并存，便便会产生生神奇功功效，建建立起更更大的责责任感。让你你的员工工拥有知知识、能能力及权权限，可可以放手手去做他他们最在在行的事事，将其其带到“公司属属于员工工”的最高高境地。戴尔发发现，这这个方式式为公司司带来的的成就，超超过其他他任何的的方法。这是戴戴尔到目目前为止止的心得得。255、戴尔尔公司最最著名的的一点，就就是与顾顾客的亲亲密关系系。公司司初创时时，这种种“直接连连结”让戴尔尔不但在在众多竞竞争者当当中鹤立立鸡群，还还使得戴戴尔有效效分配资资源，以以提供最最高科技技、最新新产品与与最大价价值。把重重点放速速度与服服务的完完整顾客客体验，是是企业竞竞争的下下一道战战线。这种种趋势现现在就看看得出来来了。除除了争取取顾客和和满足顾顾客之外外，你还还得次又又一次让让他们高高兴，这这才能建建立顾客客忠诚度度和持续续公司发发展。戴尔尔发现，要要抓住顾顾客需求求及维持持他们满满意度的的最好方方法，是是建立一一种互惠惠的对话话在关系系。你不不但能知知道哪些些事行得得通，也也能明白白为什么么行得通通。如此此一来，那那些耗资资千万、用才无无数的新新的创意意，便可可以在这这些顾客客中试销销，还能能通过他他们的回回馈，来来了解整整个运作作是不是是方向正正确。266、针对对顾客需需求来设设计产品品或服务务方式，不不只是找找到顾客客要什么么，也不不只是提提供合理理价格与与高性能能产品而而已。更更重要的的是，要要比顾客客自己更更早知道道他们的的需求。怎么么做才能能提早知知道顾客客的需求求呢？想得得到答案案，你只只需要开开口问就就行了。277、顾客客们最在在意的其其实是戴戴尔征询询他们意意见的诚诚意。能能与制造造商有直直接的对对话，要要比被迫迫向别的的商家购购物更能能提高顾顾客的满满意度。顾客客回馈还还能帮助助你由整整个市场场的创意意中获益益。电脑脑业有成成千上万万家公司司，如果果某家公公司有任任何好的的创意，消消费者很很快就会会采用。他们会会问：“你们为为什么不不像某某某公司那那样做？”这是很很好的学学习机会会。没有有人能独独占所有有的好创创意，因因此，学学习与执执行创意意的速度度便是关关键。重重点不在在于你知知道多少少，而是是能以多多开放的的方式和和多快的的速度，来来学习新新创意。与顾客客建立直直接关系系后，除除非你对对他们的的意见充充耳不闻闻，否则则你一定定可以得得到市场场上的最最佳信息息。288、不过过戴尔的的做法远远超越一一般人所所认识的的电子商商务。通通过网络络，戴尔尔提供内内部发展展的种种种技术支支援工具具，顾客客要求的的任何服服务，都都可以在在特殊的的电脑系系统中取取得信息息。比如如说，顾顾客可以以直接与与产品制制造部门门连线，了了解他们们订货的的进度如如何。通通过“*网页页”，他们们也能和和隔夜快快递连线线，确实实知道产产品是不不是已经经寄送出出来了。戴尔尔在公司司的网站站上增加加一种自自戴尔诊诊断的功功能，涵涵盖了数数百种解解决问题题的模式式，以互互动方式式引导顾顾客解决决常见问问题。由由于戴尔尔网络上上技术支支援的比比率渐高高，顾客客们也逐逐渐由电电话求援援转为在在网上求求助。因因此，戴戴尔的技技术人员员便可投投注在较较高价值值的工作作上。在在销售与与技术支支援这两两方面，每每五次网网上服务务可抵一一次电话话服务，每每少通一一次电话话戴尔平平均节省省八美元元。关键键是在尽尽可能没没有品质质落差的的前提下下，缩减减服务顾顾客需求求的时间间与资源源。这有有两条路路可行：一是建建立电子子信息的的双向道道，另一一则是与与顾客面面对面沟沟通。299、你应应该了解解不同顾顾客的不不同需求求，再试试着把他他们的需需求纳入入公司的的策略。你愈能能与他们们连结，你你的服务务与产品品就愈能能被顾客客采用。在任任何情况况下戴尔尔绝不会会出售顾顾客名单单。有些些公司在在出售名名单前会会先取得得顾客同同意，戴戴尔的做做法则非非常简单单：绝不不出售。300、花费费时间亲亲自探访访顾客实实际营运运的地点点后所得得到的概概念，远远胜过邀邀请他们们到“你”的业务务范围。你可以以体会到到他们每每天在营营运上所所遭遇的的问题和和挑战，也也能进一一步了解解他们在在服务他他们自己己的顾客客时，你你的产品品能造成成什么样样的影响响。制造造和产品品发展的的策略，应应该基于于顾客意意见而调调整，这这概念对对戴尔而而言似乎乎是再清清楚不过过了；但但对这个个产业内内的其他他公司而而言，看看来并无无太大功功效。戴戴尔的顾顾客常在在与戴尔尔谈话时时，告诉诉戴尔其其他竞争争的电脑脑公司的的典型反反应：“谢谢你你们的建建议。我我们现在在没有办办法修正正，但等等到下次次我们修修正产品品时，会会试着做做到这些些。”而这一一等，通通常就是是一二年年。相反反的，戴戴尔几乎乎是立即即回应这这些建议议，并融融入戴尔尔的策略略当中。311、产品品和服务务变得更更有价值值。这代代表戴尔尔不再只只是他们们的个人人电脑供供应者，戴戴尔成为为顾客的的信息工工程小组组的一部部分。322、理论论上，一一些很棒棒的创意意，但并并不值得得去追求求，因为为顾客不不感兴趣趣。333、戴尔尔当然会会犯错，也也还真犯犯下不少少错。当当戴尔犯犯下任何何错误时时，至少少可以因因为戴尔尔的顾客客反应比比较迅速速，能因因快速修修正而得得到好处处。戴尔尔通常不不会让所所发现的的损失恶恶化为更更大的问问题。而而戴尔之之所以知知道要快快刀斩乱乱麻，则则仰赖于于顾客所所给的诸诸多宝贵贵建议。戴尔尔也会尝尝试以下下的做法法：着眼眼于整体体大局。以顾顾客所提提供的建建议来经经营公司司。永远远想到结结果。更要要扮演顾顾问的角角色。以学学生自居居。344、与较较少供应应商建立立较紧密密的关系系，是降降低成本本和更进进一步加加速产品品问市速速度的绝绝佳办法法。戴尔尔想出“培养亲亲近关系系，必获获利”这句话话，把投投资资本本回报（RROICC）这套套衡量标标准推用用每一零零部件和和每一供供应商。一旦能能计算出出，向不不同供应应商购买买某零部部件能为为股东带带来的实实际回报报，就会会很明白白，工厂厂距离戴戴尔较近近的供应应商，为为戴尔带带来的RROICC高于工工厂距离离较远的的厂商。很显然然，如果果供应商商离戴尔尔比较近近，运输输成本便便较低。但由于于零部件件价值平平均每星星期降低低0.55到1个个百分点点，与供供应商保保持亲近近关系，不不但代表表戴尔可可以尽快快拿到所所需的产产品，也也可以充充分运用用零部件件成本降降低的好好处。戴尔尔向地区区性供应应商说明明：“戴尔有有全球性性的业务务，也希希望你们们能成为为全球性性的供应应商，供供货给戴戴尔全世世界的工工厂。但但要做到到这样，你你们必须须能发展展出足以以服务全全球戴尔尔公司的的产能。”果然然有效！有家厂厂商一开开始在爱爱尔兰和和戴尔合合作，后后来知道道戴尔要要到马来来西亚建建立一个个制造中中心，便便在戴尔尔位于槟槟榔屿的的工厂旁旁也设立立了一个个工厂。接着又又在戴尔尔在中国国的工厂厂附近开开厂。戴戴尔最近近决定要要拓展得得克萨斯斯州的业业务项目目，这家家公司又又在当地地增加了了一个工工厂。下下一步：巴西。一旦旦你与全全球性的的供应商商合作，那那么在不不同国家家或地区区，由于于对服务务和品质质的期待待不同所所造成的的不一致致，就会会大幅消消失。这这种简化化的过程程，减少少了内部部的迷惑惑，缩短短了生产产程序的的时间，也也为顾客客降低成成本。355、为了了打造和和供应商商的强势势结盟，务务必做到到以下几几点：开发发专家的的才能，加加以投资资。公司司应该想想办法为为顾客和和股东创创造最大大价值，至至于其他他部分，就就去找杰杰出的合合作对象象，由他他们来负负责。保持持单纯。供应商商的数目目愈少，代代表错误误愈少、成本愈愈低、困困惑愈少少，而一一致性愈愈高。维系系亲密的的友谊，以以及更紧紧密的供供应关系系。把供供应商导导入自己己的业务务体系，是是虚拟整整合的标标志。若若能保持持与他们们在地理理上或联联络上的的紧密关关系，会会引导出出更好的的服务、升级的的沟通、较低的的成本，以以及更快快的问市市速度。为双双方共同同的成功功做投资资。保持持明确而而客观的的态度。在合作作关系中中，必须须订出公公司的品品质标准准和瑕疵疵容忍度度，明确确且举细细靡遗，并并且贯彻彻执行。使用具具体的衡衡量标准准，以判判断供应应商在达达到标准准和自我我评量的的制衡系系统上，表表现如何何。这些些关系的的建立，是是公司成成功的基基本要素素；但要要如何运运用这些些关系，使使其成为为竞争优优势的源源头，则则又是另另一桩全全新的课课题。366、当了了解减少少存货的的重要性性之后，首首要之务务，便是是让供应应商摆脱脱以往只只考虑要要运送多多少存货货的观念念。要反反过来鼓鼓励他们们思考，从从他们的的生产线线，经过过自己的的制造线线，再到到上市销销售，这这整个流流程的速速度该多多快。简简单地说说，焦点点必须由由“依计划划来购买买”，改变变为“依（实实际顾客客）订货货量来决决定存货货量”。传统统上依供供给来决决定需求求的模式式，必须须改变为为依需求求来决定定供给量量。关键键在于要要让供应应商取得得他需要要的正确确信息，帮帮助他们们做决定定。要做做到这点点，必须须与供应应商无私私地分享享你公司司的策略略与目标标。“以以信息代代替存货货”供应应商了解解你这样样做的理理由后，他他们的工工作得以以大大简简化。377、由于于戴尔的的制造量量是依顾顾客需求求而定，前前置期通通常在五五天以内内。戴尔尔手边现现有的原原料只有有几天的的存货量量，有的的甚至只只有几小小时的存存量。戴戴尔与供供应商保保持经常常性的沟沟通，让让他们知知道戴尔尔的存货货状况与与补货需需求，与与有些厂厂商甚至至几小时时就联络络一次，让让他们精精确知道道戴尔的的需要。但戴戴尔不只只是注意意提高存存货流通通的速度度而已，戴戴尔出向向价值链链的下游游发展，帮帮助供应应商提高高他们的的速率。确实实了解价价值从何何而来，如如何取得得，才能能正确判判断何时时是与他他人结盟盟的时机机，自己己又该在在何时投投入。由于于戴尔与与顾客关关系紧密密，供应应商能获获知其他他渠道很很难取得得的信息息。但如如果你与与供应商商成为科科技合作作伙伴，对对他们的的设计提提供有意意义的意意见，你你们便能能建立强强而有力力的关系系。要达达成以上上目标的的做法如如下：不可可低估信信息的价价值。与决决策者直直接沟通通。反转转供需的的模式。立即即思考。研究究开发经经费要用用得其所所。连上上因特网网。388、自从从戴尔公公司成为为电脑产产业里认认真争取取市场占占有率的的重量级级战士之之后，很很多人都都问戴尔尔，如何何处理竞竞争局面面。对此此问题，简简单的答答案是：“当你只只拥有个个位数的的市场占占有率，而而竞争对对象都是是大哥级级的人物物时，你你只能尽尽量做到到与众不不同，否否则就任任人宰割割。”399、许多多公司都都太在意意竞争对对手的作作为，因因而受牵牵制；花花太多时时间在别别人身后后努力追追赶，却却没时间间往前看看。把全全副精力力拿来注注意竞争争对手的的作为，只只会让自自己忽略略了自己己最大竞竞争优势势的根源源，也就就是顾客客。今日日成功的的公司或希希望能在在明日致致胜的公公司，是是那些最最接近顾顾客需求求的公司司。400、要想想在任何何产业中中功无不不克，首首先必须须了解其其基本的的经济结结构，以以觅得新新的顾客客机会、新产品品和服务务。如果果要创业业或经营营，而把把经济状状况留到到最后才才考虑，一一定无法法发展出出不可或或缺的顾顾客和产产品策略略。戴尔尔把这些些成功要要素定义义为市场场占有率率的成长长（或说说收入）、获利率率、资产产流动性性（或说说资金流流通）。了解解产业内内的利润润集中区区，也就就是竞争争对手实实际赚钱钱的范围围，这可可以开阔阔视野，看看到新的的机会。先想出出哪一个个对手拥拥有高市市场占有有率、而而且在市市场某特特定区块块获利极极高；再再想想，如如何把对对手这项项优势当当作弱点点。通常常，在面面对猛烈烈的攻势势时，必必得大幅幅降低利利润，否否则无力力招架。戴尔尔把这种种做法称称为“和对手手玩柔道道。”19996年年9月，戴戴尔公司司以非常常具有竞竞争力的的价格，推推出一系系列的服服务器。整个市市场为之之震惊。这项野野心勃勃勃的行动动，重新新建立了了戴尔在在服务器器市场的的地位，而而戴尔现现在已是是全美第第二大的的服务器器供应商商，占有有20的市场场。戴尔尔经由掏掏空竞争争者的利利润来源源，削弱弱了他们们在笔记记本电脑脑、台式式电脑等等市场上上以具竞竞争力的的价格和和戴尔对对抗的能能力。事实实上，戴戴尔七年年前就曾曾在台式式电脑的的市场用用过这个个策略。411、其他他人以为为是缺点点的地方方，往往往是利润润所在。422、对于于戴尔公公司的许许多人员员来说，戴戴尔关于于执行方方式的领领悟，来来自于公公司草创创初期举举办的“顾客权权益推广广会议。”在这些些会议中中，销售售人员成成为他们们顾客的的“权益说说客”，而这这些顾客客经由与与公司内内不同部部门的众众多员工工分享议议题，与与戴尔公公司产生生关连。戴尔在在会中当当场决定定要修正正任何可可能影响响顾客满满意度的的程序。433、要考考虑现存存的所有有变数，包包括顾客客购买行行为、科科技、现现存竞争争状况、潜在竞竞争对手手等改变变，而最最根本的的考虑，是是能不能能以不一一样的方方式运作作。444、强化化自己的的竞争极极限的方方法：l 想想着顾客客，而非非顾着竞竞争l 维维持一种种健康程程度的紧紧迫感和和危机意意识l 把把对手最最大的长长处转变变为缺点点。研究究竞争对对手的游游戏规则则，揭示示对方最最大的长长处来利利用其弱弱点。l 见见机行事事，保持持快速l 当当一个猎猎人，而而不是猎猎物455、戴尔尔认为库库存价值值已被信信息价值值取代，实实体资产产也已由由智慧资资产取而而代之。任何一一家小公公司，都都可以备备有个人人电脑，连连上网络络，因而而具备如如同大企企业一般般的营运运工具。466、以下下各项战战略，在在很多方方面造就就戴尔的的成功。若以这这些战略略为基础础，也能能为你带带来网络络经济之之中的成成功。期待待改变，并并且预作作计划。发展展因特网网。重定定事情的的优先顺顺序。刻意意追求成成长。以虚虚拟方式式整合业业务。