某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案7982.docx

某餐饮管管理公司司绩效考考核管理理体系设设计方案案目 录录第一章 总则1第二章 考核组组织管理理2第三章 考核方方法4第四章 月度、季季度考核核9第五章 个人年年度考核核11第一节个人年年度综合合考核12第二节个人年年度能力力评价14第六章 部门考考核一五第七章 项目考考核办法法16第八章 申诉及及其处理理一八第九章 附则20附录一 管理绩绩效指标标定义表表21附录二 周边绩绩效指标标定义表表22附录三 态度指指标定义义表23附录四 能力评评价指标标定义表表24附录五 能力评评价评分分表设计计及填表表说明29附录六 员工满满意度调调查表32附录七 协作满满意度调调查表33附录八 个人考考核表格格示例34附录九 部门年年度考核核表格示示例37附录十 项目考考核表格格示例38附录十一一：绩效效考核指指标示例例39第一部分分高管管人员关关键业绩绩考核指指标39第二部分分各部部门任务务绩效考考核指标标42第一章 总则适用范围围本方案适适用于xx沙锅餐餐饮管理理（北京京）有限限责任公公司（以以下简称称“公司”）所有有正式员员工，其其中董事事会任命命的高管管人员由由董事会会考核，非非董事会会任命的的高管人人员的绩绩效考核核按照业业绩合同同管理办办法执执行。考核目的的通过考核核将经营营计划落落实为每每一个员员工的具具体工作作，促进进公司经经营目标标的实现现；通过绩效效考核加加强上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作；通过客观观评价员员工的工工作绩效效，帮助助员工提提高自身身工作水水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。考核原则则以提高员员工绩效效为导向向；定性与定定量考核核相结合合；多角度考考核；公平、公公正、公公开。考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：薪酬分配配职务晋升升岗位调动动员工培训训第二章 考核组组织管理理公司薪酬酬与考核核管理委委员会职职责公司薪酬酬与考核核管理委委员会是是公司薪薪酬与考考核管理理的最高高决策机机构。其其职责如如下：负责制订订高管人人员和各各部门负负责人的的考核细细则；审核公司司一般员员工的年年度考核核结果；最终处理理员工考考核申诉诉。公司综合合办职责责公司综合合办作为为公司考考核工作作具体组组织执行行机构，主主要负责责：制订员工工考核管管理制度度的实施施细则；对各项考考核工作作进行培培训与指指导，并并为各部部门提供供相关咨咨询；对考核过过程进行行监督与与检查；通报公司司员工月月度、季季度、年年度考核核工作情情况；对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正与与处罚；协调、处处理员工工考核申申诉的具具体工作作；组织实施施考核，统统计汇总总员工考考核评分分结果，并并严格BBaoMMi；建立员工工考核档档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。经营办职职责公司经营营办作为为部门、项项目考核核工作的的具体执执行机构构，主要要负责：负责部门门、项目目绩效考考核管理理制度的的实施细细则；根据公司司年度经经营计划划，提出出项目、部部门考核核方案，包包括各部部门考核核指标、目目标值、权权重等，考考核管理理委员会会通过后后组织执执行；负责组织织部门、项项目考核核的实施施，汇总总统计部部门、项项目考核核评分结结果，报报综合办办；通报公司司部门、项项目考核核工作情情况；负责部门门、项目目考核最最终结果果的公布布。各部门、项项目负责责人的职职责负责本部部门、项项目考核核工作的的整体组组织及管管理；负责处理理本部门门、项目目关于考考核工作作的申诉诉；负责制定定本部门门、项目目员工的的考核指指标；负责本部部门、项项目员工工的考核核评分及及统计汇汇总；负责对本本部门、项项目员工工的考核核结果进进行反馈馈，并帮帮助其制制定改进进计划，并并对考核核工作情情况进行行通报。为本部门门、项目目人员建建立考核核档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。第三章 考核方方法考核周期期考核分为为月度考考核、季季度考核核、项目目考核和和年度考考核。其其中月度度考核、季季度考核核于月度度、季度度结束后后十日内内完成；项目考考核于项项目结束束后十日日内完成成，年度度考核于于次年一一月二十十日前完完成。不同的考考核对象象考核周周期不同同，详见见下表：表311考核周周期表考核对象象考核周期期公司高管管人员年度考核核经营办、财财务部、综综合办、监监察办等等职能部部门全体体员工，以以及房产产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门中中未参加加项目的的职能人人员季度考核核、年度度考核采购部、店店管部、中中心厨房房、单店店全体员员工月度考核核、年度度考核房产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门负负责人及及参加项项目的业业务技术术人员、证证照管理理员项目考核核、年度度考核考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核三三种。不不同考核核对象在在不同的的考核中中对应不不同的考考核关系系，所有有可能的的考核关关系见表表322。表322考核关关系表考核对象象考核关系系高管人员员直接上级级部门负责责人直接上级级、同级级、直接接下级一般员工工直接上级级、同级级考核考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不不同方面面。个人考核核的考核核维度主主要包括括绩效维维度、态态度维度度、能力力维度。每每一个考考核维度度由相应应的关键键业绩指指标（）组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间应应采用不不同的考考核维度度和不同同的关键键业绩指指标（）。绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，从从以下三三个方面面考核：（1） 任务绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果，每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。具体体参见绩绩效考核核指标示示例。（2） 管理绩效效：体现现管理人人员对岗岗位管理理职能的的发挥。指指标定义义详见附附录一。（3） 周边绩效效：体现现相关部部门（或或相关人人员）团团队合作作精神的的发挥。指指标定义义详见附附录二。态度：指指被考核核人员对对待工作作的态度度。态度度考核分分为：积积极性、协协作性、责责任心、纪纪律性。指指标定义义详见附附录三。能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。指指标定义义详见附附录五、六六。关键业绩绩指标（）设立的原则可控性：指标能能够测量量或具有有明确的的评价标标准，必必须为被被考核人人所能影影响； 当期可测测量性：指标能能够测量量的最短短周期应应与考核核期一致致；重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司绩绩效有直直接影响响的关键键指标，一一般为336个；一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完完成上一一级目标标为基准准； 挑战性：指标值值应综合合考虑历历史绩效效、未来来发展预预测、同同行业竞竞争对手手的绩效效确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；民主性：所有考考核指标标值的制制定均应应由上下下级人员员共同商商定，而而不是由由上级指指定。双双方无法法达成一一致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。关键业绩绩指标的的设立在考核期期初，被被考核人人的直接接上级根根据公司司和本部部门的计计划要求求、被考考核人岗岗位职责责规定的的工作任任务，与与被考核核人共同同协商制制定被考考核人当当期工作作计划和和目标；直接上级级与被考考核人共共同协商商将当期期工作计计划和目目标转化化为考核核指标，其其中绩效效指标可可参照绩绩效考核核指标示示例中中的定义义或根据据实际情情况定义义新指标标，报上上一级主主管领导导审批后后实施；工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核人及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后方方可生效效。关键业绩绩指标的的权重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。指标的权权重一般般不低于于5%，过过低则难难以在全全部指标标中体现现其作用用；指标标之间的的权重差差异最好好不低于于5%，以以体现不不同指标标之间重重要性的的差异。“一票否否决”指标：对特别别关键，影影响全局局性工作作成果的的指标可可设立为为一票否否决指标标，即如如果某项项关键指指标未按按标准完完成，无无论其它它指标是是否完成成，本周周期内的的考核总总体得分分都视为为0分。考核记录录考核期初初，直接接上级向向被考核核人说明明其考核核维度、指指标和权权重，由由双方讨讨论认可可。同时时，各考考核主体体对被考考核人的的考核维维度和指指标充分分了解，建建立日常常考核台台帐，将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。考核结果果确认定量指标标的考核核结果确确认定量指标标的考核核结果直直接根据据被考评评人该项项指标实实际完成成情况与与该指标标的权重重确定。考核结果果（各项项考核指指标分值值×相应权权重）定性指标标的考核核结果确确认定性指标标按照“A：超超出目标标、B：达到目目标、CC：接近近目标、DD：远低低于目标标”等四个个标准来来进行评评分，每每个标准准对应一一段相应应的分值值范围，总总体分值值范围为为01200分，评评分时以以5分为为一个单单位进行行打分，考考核结果果的具体体定义和和对应关关系见表表333。表333 定定性指标标评分等等级定义义表考核得分分120 1005100 - 99085 - 70065 - 0标准A：超出出目标B：达到到目标C：接近近目标D：远低低于目标标定义实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得特别出出色的成成绩实际表现现达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，有明明显不足足或失误误实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有重大失失误考核结果果的分布布一般员工工个人绩绩效考核核结果按按部门或或项目分分组，各各组按照照最终考考核得分分进行排排序后分分为优、良良、中、基基本合格格、不合合格五个个等级，组组内人员员考核结结果应参参考表334所所列的比比例进行行强制排排序，使使各员工工的考核核结果尽尽可能接接近正态态分布（见见图1），以以拉开考考核结果果，真正正起到奖奖优罚劣劣的作用用。部门负责责人考核核结果不不进行强强制排序序，其考考核结果果按表44直接划划分为优优、良、中中、基本本合格、不不合格等等5个等等级，按按薪酬酬管理体体系设计计方案中中规定的的考核系系数计算算绩效工工资。各部门考考核结果果不进行行强制排排序，按按照表335根根据实际际得分评评定等级级。优 良良中基本合合格 不不合格高 考考核分数数 低低图1 考考核结果果参考分分布图表344考核结结果强制制分布对对照表（参参考）综合评定定等级优良中基本合格格不合格强制分布布比例510%一五200% 其余一五200%510%表355考核结结果与评评定等级级对照表表（参考考）考核得分分110120010511009511058599585综合评定定等级优良中基本合格格不合格第四章 月度、季季度考核核月度、季季度考核核维度各级部门门负责人人部门负责责人的月月度、季季度考核核只从绩绩效纬度度进行考考核，包包括任务务绩效和和管理绩绩效，其其权重见见下表：表411各级级部门负负责人（包包括副职职）考核核维度、权权重表考核维度度季度考核核权重考核人任务绩效效关键业绩绩指标70%直接上级级月度、季季度工作作计划（重重要任务务）管理绩效效工作任务务管理30%人员管理理其他员工工其他员工工的月度度、季度度考核从从任务绩绩效和态态度两个个纬度进进行考核核，其权权重见下下表：表422其他他员工考考核维度度、权重重表考核维度度季度考核核权重考核人任务绩效效关键业绩绩指标80%直接上级级月度、季季度工作作计划（重重要任务务）态度20%月度、季季度考核核流程月度、季季度考核核流程包包括以下下几个步步骤：启动考核核：各部部门负责责人在期期初启动动考核工工作。上上期的考考核评定定和下期期工作计计划确定定一起启启动。确定任务务绩效目目标（4） 在期初五五日以内内（遇节节假日、双双休日顺顺延），直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就当当期主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核表（参参见附录录八）。对对于易量量化的考考核内容容采用335个个关键绩绩效指标标进行考考核（参参见附录录十一：考核指指标示例例），对对于不易易量化考考核的内内容采用用对月度度、季度度工作计计划（重重要任务务）进行行考核评评价的方方式，然然后确定定要求达达到的目目标值和和各个计计划或任任务的权权重。确确定后双双方各持持一份，作作为本月月度、季季度的工工作指导导和考核核依据。（5） 计划执行行过程中中，考核核双方及及时沟通通。被考考核人直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核表，并并向上一一级主管管报请批批准。收集资料料，确定定考核结结果考核期结结束后，各各有关部部门提供供考核期期间公司司财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核表中中考核评评分部分分。统计汇总总考核结结果各部门负负责人收收集本部部门被考考核人的的评分资资料，综综合办收收集公司司的考核核评分资资料，汇汇总考核核结果。审批考核核结果各部门负负责人的的考核结结果由公公司总经经理质询询、审批批；各部部门其他他人员的的考核结结果由公公司主管管领导质质询、审审批。考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级明确指指出被考考核人的的成绩、优优点及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。月度、季季度考核核结果的的用途月度、季季度考核核结果直直接影响响月度、季季度的绩绩效工资资，间接接影响年年度考核核结果。考考核结果果对于薪薪酬的具具体影响响见薪薪酬管理理体系设设计方案案。调动新岗岗位的员员工，试试岗期间间不进行行考核，其其考核结结果视为为中，试试岗期满满后参加加考核。第五章 个人年年度考核核个人年度度考核对对象年度考核核对象为为除以下下员工以以外的公公司所有有员工：新入职职员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经公公司批准准可以不不参加年年度考核核。所有有不参加加年度考考核的员员工其考考核结果果视为“中”。其中：公公司总经经理的年年度考核核由董事事会考核核，公司司其他高高管人员员的年度度考核由由公司总总经理考考核，均均按照绩绩效合同同管理办办法执执行。个人年度度考核维维度年度考核核是在对对个人全全年各月月、季、项项目考核核结果的的基础上上，考虑虑个人的的周边绩绩效和部部门年度度考核结结果，总总结得出出个人年年度综合合考核结结果。同同时，为为了对员员工的素素质及发发展潜力力进行评评估和跟跟踪，增增加能力力维度的的考核，但但能力评评价结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，只只是作为为员工自自我发展展和选拔拔员工的的一项重重要依据据。个人年度度考核流流程每年元月月110日日，综合合办组织织公司内内部周边边绩效考考核。各部门负负责人在在每年元元月100一五日日汇总被被考核人人的评分分。薪酬与考考核管理理委员会会组织各各部门负负责人在在每年元元月100一五五日进行行年度绩绩效质询询会对其其考核结结果进行行质询。其他员工工的考核核结果报报公司主主管领导导质询、批批准，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。元月200日前各各部门将将考核结结果报公公司综合合办，综综合办确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，由由薪酬与与考核管管理委员员会批准准后执行行直接上级级将考核核结果与与奖惩决决定反馈馈给被考考核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。考核人于于下一考考核年度度跟踪被被考核人人改进计计划的落落实情况况。第一节个人年年度综合合考核第二条 个人年度度综合考考核的维维度与权权重针对不同同的考核核对象，考考核维度度与权重重不同。公司高管管表511 公公司高管管人员考考核维度度、权重重表考核维度度考核人年度考核核权重绩效合同同得分董事会或或总经理理90%周边绩效效同级10%部门负责责人表522 部部门负责责人（不不含部门门副职）考考核维度度、权重重表考核维度度考核人年度考核核权重年度部门门考核值值经营办30%月度、季季度个人人及项目目考核平平均值综合办60%周边绩效效同级10%一般员工工（部门门副职相相同）表533一般般员工考考核维度度、权重重表考核维度度考核人年度考核核权重年度部门门考核值值经营办10%月度、季季度个人人及项目目考核平平均值综合办90%第三条 个人年度度综合考考核结果果的用途途个人年度度综合考考核结果果主要作作为职务务等级、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、岗岗位职务务聘任、培培训等工工作的依依据。依据考核核结果的的不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：职务等级级升降表现优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度综合合考核为为“优”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度综合合考核为为“不合格格”或者连连续两年年考核为为“基本合合格”的员工工将被解解除劳动动合同或或待岗。工资等级级升降年度综合合考核为为“优”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档，但但已达到到本岗位位最高档档次工资资水平的的，则不不再上调调；年度度综合考考核为“基本合合格”的员工工岗位工工资下降降一档，但但已达到到本岗位位最低档档次工资资水平的的，则不不再下调调。年终奖分分配在年终奖奖分配时时，不同同的考核核结果对对应不同同的考核核系数，详详见薪薪酬管理理体系设设计方案案。岗位职务务聘任年度综合合考核为为“优”的员工工，优先先列为聘聘任对象象。培训针对考核核成绩，公公司可以以提供不不同的、有有针对性性的培训训。年度度综合考考核为“优”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“基本合合格”的员工工，由综综合办结结合部门门主管对对其进行行针对性性强化培培训，帮帮助员工工改善绩绩效。第二节个人年年度能力力评价第四条 能力定义义指被评价价人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。不不同评价价对象的的评价主主体、能能力指标标不同。能能力评价价分为：团队合合作、团团队发展展、战略略思考能能力、分分析和决决策能力力、计划划和组织织能力、解解决问题题能力、创创新能力力、影响响能力、口口头沟通通能力、书书面沟通通能力、员员工评估估、员工工辅导、激激励、授授权、工工作效率率、应变变能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录四。评价目的的年度能力力评价是是为了对对员工的的素质及及发展潜潜力进行行评估和和跟踪，评评价结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，作作为员工工自我发发展和选选拔员工工的一项项重要依依据。评价关系系表544 评价价关系表表评价对象象评价关系系各部门负负责人（包包括部门门副职）直接上级级、同级级、下级级评价一般员工工直接上级级、部门门同级评评价第六章 部门考考核部门绩效效考核目目的部门绩效效考核是是为了衡衡量整个个部门的的工作绩绩效，以以补充个个人绩效效考核只只针对个个人职责责，不对对个人职职权外的的工作进进行考核核的局部部性。通通过部门门绩效考考核，可可以促进进从部门门负责人人到一般般员工都都充分重重视部门门直到整整个公司司的整体体绩效。部门绩效效考核将将作为个个人年度度综合考考核的内内容，针针对不同同的考核核对象，以以不同的的权重计计入个人人年度综综合考核核结果中中。考核周期期部门考核核为年度度考核，于于次年一一月十五五日前完完成。考核关系系经营办为为部门考考核的负负责人。考考核期初初，经营营办在分分析上一一考核期期公司业业绩状况况和本期期经营目目标的基基础上，提提出当期期各部门门考核指指标、权权重等方方案，薪薪酬与考考核管理理委员会会审批通通过后执执行。考核流程程考核流程程与办法法可参见见个人年年度考核核。考核维度度及权重重部门考核核维度及及权重见见下表：考核维度度考核人年度考核核权重任务绩效效指标考考核经营办90%满意度调调查经营办10%部门任务务绩效指指标可参参照绩绩效考核核指标示示例中中的定义义或根据据实际情情况定义义新指标标，报上上一级主主管领导导审批后后实施。满满意度调调查包括括员工满满意度调调查及协协作满意意度调查查（调查查表见附附录六、七七），由由经营办办组织公公司员工工和部门门填写。第七章 项目考考核办法法项目考核核对象此处所指指项目包包括房产产部的寻寻址项目目、工程程部的装装修项目目和技术术中心的的技术开开发项目目，因此此，参加加项目考考核的对对象包括括房产部部、工程程部、技技术中心心的负责责人、参参与项目目的全体体业务技技术人员员以及经经营办的的证照管管理员。考核周期期项目考核核周期按按每个项项目自身身周期进进行考核核，考核核时间为为每个项项目结束束后100日内。考核组织织项目考核核由公司司项目评评审委员员会作为为考核主主体，经经营办为为具体组组织部门门。项目评审审委员会会由房产产部、工工程部、店店管部、单单店、技技术中心心等业务务部门负负责人、相相关技术术业务人人员或外外聘专家家组成，主主要负责责：负责项目目难度系系数的确确定、项项目考评评工作的的组织、指指导和监监督管理理；负责对项项目质量量、进度度及安全全等方面面的检查查工作；负责对项项目考评评工作中中不规范范行为进进行纠正正；会同经营营办对项项目考评评结果进进行初步步审核，形形成建议议报告报报薪酬与与考核委委员会审审批；协助做好好项目时时间进度度、项目目经费、项项目质量量要求、项项目工时时等项目目计划等等内容的的确定工工作；负责组织织项目建建设过程程中关键键技术难难题的解解决及技技术协调调工作；项目考核核指标及及权重表711 项目目考核指指标权重重表考核维度度考核人年度考核核权重项目质量量评审小组组40%项目进度度控制评审小组组20%项目经费费控制评审小组组30%项目效益益评审小组组10%不同类别别项目的的考核指指标及权权重不同同，在项项目立项项时由考考核双方方根据项项目计划划确定。项目考核核流程项目立项项时，项项目评审审委员会会就项目目的重要要性、项项目周期期、项目目潜在效效益、技技术难度度、技术术复杂性性、项目目紧迫性性等几个个方面因因素对项项目进行行预先评评审，确确定项目目难度系系数。经营办就就各项目目特点并并结合公公司经营营需求，组组织项目目评审委委员会、财财务部等等相关部部门，对对该项目目经费投投入、项项目周期期、参加加项目人人数、项项目人员员技术水水平、质质量要求求等指标标进行制制定并确确定项目目的考核核指标。项目结束束10日日内，项项目评审审委员会会就项目目完成情情况进行行评审，确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，报报考核管管理委员员会批准准执行。房产部、工工程部、技技术中心心负责人人的个人人考核结结果为本本部门所所有项目目考核结结果的平平均值。项目成员员的个人人考核项目成员员由该部部门负责责人或项项目负责责人对其其进行考考核，考考核周期期与项目目考核周周期相同同，考核核指标根根据在项项目计划划时确定定的工作作任务与与目标确确定，于于项目结结束后110日内内由该部部门负责责人或项项目负责责人进行行考核。考核结果果的用途途项目考核核结果直直接作为为发放项项目奖的的依据，详详见薪薪酬管理理体系设设计方案案。第八章 申诉及及其处理理申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向综合合办申诉诉。公司司薪酬与与考核管管理委员员会是员员工考核核申诉的的最终处处理机构构。综合合办是薪薪酬与考考核管理理委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由综合合办负责责调查协协调，提提出建议议。提交申诉诉员工以书书面形式式向综合合办提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、所所在部门门、申诉诉事项、申申诉理由由。申诉受理理综合办接接到员工工申诉后后，应在在五个工工作日做做出是否否受理的的答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。受理的申申诉事件件，首先先由综合合办对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工直接上上级、共共同上级级进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，上上报公司司薪酬与与考核管管理委员员会处理理。申诉诉表格见见表81及表表822。申诉诉流程如如下：员工对考核结果有异议提交申述表综合办调查情况N是否受理解释原因YN能否进行协调Y协调解决上报考核管理委员会处理表811 员工工申诉表表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项 （ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容容接待人申诉日期期表822 员工工申诉处处理记录录表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项 （ ）考核核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容容面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注：第九章 附则考核过程程文件（考考核评分分表、统统计表）由由综合办办严格BBaoMMi，考考核结果果只由直直接上级级反馈到到被考核核人，不不对其他他人公布布。本方案由由经营办办配合综综合办提提出制订订、修改改建议，公公司总经经理办公公会审核核，由公公司薪酬酬与考核核管理委委员会审审批。本方案由由公司综综合办负负责解释释。本方案实实施后，与与本方案案有抵触触的规定定一律以以本方案案为准。本方案自自颁布之之日起实实施。附录一 管理绩绩效指标标定义表表A：超出出目标B：达到到目标C：接近近目标D：远低低于目标标工作任务务管理工作安排排非常合合理，工工作完成成非常出出色工作安排排合理，绝绝大部分分工作按按时、按按质完成成工作安排排不够合合理，工工作没有有完全完完成工作安排排非常不不合理，工工作完成成很差人员管理理员工的工工作与其其能力非非常匹配配，非常常善于调调动员工工的积极极性，对对员工的的评价、奖奖惩十分分合理员工的工工作与其其能力比比较匹配配，善于于调动员员工的积积极性，对对员工的的评价、奖奖惩合理理部分员工工的工作作与其能能力不匹匹配，有有时不能能调动员员工的积积极性，对对员工的的评价、奖奖惩偶尔尔有不合合理之处处很多员工工的工作作与其能能力不匹匹配，基基本不能能调动员员工的积积极性，对对员工的的评价、奖奖惩很不不合理附录二 周边绩绩效指标标定义表表A：超出出目标B：达到到目标C：接近近目标D：远低低于目标标协作及时时性其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，每每次及时时响应,解决问问题远低低于预期期时间,协助工工作完成成后，每每次都及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，多多数及时时响应,解决问问题在预预期时间间内, 协助工工作完成成后，多多数能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，少少数及时时响应,解决问问题超出出预期时时间,协协助工作作完成后后，偶尔尔能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，从从不及时时响应,对于需需协助解解决的问问题根本本不处理理,协助助工作完完成后，从从来没有有及时将将完成情情况反馈馈到要求求协助部部门/人人员服务质量量其他部门门对协助助工作结结果非常常满意其他部门门对协助助工作结结果比较较满意其他部门门对协助助工作结结果不太太满意其他部门门对协助助工作结结果很不不满意附录三 态度指指标定义义表A：超出出目标B：达到到目标C：接近近目标D：远低低于目标标积极性长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心工作有强强烈的责责任心工作有较较强的责责任心工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守守工作的的规定和和标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求不严严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差附录四 能力评评价指标标定义表表此部分由由若干项项目组成成，每个个项目包包括几个个指标，请请对每个个指标打打分填写写在相应应栏内。A：超出出目标B：达到到目标C：接近近目标D：远低低于目标标人际交往往能力关系建立立：ABCD易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系较为自我我，不易易与他人人建立长长期关系系刚愎自用用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作作：ABCD善于与他他人合作作共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他他人合作作共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作作精神不不强，对对工作有有影响不能与他他人很好好合作，独独断专行行解决矛盾盾：ABCD巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾能够解决决已发生生的矛盾盾，不致致对工作作产生大大的负面面影响解决矛盾盾手法生生硬，影影响工作作顺利进进行遇到矛盾盾不知如如何解决决敏感性：ABCD对他人较较关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他他人，体体谅他人人，领会会他人的的请求，有有时帮助助想办法法解决有时能关关心他人人，体会会人的苦苦衷不太关心心他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展展：ABCD易于与他他人沟通通，积极极促进团团队协作作，在团团队中是是自然的的核心人人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据据公司要要求努力力促进团团队的协协作和沟沟通，使使工作顺顺利开展展尚能与人人合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人人协调说服力：ABCD能够表述述自己的的主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服别人接接受某一一看法与与意见能说服下下级、同同事、上上级接受受某一看看法与意意见说服别人人比较困困难无法说服服别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让A：超出出目标B：达到到目标C：接近近目标D：远低低于目标标应变能力力：ABCD待人处世世很灵活活，善于于审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世世较灵活活，能够够根据公公司要求求，认可可公司变变化所带带来的冲冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的的变化或或角色的的转变不不太适应应，工作作开展有有困难待人处世世刻板，适适应性差差影响能力力：ABCD能积极影影响他人人的思维维方式和和发展方方向能以自己己积极的的言行带带领大家家努力工工作有时能影影响他人人对他人几几乎无影影响力或或完全操操纵利用用他人领导能力力评估：ABCD能合理评评价他人人的技能能和绩效效，使下下属心服服口服